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怎么才能得到一支好团队？所有老板都听到过这个问题的真正答案。好团队当然是管出来的，也是出色的管理者一手带出来的。但正像我在英特尔公司举办的“管理行动体系”讲座中提到的观点：“好团队永远不可能凭空出现，它总是赢在前瞻性的规划与具备可行性的行动计划。”
7年前，高德公司自开始拓展国内市场以来接到了第一单业务：深圳一家公司请求我去诊断他们的“管理问题”。作为一名旁观者和指导者，在国内公司观察他们的管理运作无疑是复杂和艰难的，因为中国人不喜欢向人敞开心扉，尤其对陌生人。
我第一次去时只带了两名助手，作为老板的顾问在该公司待了20天。和许多从外面空降的“管理人才”一样，我当然得不到他们的信任。然而正因为如此，我也获得了一个绝佳的完全客观中立的观察视角，来探察这家公司的管理运作。公司主营信息与互联网平台的结合业务，拥有一个庞大的足有40人的开发团队。可以说，技术开发部门是该公司在市场的立足根本，老板对这个团队也投入了最大的心血。
在当时，随着中国内地电子商务的飞速发展，该公司正面临着经营方向改变的问题——试图从单纯的信息提供平台过渡到电子商务业务。这就需要开发部门马上转变思路，适应市场的变化，在有限的时间内开发出这样的商务应用平台。老板指定了几个人来管理这项业务，并在限期内完成这个目标。作这个决定时，我发现老板没有考虑到下属团队的承受能力，他要的完全是结果，这是一种 “管治思维” 的直接体现。
要完成这一目标，我发现这家公司的几名管理者均面临几个很现实的问题：
●最重要的问题：时间紧张。老板给出了8个月的时限，这是硬要求，没有回旋的余地。
●管理者对开发部门的员工不信任。因为开发部是公司的强势部门，和其他部门的主管向来关系不睦。面对此情况，这些管理者也缺乏思路。
●管理者对于开发部门的实际能力也不了解。
●管理者没有实权，除技术指导外，无招聘权，无人员调动权，亦无重大决策权。这些事项都得另行请示老板。
●任务繁重。这些临时拼凑的管理者在开发新的产品时，还得抽出精力去维护各自的传统业务，来保证公司的现金流稳定。
这个工作极具挑战性。该管理团队共由四个人组成，刚开始就有三个人打了“退堂鼓”。他们采取的策略是“不作为”，等着老板自己醒悟然后另作安排。这是很常见的消极应对，是许多人面对管理困境时会采取的做法。这些也在我的意料之中。第四个人姓宋，宋经理发现自己被架在了火上烤——要么和其他人同流合污，要么就得想办法完成老板交代的任务。怎么办？宋经理决定寻找外援。他马上就想到了我。
经过一周的考察，我和宋经理详谈了几次，了解到了这个项目的全部细则，便决定从两方面入手。
第一，和宋经理一起为公司制订一个前瞻性的规划方案。这个方案涵盖未来的3~5年，既包括开发该商务应用平台的技术方案，又有相应的部门变革的管理计划，是一个配套的大计划。计划出炉后，我建议宋经理先拿去给老板过目，获得管理层的认可，从公司的行政、技术两个层面同时确定下来，作为公司文件下发到每一个人。只有这样，才能在后面的工作中顺利地支配公司资源。
第二，宋经理必须去搞定开发部门的技术团队，尤其是程序员。因为开发新的平台，程序员的作用至关重要，他们是主力。没有程序员的参与和奉献，这个项目就是空气，没有一点价值。所以，宋经理要说服程序员，并把他们纳入该计划的核心。部分程序员对项目管理模式较为不满，各自为政，没有明确的考核体系，体现不出个人价值。
宋经理很快就拿出了团队改组方案，准备去跟开发部的人谈。我看了一下，发现了问题：他没有明确的改组目标，只强调了服从，没指出问题。那么这样的计划就是空洞的，没有落脚点。我们又用了一周时间，把开发部的管理问题列了出来——大部分程序员反映公司的考核体系不公平，体现不出他们的价值。有的程序员还说，现在公司的项目管理模式落后，人人都各自为政，一点都不团结。
“你看，这就是突破口。”我对宋经理说，“从程序员的需求开始，去制订改组计划，便相对容易多了。管理者必须优先考虑人的需求，因为这是一切管理方案能否得以实施的基础。所以要积极地发动这些技术人才和你站在一起，共同制订计划。另外，只有了解团队，并处理好内部的利益和关系，你才能令行禁止，让自己拥有对团队的统御力。”
我建议宋经理在讨论中对技术团队提出两条具体的能够落实的要求。
没有相适用的技术应用框架，就实现不了这一商务平台开发的目标。这是现实的技术问题，是管理者必须想到的。为此，宋经理要和开发部门的技术人才共同搭建一个新的框架，把技术要点讲解给每一名团队成员，最好还要有案例演示。这样一来，就制定了新的技术规则，减少了大家的顾虑，也增强了信心，让工作能够按部就班地展开。
为了保证这个重要项目的成功，现有的工作流程显然已经落后了，完不成这个重任。宋经理必须根据现有部门和人员的特点，对工作流程作出调整和改进，对人员分工和各自承担的任务以及进度要求和考核制度进行全面的修订。新的流程和制度既要提高效率，又要遵循公正，体现“能者多得”和“多劳者多得”的原则。
宋经理按照这份规划开启了公司艰巨的业务变革。期间虽有一些波折，但通过一段时间的磨合，他不出预料地获得了开发部门中的技术团队的信任和支持，解决了最棘手的问题。当我5个月后再次回到该公司时，宋经理已经被老板正式任命为公司的副总经理，全面负责新平台的开发与经营工作。他用务实、耐心和成熟的计划帮助自己获得了回报。同时，这个案例也改变了该公司的管理理念，加强了他们的计划意识。不论是宋经理，还是公司老板，他们都拥有了一支好团队。
现在一些管理者只愿意管团队，却不想去为团队做各种各样的计划。对管理的误解是如此之深！它源于人们普遍的心态：“管理者不就是坐在办公室，把工作交代给下属去干吗？我为什么要劳神费力？”这是他们不愿制订计划的原因之一。还有的人出于自尊的需求：“我花钱雇人就是让他们干活的，团队的一切工作都应由合适的人去做，而我只负责收摘果实！”
不要对这种心态感到惊讶！它在初创业者的头脑中尤其根深蒂固。团队组成之初，正是万事开头难的时候，管理者此时需要有一个详细的计划，来规划事业的发展，定义团队的特色，给员工灌输愿景，建立基本的凝聚力。对于这项艰难的工作，多数老板觉得应该加大“管”的力度，树立威权。这时，他们意识不到计划的价值。
带领一个好的团队，当然需要一份好的计划。这个计划将让团队的工作变得有序，而不是任由其无序发展。
你的组织是有序还是无序？
你的组织是 “减熵” 还是 “增熵” ？
根据海森堡的“胶片管理学”：熵作为宇宙学中的一个名词，同样可以用在管理上，作为一个衡量有序和无序程度的量。事物的自然趋向被定义为无序，无序的另一面则被定义为有序。工作的趋于混乱、协同的趋于疏散、分工的趋于模糊为无序；反之，则趋于有序。不论在宇宙的尺度，还是团队管理的角度，抑或是人性的视角，熵永远是趋向于增加的——事物总是向混乱和无序的方向发展。在这种情况下，只有计划才能使组织减熵，让它从无序向有序变化。就像我们在影厅放映电影胶片，没有机器和投影仪的视窗控制时，胶片是无序播映的，它时而快进，时而回放，还会同时叠加多张胶片，造成混乱的蒙太奇效果，这是熵的增加。只有按照时间顺序，让胶片一帧一帧地通过视窗投射到银幕上，电影才能有序地播放，这就是熵的减少，是有序的状态。
管理者通过建立明确的目标、合理的分工与落实到人的工作计划，把不同类型的人捏合到一起，构成一支有战斗力的团队。这就是把 “无序的个人能 力” 组成了 “有序的团队能力” ，实现了从增熵到减熵的目标。
就像《西游记》中的唐僧团队。如果唐僧只是使用观音授予他的法术去强制孙悟空给自己干活，这位齐天大圣恐怕早就一棍子把他打死，然后飞回花果山继续占山为王了。唐僧在管理孙悟空、猪八戒、沙僧和小龙马这些各具本领的下属时，着重点并不在“管”，而在“理”：大家的目标是一致的，去西天取经修成正果；每个人的分工也很明确，孙悟空能力最强，负责捉妖除魔，扫清障碍；猪八戒和沙僧要承担团队的后勤保证工作；小龙马则成了唐僧的坐骑。目标相同，计划也很合理，就为最终的取经成功奠定了基础。
实际上，这正是行政与技术在团队管理中紧密结合、实现最大效果的典型表现。现在一个小团队至少三五个人，大团队则有上千人甚至超过万人。团队成员性格迥异，能力特点也不同，加上观念也有分歧，这么多人聚在一起，如没有一份有驾驭力的管理计划，很容易成为乌合之众。
管理者这时怎么去表现出自己的驾驭力？
就要给他们共同目标，再分解成阶段性的工作计划，以及安排成员进行分工合作。在这个基础上，再去建立风雨同舟的企业文化，颁布各项管理制度，把人才聚合成一个强大的整体，塑造成一支可以协同作战的高度组织化的团队。