想

象一下，你可以回到 1972 年，对每个标准普尔 500 指数的公司进行一美元的投资。到了 2002 年，哪家公司会给你带来最大的投资收益呢 ？ 是通用汽车 ?IBM 公司 ？ 英特尔公司 ？ 根据《货币》杂志以及内德·戴维斯研究集团 （Ned Davis Research） 所做的分析，上述答案均不对。

正确答案是西南航空 （Southwest Airlines） 。这一答案实在令人大跌眼镜，因为航空业的利润是出了名的差。但是，赫布·凯莱赫（ Herb Kelleher ）领导的西南航空却年复一年地创造了靓丽的财务业绩。赫布的精要思维就是其商业成功的关键所在。

我曾参加过一次关于赫布商业战略的访谈活动。这项活动在很多方面亮点频出，但是当赫布开始谈及他在西南航空是多么谨慎地进行权衡取舍时，我不禁竖起了耳朵。他们公司不是所有的航线都飞，而是只提供点对点航线 ； 不是抬高价格来覆盖餐食成本，而是决定不提供餐食 ； 不提前分配座位，而是让乘客登机后挑选座位 ； 不向客户推销炫目的头等舱服务，而是只提供普通舱服务。这些权衡取舍无一来自默认设置，而是通过精心设计做出的。每一项都是深思熟虑的商业战略中的一部分，用以降低成本。但是有些客户想要去往更多的目的地，想要购买昂贵的飞机餐等，公司这样做难道就不怕失掉这些客户吗？是的，但是赫布完全了解自己公司是一家什么样的公司—— 一家低成本的航空公司，也知道自己公司不是一家什么样的公司。这些都体现在他所做的权衡取舍中。

还有一个例子，也体现了赫布在工作中对精要思维的运用。他说： “你必须审视每一个机会，然后说，‘不，我很抱歉。我们不想做那么多件不同的事情，如果它们对我们努力要实现的那个最终结果没有太大贡献的话’。”

开始时，很多评论家、反对者和其他认为这种方法不可能成功的非精要主义者对西南航空进行了猛烈抨击。谁会在心智正常的情况下选择一家只飞往部分目的地且不提供餐食的航空公司，不管机票价格有多么便宜？然而，若干年后，西南航空的成绩就开始显山露水了。同业竞争者注意到了西南航空利润飙升并开始仿效他的成功做法。但是，他们并未全盘采用赫布的精要方法，而是采用了哈佛商学院教授迈克尔·波特（ Michel Porter ）所称的“横跨战略”。

用最简单的词来解释， 横跨就是指继续原封不动地保留自己的现有策略，与此同时也试图采用竞争对手的策略。 当时，这方面最明显的例子莫过于美国大陆航空公司（ Continental Airlines ）的做法。他们将自己新的点对点服务称为“大陆航空的小大陆”。

大陆航空采用了西南航空的一些做法，比如降低机票价格、取消飞机餐供应、停止头等舱服务、增加航班频率。但问题是，由于仍然保留着现有的商业模式（大陆航空的“小大陆”服务模式仅针对该公司的一小部分航班），所以运行效率并不高，不足以支撑他们在价格竞争上获得优势。因此，他们不得不在其他方面降低成本，最终导致了服务质量的下降。西南航空在关键性战略领域做出了理智、慎重的权衡取舍，而大陆航空只是迫于无奈才牺牲了一些收益，它们并不是公司连贯性战略的组成部分。根据波特的观点， “战略定位若要持续，必须同其他定位之间进行取舍”。 企图同时运用两种水火不容的战略，最终削弱了大陆航空的竞争能力。

这种横跨战略让大陆航空付出了昂贵代价。由于航班延误，他们损失了数亿美元，而且按照波特的说法，“航班晚点和取消引发的投诉抱怨高达每日一千次”。公司总裁最后被炒了鱿鱼。无视取舍问题对于公司来说无异于做出了一种可怕的战略，对于个人来说也是如此。

有所取，必要有所舍

你有没有和这种人一起待过，他们总是试图要赶着再多做一件事情？这样的人明知道离会议开始只剩 10 分钟了，而去会场就需要 10 分钟，却还要坐下来回复几封邮件才出发 ； 或者他们会答应在周五前准备好一份报告，即便在同一天还有一项重要工作必须按期完工 ； 或者他们可能会答应周六晚上参加表亲的生日派对，即便在同一时间还有演出要去看。这种人的逻辑就是我可以两者兼顾，因此根本不考虑取舍。而更重要的问题是，这种逻辑是错误的。最终，他们要么开会迟到 ； 要么在最后期限那天一项工作或者两项都无法交工（或者两项工作都完成得很不好） ； 要么参加不了表亲的生日派对，要么没去看演出。 在现实中，接受任何一个机会都无疑需要你舍弃其他几个机会。

取舍是真实存在的，无论是在个人生活还是在职业生涯中都是如此。如果不接受这样的现实，我们就注定会像大陆航空公司一样，受困于“横跨战略”中，被迫毫无选择地牺牲一些收益，而这可能不是我们主动设计的。

雷曼兄弟前首席财务官艾林·卡兰（ Erin Callan ）在写给《纽约时报》的一篇很有深度的专栏文章中，讲述了她为不加选择地进行取舍而做出的牺牲。她这样写道 ： “我一开始时并不打算把自己的全部精力都投入到工作中去。但是，慢慢地就变成这样了。每过一年，都会有些略微的调整，这成了新的常态。开始时，我在周日会花半小时来整理电子邮件、工作事项清单和日程表，这样周一早上就会变得轻松一些。后来，我每周日要工作几个小时，再后来就变成了整天。工作与生活之间的界限渐渐消失了，最后只剩下了工作。”她的故事揭示了一个至关重要的真理： 我们要么自己做出艰难的选择，要么允许其他人——不论是我们的同事、老板还是客户，替我们作决定。

我在工作中注意到公司高管是对取舍现实性接受程度最差的人。我最近接触了硅谷一家市值 400 亿美元的公司的首席执行官。他跟我分享了他刚刚编写的，准备向全公司宣布的公司价值宣言：我们珍视激情、创新、执行和领导力。

这份宣言的问题之一就是，有谁会不珍视这些？另一个问题是，它并未告诉员工公司最珍视的是什么。它没有向员工指明，在这些价值观发生冲突的时候，他们应该选择什么。一些公司宣称自己的使命是平等地服务所有利益相关者——客户、员工、股东，这其中也存在类似问题。宣称对所有相关人士都同等重视就会给管理留下难题，因为没有明确指出若要对自身所服务的人群进行权衡取舍，我们该如何选择。

与之形成对照的是，强生公司成功地从 1982 年的一场灾难性氰化物谋杀丑闻中东山再起的故事。当时，强生公司占有 37% 的市场份额，泰勒诺是其最盈利的产品。那时，有报道称有 7 人服用泰勒诺后死亡。经调查发现，是装药的瓶子被动了手脚。强生公司该如何作出回应呢？

这个问题极其复杂。他们的首要工作是召回药店货架上的全部泰勒诺产品以保障客户安全呢 ？ 还是通过危机公关来控制损害并防止股东抛售公司股票？又或者是第一时间安慰并补偿受害人家庭？

幸运的是，他们有自己的信条 ： 当时的公司董事长罗伯特·伍德·约翰逊（ Robert Wood Johnson ）曾于 1943 年写下一则宣言，被全文刻在了强生公司总部的一块石头上。与大多数公司使命宣言不同，这则信条对公司的组成人员进行了主次排序：客户第一，股东最后。

结果，强生公司迅速决定召回全部泰勒诺产品，即使这将会对公司造成巨大损失（据报道，涉及金额高达 1 亿美元）。是选择客户的安全还是 1 亿美元？这不是一个可以轻易做出的决定。但是，公司的信条让他们对“什么是最重要的？”这个问题没有任何疑问，并促成了一次艰难的取舍。

我曾与一个管理团队合作过，他们在安排事情的优先次序方面需要一些指导。当时，他们正纠结于确定 5 个最重要的项目，让他们的科技部门在下一个财年中完成，其中一名经理人对此尤其苦恼。她坚持要确定 18 个“最优先”项目，我坚持让她只选 5 个。她带着清单回到了自己的团队，两周后回来时带来了她努力精简后的版本——只减少了 1 个项目 ! （我一直很想知道那唯一一个被精简掉的项目为什么没有达到标准。）由于拒绝作出取舍，她最后把应该用于 5 个项目上的时间和精力摊到了 17 个项目上。不出所料，她没有取得理想的结果。她的逻辑是：我们可以搞定一切。很显然，事实不是这样的。

We can try to avoid the realityof trade-offs ， but we can't escape them.

我们试图躲避取舍现实性，然而，我们无处可逃。

要么创立伟大公司，要么创造伟大思想

要理解人们为何如此热衷于拒绝取舍，其实并不难。毕竟，从定义上就可以知道取舍会涉及我们想要的两件事物。你是想要更多收入还是更多假期 ？ 你想回完下一封邮件还是准时去参加会议？你看重工作速度还是质量？很显然，当我们必须在两个自己想要的事物中进行选择时，就会倾向于二者兼顾。然而，不管主观上多么想鱼和熊掌兼得，但实际上就是做不到。

每当面对取舍时，非精要主义者总会问 ： “我怎么才能二者兼顾？”而精要主义者却会问一个更尖锐但更能使人脱离困境的问题 ： “我要的是什么？”精要主义者会主动作出权衡取舍，成为自己行动的主宰，而不是坐等别人的驱使。正如经济学家托马斯·索厄尔（ Thomas Sowell ）所言：“所谓的解决方法是不存在的，有的只是取舍。”

商业巨著《从优秀到卓越》 （ Good to Great ） 一书作者吉姆·柯林斯（ Jim Collins ）曾得到过彼得·德鲁克的忠告： 你要么创立一家伟大的公司，要么创造伟大的思想，但是鱼与熊掌不能兼得。 吉姆选择了创造思想。正是缘于这种取舍，尽管现在他的公司里只有 3 个全职雇员，但他的思想却已经随着他的著作走进了千万读者的心里。

尽管有时取舍会给人带来痛苦，但却代表着一个意义重大的机会。 通过强迫自己权衡两者并战略性地选择那个对自己最有利的，就能极大地增加实现自己目标的机会。 就像西南航空，因为选择始终如一，便可享受到成功的硕果。

最近在一次飞往波士顿的航班上，我就注意到了这样一个例子。当时我正与一对父母聊天，他们要去看望在哈佛读书的儿子。看得出来，他们为有一个能在哈佛读书的儿子感到骄傲。我很好奇这一家人采取了什么样的策略，孩子才有机会进入哈佛读书。他们说：“我们也曾让他尝试做过很多不同的事情，但是一旦看清这件事不可能成为他的‘大事’，我们就会商量不再让他继续做。”问题的关键不在于所有的父母都应该怀揣着让孩子进哈佛的梦想，而是在于那些运用精要思维的父母，能够自觉清醒地决定自己的目标就是让孩子进哈佛，并且懂得要取得成功必须做出战略性的取舍。

这种思维逻辑在个人生活中也是适用的。刚结婚的时候，我和安娜遇到了一个人，就我们所知，他婚姻美满，家庭幸福。我们就向他取经。他跟我们讲了很多，其中之一就是他们夫妇都决定不参加任何俱乐部。他没有参加当地的会所活动，他妻子没有加入读书俱乐部。他们这样做不是因为对这些事情没有兴趣，而是决定要把时间省下来陪在孩子们身边。多年以来，孩子成了他们最要好的朋友，为此他们也许错过了在高尔夫球场上或者在翻看破旧的《安娜·卡列尼娜》时结识朋友的机会，但都是值得的。

精要主义者将取舍视为生命中内在固有的组成部分，而不是先天消极的部分。他们不问 ： “我应该放弃什么？”而是问：“我要大干一场的是什么？”类似这样小小的改变，日积月累将会产生意义深远的影响。

在一篇发表于《纽约客》 （ The New Yorker ） 上的名为《笑吧，笑翠鸟》 （Laugh ， Kookaburra） 的文章里，大卫·塞德瑞斯（ David Sedaris ）用幽默的笔法描述了他在澳大利亚灌木丛的游览经历。在徒步旅行时，他的朋友兼当日导游跟他讲了一件她在一次管理课上不经意间听到的事情。“想象一种有四个燃烧器的炉子，一个燃烧器代表你的家庭，一个是你的朋友，一个是你的健康，一个是你的工作。为了成功你必须去掉一个燃烧器，为了真正成功你必须去掉两个。”

当然，这只是个玩笑罢了，我并不是建议大家为了像精要主义者那样生活，就必须在自己的家庭、健康和工作之间进行抉择。我要建议的是，当有一个选项优先于家庭，另一个优先于朋友、健康或工作，而又必须从中进行选择时，我们就需要问一问自己：“我到底要的是什么？”

取舍既不能被忽视，也不能被诋毁。我们应该主动拥抱它，自觉地作出具有战略性和经过深思熟虑的取舍。