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华盛顿的“公关高手”史密斯说：“最好的说服别人和你站在一起的办法是什么呢？不是强调你和他的不同，而是找出你们之间的相同之处。”人们形成合力共同做事的基础就是“共同目标”。这个道理特别简单，并不需要我们格外强调管理者就可以明白。然而，问题总是会出现在“目标的建立阶 段”。
战国时期，秦国独强，其余六国都打不过它，那么，只能联合起来才有战胜的机会。但为什么始终联合不起来呢？历史学家就评论：“六国破灭，非兵不利，战不善，弊在赂秦。”一句话就讲到了关键处——互不合作，是六国皆败的根源。他们虽有同样的心思，却没有建立共同的目标。如果当时六国齐心协力，抛开内斗，一致对秦，秦国想统一中原势必非常困难，很可能就完不成如此伟业。
我曾对一家企业的副总裁说过这么一句话：“团队最基本的定义，就是一群人有了共同目标，然后，聚在了一起。”为什么每年全世界有超过4000万的新公司成立，其中90%的公司超不过3年便烟消云散了呢？它们中的大多数都是因为没有找到共同目标就匆忙地走到了一起。有的人想试试看，有的人则纯粹是碰运气。这样的企业不倒闭才怪！
只有树立了共同目标，企业才能生存下去。也只有找到了共同目标，管理者才能引领团队，成为一群人当之无愧的首领。
1. 你的目标，也是大家的目标
我受邀带着机构的各级主管们去听史密斯的讲座。他把讲堂设在了华盛顿大学的一间宽敞的大教室中，里面坐了许多在各家企业从事公关还有管理工作的人。史密斯一开始就举了一个狗和兔子的例子。
猎狗十分凶猛，它将兔子赶出了窝，一直在后面追赶，但就是抓不到兔子。主人很不满意，把猎狗叫过来训斥道：“那只兔子比你的个头小，你却赶不上它！”猎狗很无奈，回答说：“你说得轻巧！我只是为了完成你交给的任务，而它却是为了活命啊！”
讲完这个故事，史密斯简单总结道：“目标不一样，动力就不同。”企业家听到这里就要注意了——你和员工的目标不一致，工作时的心态也就不一样。老板想的是兑现对客户的承诺，赚到商品的利润。员工想的如果只是“干一天赚一天的工资”，而不是让客户满意，那么企业的麻烦就来了。这叫“目标分歧”。虽然这种分歧是正常的，符合各自的身份，但是，一家优秀的企业是应该避免的。
目标决定期望值。不同的目标产生不同的吸引力，决定人的工作动力。管理者要知道的是，在一个部门中，人们由于角色和地位的不同，他们看待问题的角度亦不一样。因此，对一项工作的期望值会有极大的区别。这一点不奇怪。老板和前台接线员对工作的期待有交集吗？一般来说，没有任何交集。但你需要创造这种交集，让所有的雇员和你一样拥有相同的目标，至少在很多地方存在交集。这样一来，我们才能对工作产生同样的期待。
必须与员工分享目标。“交集”由分享产生。老板不能高高在上，让员工处于被施舍的底端。一个团队是否有共同目标，往往取决于老板的意志。你既可以让员工和你有相同的信仰，也可以和他们成为“敌人”。因此，史密斯说：“好的管理者善于捕捉不同的需求，理解下属的愿景和期待，并且与他们分享自己的蓝图。”有了共同的奋斗目标，别人才能尽全力帮助你。
“与员工分享目标”是优秀企业家都在做的事情。它说起来很容易，但在具体的实施上我们可能会遇到一些问题。比如，采取什么样的方法？如何避免意外的风险？有的企业家鼓励员工持股，让他们与自己产生相同的目标，共同成为企业的主人。这本来是把员工的利益与企业的利益捆绑在一起，是一件好事。可在具体的操作中经常变成“企业在危机中更快地流失人才”。这是因为人人都在趋利避害。
洛阳有家公司做IT产品的开发，周先生是公司的研发部门经理。他不以为然地说：“员工持股并不能增强向心力，像我们公司就实行这个制度。可公司上不了市，我们手中的股票形同垃圾，一分钱的价值都没有。私下讨论时，大家都觉得董事会在骗人，只给了一些没有实质意义的股权，年底见不到分红，也不知道长期这么下去的意义是什么。因此，骨干员工纷纷出走……我也快了！”
只有股票，没有目标，就等于没有前景。在这种情况下，员工和企业走的是两条平行线，永远不会有交叉点。
我们在国内做过一个调查，专门针对企业的基层员工。调查的问题是：“你们最需要上司做什么？”是给涨薪吗？不是！超过80%以上的人告诉我们，他们希望上司指明工作的方向，特别是长远目标。
没有共同的目标和方向，企业就不是一个合格的团队，管理者就成了看门的。这时候，尽管每个人都很优秀，却各干各的。企业陷入这种境地，管理者是失职的。你的黏合力体现在什么地方？你没有能力给予员工努力工作的动力。因此，你的管理就是失败的！
我的主张是——管人不是拉着一群人去做好一个项目就了事，而是“持续地朝着一个共同目标前进”——这是形成团队信仰的基础。你在接手一个部门后，应该有意识地选择并且确立一个奋斗方向，把你的目标变成大家都认可的目标，借用他们的才能，运用不同人的优点，为实现这个目标服务。
第一步，摸底，并对信息进行分析。
为什么要对团队进行摸底？因为我们需要真实的信息来确定目标。这个过程中，我们要搞清两个问题:（1）团队的素质水平怎么样？解决“做事能力”的问题。（2）团队各个人的志向怎么样？解决“做什么事”的问题。通过谈话了解或侧面调查，看看人们对企业目标的意见是什么。
你可以让骨干成员参与进来。比如，部门主管、决策助理人员和市场调查主管。这很重要，因为必须让他们成为企业长远发展战略的一部分。当他们是“主人”时，才会愿意为你提供真实的信息和认真考虑未来的发展问题。
你们对获取的信息要进行深入的加工，共同加工，总结思路。企业家完全可以在小范围内进行这项工作，进行“精英讨论”。此时，不必向所有的员工公布。在对团队进行摸底并收集到了详细的信息后，也不要马上就确定最终目标，而是以思考和讨论为主，得出一个大致的方向，和自己的精英部下达成共识。就像马云在创业过程中经常采取的“骨干会议”模式一样，他和战友亲密无间，在决策层面有着绝对的互信，从而拥有强大的共同信仰，无坚不摧。
第二步，对企业基层进行动员，表述目标，确立目标。
制定团队的共同目标时，“个体的参与和讨论”是必不可少的。我指的是经过精英讨论阶段后，你还要对基层进行动员，告诉他们公司准备做什么以及怎么做，取得基层雇员的理解，鼓舞和提高他们的士气。这是为了发挥每个人的主观能动性，让员工与企业一起努力，保持同一个步调。
史密斯同时提到了大目标与小目标的不同，管理者需要注意两者的分别和应该采取的方法。“大目标重在精神激励，用企业的价值观去凝聚团队的斗志，也就是用信仰去肯定员工的贡献。小目标要以绩效考核为导向，它是信仰体系的分支，是落地的部分，用共同方向去聚拢团队，用分阶段考核去鼓动员工的激情。成熟的企业家，知道如何把它们结合起来。”他说，“信仰让人找到方向，而目标则让人发挥优势，激发潜能。管理者在动员企业员工之前，就要懂得如何给自己的下属进行目标分工，并随时了解他们的想法和变化，肯定员工的价值，及时纠正方向。”
员工的个人特点和潜能会在实现小目标的过程中逐渐发挥出来。重要的是分工协作，人人尽力。共同的小目标逐一完成，那么，企业的大目标也就慢慢实现了。
2.专注和一致
现象：许诚毅的新作《捉妖记》在国内上映后，不到一天时间就达到了2亿元人民币的票房，创造了华语电影首日票房的最高纪录。切纳利花了一个多小时看完这部影片，说：“做管理就像拍电影，只要保持专注，总会有好的结 果。”
我看到该电影的投资人江志强先生说的一句话：“这部电影火不起来，我的电影公司估计就没了。”可见他投注的心血之大，这也正说明了该片导演及创作人员的专注。有了专注的精神和持续的努力，不管做什么都有好作品。做企业和管理也是如此。
2015年7月，我组织了加州理工学院的300名学生到微软公司参观访问。这是由微软人力资源部门出资赞助的一次“后备管理梯队”项目的一个计划：每年从名校挑选一些优秀学生到微软参观，增强他们对微软企业文化的好感，方便将来在招聘竞争中从对手那里抢人。实际上，这正是用信仰感染潜在人才的一种手段。
在6个小时的参访结束后，我对这些学生提出了一些问题，其中就包括他们对微软公司的印象。“这里是你们想象中的样子吗？”学生约瑟夫笑着说：“微软其实一点也不像外界传的那样神秘，不是高高地站在云端，而是给了我一种十分踏实的感觉。”约瑟夫还有一年就毕业了，他面临工作方向的选择——可以去国家航天局，也可以到谷歌、微软这种世界级企业拿一份高薪。但这种级别的人才，显然更看重企业的价值观和能够提供的工作氛围。
不用说，微软用了6个小时就“搞定”了他。在约瑟夫看来，微软不管哪个部门，都展示着一种强大的专注精神：人们有共同的目标，而且专注地去实现目标。共同目标一旦形成团队的力量，将释放出无限的热情和创造力。每个人的能量都被放大，管理者说的每一句话都可以具有黏性十足的凝聚力。这正是卓越管理的聪明之处，用目标来保持专注，用目标来达成一致，在企业内部建立幸福感，同时，吸引外面的优秀人才。