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有的老总急不可耐地想做成几个大项目，彰显业绩，向董事会请功。我把这种心态比喻为“30年没见过女人的光棍突然出现在了相亲大会的现场”。接下来发生的情况就像一头饿疯的狮子冲进了羊群——它亢奋而焦躁，快速而忙乱，眼看就要抓住一只香嫩的山羊了，可最终一无所获，累瘫在地。
我们必须明白做计划的目的，它之于管理的意义是什么？是让一切都有条不紊。如果你的团队是失控的，做什么都没有刹车，那你这个管理者就是失败的！当你越想实现某个目标时，越应该保持冷静和耐心。这时你要做的不是迅速开始冲刺，也不是去对手下做激情动员。拿出一张纸，写下几个要素，然后去开会讨论，统一思想，制订计划，坚定意志，再按部就班地去实现计划。
优秀的管理者总能克制内心的冲动，用绝对理性和一份高安全系数的规划书带领团队完成高远的目标。死在路上的多是一些心怀大志但准备不周的“天才”，成功走到终点线的永远都是成竹在胸的人。
现在不少人都是激进主义者，一万年太久，只争朝夕。他们的心中充满危机感——这是好事，但有些过头了。比如有的管理者对改变现状、做出成果的预期十分强烈。表现在行动上，就是急于求成。本来很好的经营理念，因为自己太冲动了，结果适得其反，功败垂成。
洛杉矶有一家生产军用钢材的企业，曾经跟联邦调查局及众议院军情委员会都有深入的合作。它的总裁道格拉斯先生与我的合伙人有段不菲的交情，也曾到我的机构拜访。前几年，当美军决定从中东地区全面撤军时，道格拉斯感觉到了企业的生存危机，这意味着他的生意会受到损害。那么如何度过这次订单减少的危机呢？
道格拉斯是一个决策果断的人，他想到一些东西，就会立马部署实施。这是管理者的优点，但如果控制不好，就可能成为致命的缺点。对处于转型期的该企业来说，道格拉斯急躁冒进的性格反而帮了倒忙。
对于钢材的军用领域，道格拉斯当然是行家。他从事军品生意20多年了，每次的重大决策都取得了成功。他在“9·11”事件发生后的第二天就决定扩充生产部门，将产能提高到了原来的两倍；半年后又增加了四个车间，把产能提高到之前的六倍。这是一个“英明决策”，随着布什政府发动伊拉克战争，道格拉斯的公司资产在三年内暴涨了500%。这令他非常自负，自认为对企业的经营管理具有完美的掌控能力。
现在，随着市场发生变化，军用订单骤然下降，盈利前景不佳，他对公司的员工素质和应变速度十分不满，觉得手下这帮人吃饭不干活，关键时刻没有靠得住的。改革势所必然，而且他追求速度，一天都不能等。于是，道格拉斯决定对内部管理体系进行革新，要通过“鲶鱼效应”激发员工的竞争意识，让他们从习惯享受战争红利的思维中跳出来，去民用钢材的市场上奋力搏杀，为处于危机中的企业争取生机。
面对这样的情况，管理者的立场和计划就显得尤为关键。管理者在作革新决定时，是否已充分了解市场，并对企业内部的情况有详细的调查？道格拉斯不管这些，他向来是一个速度至上的人。所以，我们可以想象，部分员工的不配合或抵制将是普遍现象。因为军品部门的员工没有人愿意被裁撤，也没有人想这么快就被扔到另一种环境中，经受残酷的生死考验。改革不是不可以做，但道格拉斯应该根据企业的实际现状，引导内部矛盾，逐渐扭转员工的思维。要有步骤地实施既定方案，注重实际效果，否则，可能因速度太快使经营团队和员工陷入迷茫。
道格拉斯首先发现了管理层的问题，有些跟随自己十几年的老部下——公司的元老，多年来由于吃着军品订单的红利，缺乏市场意识和管理能力。在军品订单大幅下降以后，他们也不能及时地更新思想，每年拿着几十万美元的年薪，却连最基本的市场信息收集工作都做不好。他急切地说：“我有一个主意，学学你们中国人，我要来一场岗位竞聘，为公司选拔一名副总裁。落选的要降薪，而且发配到分公司的民用产品部门。我要让这帮元老意识到自己的位置危机，在工作中化懈怠为主动。”但是，如何通过这种方式从不同管理职位中挑选出新的公司副总裁？他并没有一个成熟的策略。
竞聘会在一周内就召开了，道格拉斯觉得效果非常好。“被迫”参加竞聘的共有五个人，由公司部门以上的主管给他们打分，没有人可以逃脱这个差事。道格拉斯严肃地宣布：“副总裁的年薪将提高三倍，全面领导民品市场的开发。其他四个人将去基层锻炼，薪水也要砍掉一半。我给你们一年的时间，如果届时不能带来业绩的转变，你们就不用回来了。”在利润面前，公司没有情面可讲。道理是对的，但他太着急了。这枚重磅炸弹投下后，对所有的管理层成员都造成了巨大的冲击。大家需要一个转变和适应过程，而道格拉斯没有给他们这个时间。
在竞争副总裁的战斗中失利的几名元老统统被免去了现有职务，离开了温暖的办公室，再也没有悠闲的时光可供打发。他们的薪水降到了原来的1/2，名利全无，又要离开繁华的洛杉矶，到鸟不拉屎的地方跟那些斤斤计较的钢材批发商打交道。他们觉得自己失去了未来：“我一定得罪了老板，所以他才想了这么一出来整治我！”这是人的本性决定的。当利益受损时，他们第一时间总这么想。十几天以后，就有两名元老递交辞呈，离开了公司。另外两人虽然没有离职，但是到了基层后也开始得过且过，以一种应付的态度对待新的工作——何况他们并不清楚老板的新战略究竟如何实施。没有经过严谨的讨论和分析，一切都来得太快了。
那位在竞聘会上凭借出众的口才成为赢家的副总裁先生是否从此平步青云了呢？他的年薪暴涨，心情却变得很坏。由于还没有形成新的工作方案和成熟构想，副总裁在道格拉斯的鞭子督促下，明显拿不出一份系统地解决公司问题的计划。他在营销管理上是合格的，但在市场开拓——目前最重要的工作中却举步维艰。他没能在老板要求的时间内完成对市场的分析工作，也没能拿出部门进一步改革的方案。
同时，道格拉斯惊讶地发现——企业内部涌现出许多说不清也道不明的矛盾，整个公司的各个部门和新老员工都在怨声载道的诡异氛围中搅到了一起。他像打开了潘多拉魔盒，各路牛鬼蛇神全从里面跑了出来。老员工在抱怨，新员工则充满恐慌，企业的利润开始更加快速地下滑。道格拉斯这时才感到后悔：“我是不是太急功近利了？”
这个案例给我们管理者的教训是什么？
任何管理项目都应有专业人才进行总负责。不论大企业还是小企业，大团队抑或小团队，面对市场变化时作出管理决策的都应是专业负责人，而不是外行的老板。在执行管理决策时也应把咨询项目团队的意见作为第一件工作，尤其涉及重大变革，在团队内部定下共同基调后，再由专业的人管理项目或主导计划，成功的概率才会最大。很显然，道格拉斯没有想到这一点。
内部协调工作是所有计划的基础。 从道格拉斯身上我们看到的另一个教训是组织内部的协调如此重要，以至于“没有协调就没有成功的计划”。侧重战略决策的老板怎么获得业务管理者的支持？如何让传统的市场部门接受在利益受损的情况下投入到对企业生死攸关的改革中？高层管理者必须组建利益联合体，用沟通解决初期矛盾，凝聚团队斗志。急于求取成功而忽略这一步，只会造成欲速而不达的消极局面。
计划没有把握就不能执行。 管理者要和激进的想法保持距离，并警惕任何冲动的念头——哪怕它很伟大。一定要充分地考虑好分步骤实施的方案，把每一步和每个细节问题想到位，然后结合自身的环境去执行。你总是希望自己的想法一步到位，那你就会如道格拉斯一样，时不时掉进自己掘好的坟墓。
在过去，我看到过很多急于求成的老板出师不利，反而引发了内部的恐惧与市场的抵触。他们的管理是失败的，同时也遭到了团队内部既得利益者的联合对抗——这种反对的力量是强大的，也是致命的。理想主义是年轻人的优点，却是管理者的毒药。所以，管理者学会做计划的目的是什么？就是控制自己的速度。
有时候慢一点，反而能够创造有利的管理形势。
梦想照进现实的前提是什么？《速度与激情》的男主角扮演者保罗·沃克一定后悔自己没有早一天想到这个问题，否则他会在驾车离开酒店前检查一下车的引擎，并限定自己的开车速度不得高于每小时30公里。
迈特尔说：“开车超速是人生悲剧。但超速已经成为现代社会的文化符号，人们做任何事情都在追求快速，缺乏规划与克制。消费是快速的，点下鼠标便送货上门；生活是快速的，人们嘴里不停喊着快一点，脚步匆匆而方向不明。去叫停街上正忙碌行走的人，10个人中也许有9个并不清楚下一个小时自己需要做什么，他们只知道自己要抓紧时间。”
速度如同战场督战队的机枪。员工在老板的催促声中逼迫自己爆发出最大的能量投入工作，用最快的速度体现价值。管理者在做什么呢？他们的头脑飞速运转，思考着赚钱的点子，或者正开始一场与对手进行速度竞赛的智力游戏——他必须绞尽脑汁抢先一个身位，让公司在激烈的市场竞争中获胜。
快节奏的生活和工作是今天这个世界的常态，但未必是我们最需要的。它不仅给人们的身体健康带来了压力，而且让人没有多少时间去思考问题，制订可靠的计划。后者非常重要，它几乎决定我们的生死存亡。如果你总在第一时间作出反应，采取行动，你就缺乏理智的思考，没有能力作出经得起考验的决定。
埃克森美孚石油公司的市场部经理蒙迪略·施加维尔就抱怨说：“我需要不断地完成任务，不断地接到新任务。我刚刚交上了一份旧的业务报告，又送来了一份新的业务意向。我的时间被重复性的工作覆盖，连想一想‘这是否值得’的机会都没有。事实表明，过去的一年中我作出的决定有一多半都是错误的，它给我和公司都带来了损失。奇妙的是，我和公司都不用为此负责。因为时间太宝贵了，我们没有后悔的时间，必须向前冲，再向前冲！”
“快速思想”并不能让人获得真正意义的成功。 “快速开展”以及“快速完成任务”已成为人们的主流思想。就像“快速致富”是每个人心中的第一目标。这是社会的潮流，比如大家都希望一觉醒来就能拥有一栋高档别墅，而不是继续住在郊区30平方米的房子中。当你走进书店准备从管理学家和励志学家那里汲取宝贵的知识时，他们也在用速度鼓动你“快一点”。但是对结果而言，你会失望地发现这只是假象 ——速度给你带来了快感，但不能带来真正的 成功！
管理者追求的优势不应该是速度，而是效率。 因为是效率决定了核心竞争力，不是速度。管理者最忌讳的事情是什么？是我们始终在重复作错误的决定，但又从错误的进程中收获了“虚假的成就感”。道格拉斯难道不是一度沉溺在这种激情的错误中吗？直到最后的失败来临时，他可能仍未察觉自己最需要的是什么。思考、总结和细致的规划，才是提高效率的关键要素。
有的人在管理中也不断地学习新的东西——那些重要的理念和原则，却从未将这些技能在管理中实施。他们也很少思考和总结，因此做计划对这样的管理者是多么的重要！让自己停下来，别着急去宣布梦想。先想一想：“我如何开始，怎样执行？我需要什么，有什么资源？”最重要的——你的本钱是什么？
——如果不做计划，你可能根本想象不到问题会有如此复杂！
——如果不做计划，你更不会想到原来解决问题的办法是如此简单！
计划的直接意义是什么？它让我们拥有了一个最重要的管理工具。它可以把你学到的东西分类存放，再循序吸收，并且让你学会克制，真正地把握机遇，而不是在轻易的冒进中失去它。简言之，它是你的核心竞争力。
