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很多企业或机构由于用不好新媒体很着急，这种心情可以理解。解决之道的关键在于，相关人员能够静下心来好好研究新媒体，并不断尝试着运用新媒体，这样才能不断提高使用新媒体的水平。
罗辑思维被多数人认为是一个自媒体。有趣的是，创始人之一的罗振宇——原中央电视台多档热播节目的主持人并不将罗辑思维定位为自媒体，而是定位为“移动互联网时代的知识服务商”，这一点值得我们认真思考。
罗辑思维也可以说是互联网知识社群，包括微信公众订阅号、知识类脱口秀视频及音频、会员体系、微商城、百度贴吧、微信群等具体互动形式。
“只有抱着强烈的愿望，使出浑身的力量，神才会帮你。”——这是罗辑思维前出品人申音最欣赏的一句话，出自稻盛和夫所著的《干法》一书。虽然后来申音与罗振宇由于某些原因分道扬镳，但罗辑思维最初的商业成功不仅仅是罗振宇一个人的功劳，还得益于申音所具有的卓越的互联网运作能力。如果说罗振宇负责把互联网思维讲出来，申音就是负责把互联网思维干出来。
罗辑思维总结了五点“干法”或“心法”：第一，用死磕自己唤醒尊重；第二，用情感共鸣黏住用户；第三，用人格思维凝结社群；第四，用势能思维建立品牌；第五，用社群力量拓展边界。
2013年，在微信最火的时候，罗辑思维一年就将其微信公众账号（如图1-5所示）的粉丝数涨到110万，这与罗振宇在微信上坚持每天早上6:30推送60秒语音密不可分（如图1-6所示）。
图1-5 罗辑思维微信公众账号
图1-6 罗振宇每天早上6:30 微信推送的语音
很多人无法理解的是，为何罗振宇的微信语音非要达到60秒。但在罗振宇看来，60秒代表一种仪式感，代表对用户的尊重，通过“死磕”和“自虐”获得用户发自内心的尊重与信任。
罗辑思维率先尝试互联网收费模式，在可以自由选择成为缴费会员或不成为会员依然可免费获得绝大部分资讯时，第一次仅仅6个小时，罗辑思维就募集到会员费160万元，第二次24小时罗辑思维即入账会员费800万元，实在令人称奇。
罗振宇后来尝试在优酷开播个人脱口秀视频节目，也赢得不少人气。在这些铺垫之下，罗辑思维又在尝试进军准电商平台，其微店“逛商城”中就有“店铺主页”的链接，打开后如图1-7所示。
图1-7 罗辑思维微信中的店铺页面
在其店铺里，我们至少已经看到精神食粮（图书）、生存处方（课程）、逼格工场（艺术品）及吃货天堂（农产品）四类商品。
可以看出来，罗辑思维在粉丝积累到一定程度后，既在会员费收取上取得成功，并在拓展发展空间上做出了有益的尝试。
以前还没见过哪项公益活动像“冰桶挑战”这么热闹的。“冰桶挑战”全称为“ALS冰桶挑战赛”（ALS Ice Bucket Challenge），要求参与者在网络上发布自己被冰水浇遍全身的视频，然后该参与者便有资格点名邀请他人来应战。该活动规定，被邀请者要么在24小时内接受挑战（浇冰水），要么为对抗“肌肉萎缩性侧索硬化症”（ALS）捐出100美元。该公益活动的目的是让更多的人了解被称为“渐冻人”的“肌肉萎缩性侧索硬化症”这一罕见疾病，同时募到善款以医治患者。
“冰桶挑战”从国外传到国内，各行各业的人士积极参与，使这一活动获得异乎寻常的传播与参与效果。在国内，刘作虎、周鸿祎、徐小平、牛文文、雷军、李彦宏、罗振宇、章子怡及韩庚等一大批公众人士积极参与。
令人意想不到的是，“冰桶挑战”还让活动从名人之间的挑战，迅速扩展成为了媒体（新华社、央视及人民日报等）微博的小编、政府机构微博小编、传统企业（中粮等）高管、草根之间的全民爱心接力，越来越多的旁观者变成了参与者。
这个活动自2014年8月17日传到中国，至21日21：00，“冰桶挑战”这一话题在新浪微博的阅读量已超过10亿次，慈善机构5天获得人民币268万元的捐款，善款数额超过2013年全年。
以前，一提到公益活动，几乎跟捐款、捐物直接关联上。而在“冰桶挑战”中，公益活动与新媒体话题实现了结合，公众人物一旦参与了话题实际上就参与了公益活动，各界名人的踊跃参与最终形成一股全民公益潮（如图1-8所示）。
图1-8 部分公众人物参与“冰桶挑战”活动
“冰桶挑战”除了规则设计别出心裁之外，更重要的是这个活动利用了诸如微博、视频网站、短视频应用等新媒体平台，进行了全民动员式的传播，产生了接力效应，充分体现了基本的新媒体思维。
在“冰桶挑战”活动推广中，新媒体的作用至少表现在以下四个方面。
第一，发起挑战者自己先完成浇冰行为，然后将录制的视频分享到微博上，并向其他好友发起挑战，成为这项活动的一个个火种。
第二，网友对第一点提到的视频进行传播与讨论，并不断提醒被挑战者早日做出响应，同时不断提示寻找其他新的被挑战者，促使该事件的进一步扩散。
第三，被挑战者在微博上进行接力响应，要么声明接力迎接挑战，要么声明捐款。当然，不少参与者既浇了冰水，也捐了善款。
第四，被挑战者将自己接受挑战浇冰水的过程录制下来，分享到视频网站或短视频应用平台，然后发微博进行新一轮挑战。
苏宁原来叫“苏宁电器”，后来改名为“苏宁云商”。从改名上可以看出，苏宁是自己革自己的命，把“电商”从一个部门层面提升到整个企业层面。当然，改名前后，苏宁不仅显示出转型的决心，还显示出更大的雄心。
苏宁将自己的发展分为八个阶段：1990-1993年为第一阶段，企业创立，树立品牌；1994-1996年为第二阶段，空调专营，行业第一；1997-1999年为第三阶段，壮大规模，起步连锁；2000-2002年为第四阶段，综合电器，探路连锁；2003-2005年为第五阶段，开发提速，全国布局；2006-2008年为第六阶段，连锁升级，稳健发展；2009-2010年为第七阶段，三年攻略，行业领先；2011年至今为第八阶段，科技转型，智慧苏宁。
我感觉，苏宁最后两个阶段较好地体现出新媒体时代的转型过程。2009年，苏宁营销进行变革，随着电商的冲击，其于2010年2月上线了自己的电商网站——“苏宁易购”。2013年2月，苏宁更是“大动干戈”，彻底革命，正式公布了新模式、新组织、新形象，标志着行业革命性的“云商”模式全面落地。
后来，苏宁又迅速切入O2O、大数据、云计算及智能物流等领域，目前形成了“一体、两翼、三云、四端”的互联网战略发展路线。
“一体”是指要坚守零售本质。不管零售业态怎么变、渠道怎么变，苏宁始终坚守顾客服务、商品经营的零售本质，并充分利用互联网、物联网、云计算等新工具，创新商品经营模式和顾客服务方式，实现科技零售和智慧服务。
“两翼”是指打造线上与线下（Online To Offline，O2O）两大开放平台。线上是苏宁云平台，向全社会开放企业前后台资源，建立品牌商品与品质流量的良性互动；线下是苏宁云店，围绕本地生活全面开放，集展示、体验、服务、引流、销售于一体，营造城市生活的空间、顾客服务的场景（如图1-9所示）。
图1-9 苏宁的“一体”及“两翼”
“三云”是指围绕零售本质，把零售企业的“商品、信息和资金”这三大核心资源社会化、市场化，建立面向供应商和消费者以及社会合作伙伴开放的物流云、数据云和金融云。苏宁董事长张近东指出，企业资源云化，既是观念的突破，也是技术的突破，更是企业商业模式和盈利方式的突破。
“四端”是指围绕O2O两翼平台，因时因地因人，融合布局POS端、PC端、移动端、电视端。这样，就相当于把互联网的门店开在商场、小区、写字楼，开到用户的办公室、家里和口袋里，开在销售、客服和物流人员的手中。
其实，苏宁还有许多大动作出乎人们的意料。例如，2013年10月，苏宁云商出资2.5亿美元投资PPTV，投资额占到PPTV总股份约44%，成为第一大股东。同时，苏宁还想开办苏宁银行，并欲进军互联网金融。此外，苏宁还创有苏宁硅谷研究院，把主要研究方向定位在搜索、大数据、高性能计算等前沿技术及未来商业模式探索上。
由此可见，苏宁在新媒体时代转型的决心是坚决的，行动是迅速的，可谓雄心勃勃，翻天覆地。