下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
人们对于任人惟亲、“裙带关系”一直颇有微词，因为它是一种以“徇私”为出发点的管理诟病。但古人也有“任贤不避亲”之说，尤其是在当今一些家族的私营企业里任人惟亲、肥水不流外人田的做法就不应当受到非议。这并非是眼界短浅，而任人惟亲的核心还应在“贤”上。
在现代企业中，仔细分析一下不难发现，国内外不少企业仍是由家族在经营管理，而且事业蒸蒸日上。如世界华人首富李嘉诚已将公司的经营大权交给了他儿子李泽举；亨利·福特从其祖父老福特手中接过福特汽车公司的大印；洛克菲勒家族历经四代企业仍在发展壮大。
台湾首富王永庆也是如此。他的胞弟王永在是台塑集团总经理，是仅次于王永庆的第二号人物。王永庆的长子王文详任台塑集团牵亚塑胶第四事业部经理，王永在的长子王文渊任牵亚第三事业部的经理兼台塑美国JM塑胶管公司的总经理。王永庆任用兄弟子侄不是因为他们是亲戚，而是因为他们有能力。
王永在与王永庆携手抵足共同创业，一向被台湾企业视为最佳搭配的“兄弟档”。台塑企业的严密而具有效率的管理模式，在台湾企业界常被引为研讨的教材，但是很少有人知道建立台塑总管理处的原始构想，其实是源自王永在。比起王永庆的“固执”性格，王永在处理事情的“圆融”技巧，正好可弥补王永庆的不足，也因此外界认为：两兄弟各有所长，“一个主外，一个主内”，无疑是最佳的搭配。
王文详所在的第四事业部年营业额高达七十多亿元台币，一般公司几十家合起来营业额也没有这么大。可见王文详的地位多么重要，但他得到这个位置不是靠其父的恩赐。
王永庆深知“富不过三代”这一古训的深刻含义，因而对子女要求极严，他要求儿子凡事要靠自己，对零花钱限制得非常严格，以致子女们只有自己想办法赚些零用钱，而子女每花一个铜板都要记账向王永庆汇报。
有朋友对王永庆说：“你的儿子已经毕业了，可以帮你的忙了。”但王永庆认为：“有些企业家只看见表面上公司赚到钱，而忽视每个员工贡献他们累积的宝贵经验。不顾多数员工每天的勤劳，起用刚由学校毕业的少爷当经理或总经理，这是我们常有所闻的。父子天性之爱是一回事，企业的经营是追求工作合理化，追求高效率，每个角落都要有适当的人选，即是适才适所。若是刚毕业，没有基层工作经验，就给他担任重任，不知他要如何指导监督，根据什么选人用人？部属何能信服，乐意贡献？这种实际情形，充分表示企业家还在懵懂阶段，在摸索阶段，轻视管理。提拔儿子，抹杀人才，公司前途完蛋，最后宝贝儿子也被误了。”
因而对子侄的前途不是他刻意去安排，而是要他们在实践中锻炼，看他们能磨炼到什么程度，是否有能力担当重任。
王文详留学英国获物理硕士、企管硕士、化工博士学位。毕业后在美国路易斯安那州一家化学公司工作了三年，负责化工部门的投资分析等工作。在这里，他吸收了许多宝贵务实经验。1978年协助王永庆在美国建厂。1980年5月回台湾，在南亚塑胶村口厂，从基层干起，担任该厂生产二课的课长。八个月后，升任主管组长，掌管三个课。半年后，升为材口厂厂长。1982年，他从南亚塑胶的生产单位调到营业单位，任第四营业部的副经理，负责发泡胶布等产品的销售。当时发泡胶布是新产品，销路不好，只有一条生产线，而且有亏损，王文详接手之后，以十个月的时间跑遍全省的经销商，大力宣传该产品的优点，结果销路大增，生产线增至三条，而且转亏为盈。由于他优异的表现，很自然地由副经理升任经理。
由此不难看出，企业家使用亲属掌管企业并非不可，关键是他们是否胜任所担任的工作。
在这一点上，作为掌门人切忌把眼光只盯在家族这个小圈子里，要有大眼光、大眼界把它放在企业的未来发展上来考虑。