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在广州的一次商业论坛上，迈特尔的发言让耐克大中华区的一位市场经理哑口无言。“与阿迪达斯相比，耐克的决策就像被蒙住双眼的黄金战车。他们相信这辆车的引擎是强大的，却不知道前面有一道足以让它翻车的水沟。”迈特尔讽刺耐克公司不了解市场发生了什么，盲目自信，因此导致近几年的决策困境。
当环境发生新的变化时，管理者会发现自己难以作出良好的决策。过去的经验在今天不一定管用，反而可能成为掣肘——因此一家企业昨天的成功却戏剧性地成了它今天失败的原因。那么，在市场和管理环境不确定并发生复杂的变化时，我们的决策如何保证绩效和及时？
高德调查公司的顾问辛格同意迈特尔的观点：创造性的决策总是基于严密的市场调查和周详的计划，不能只依赖于管理者的个人判断力。管理者需要采取一些措施来确保创造性的建议融入自己的决策，并且要重视决策前的计划工作，来促进创新的成长。
我们得出的观点是：计划不周导致的决策问题，只能回到计划中去解决。
问题在于，退后策略是令管理者感到“蹩脚”的举动，因为它容易引发对自身权威的质疑。没有人愿意这么干，所以当管理困境产生时，“坏的决策”只需要有一次就杀死了一半的管理者。
菲尔·奈特（Phil Knight）在创办耐克前，是一个沿街叫卖运动鞋的高手。这一经历给予他充足的判断自信，耐克公司成立后很快就发展成为世界范围内举足轻重的运动服装制造商，并在20世纪80年代到90年代间成为全球最赚钱的公司之一。后来，奈特一手主导了篮球巨星迈克尔·乔丹的加盟，使耐克品牌一跃成为消费者眼中高品质的时尚和运动符号。它的产品风靡全球，备受全世界青少年的青睐。
人们说：耐克公司总是对的。这是由于首席执行官奈特没有作过错误的决策。他的判断力卓尔不俗，帮助公司快速成长，并盈利丰厚。可是，当进入21世纪后，局面发生了令人担忧的转变。比如在2001年，耐克公司不仅失去了许多重要的商业机遇，还导致产品的滞销或库存不足。在与阿迪达斯的竞争中一败涂地？虽然不能这么说，但耐克公司的确遇到了销售下降和对市场反应过慢的危机。
观察家指责说：“奈特似乎步入了灵魂的老年期。他的商业眼光还停留在30年前，对顾客不断变化的需要无法及时作出反应。耐克公司的全球生产体系也面临改革，因为它的国外工厂生产条件太差了，已经引发了广泛的争议。”
看起来，耐克公司的上层决策出现了问题。奈特在哪些方面犯下了错误？
第一，管理者喜欢“内部人”，并依赖于他们的开发工作。对耐克人的极端维护和对陈旧的工作方法的重视，使得耐克的产品开发缺乏开放的视野，相关决策始终是封闭的，跟不上时代的发展。
第二，耐克这种强大的企业文化束缚了设计师的头脑，也没能督促管理者去重视和关注顾客的需求。对外部环境的变化，管理者经常是不置可否的。
第三，短暂的改革未能坚持下去。菲尔·奈特曾经聘请戈登·迈克法登（Gordon O.McFadden）这样的优秀人才进入公司。后者带来了新的观念，希望帮助公司更新理念，去制订一些好的计划，但最终遭到了耐克公司管理者的否决——其中就包括奈特。他们极端维护耐克本来的属性，不希望作出本质的改变。
这是很糟糕的“坏计划”，耐克公司近十年来出现的诸多问题，都源于坏计划带来的决策困境。不能随着环境的变化及时更新头脑，是它开始衰落的根源。迈克法登担任耐克公司的户外产品总裁时，极力说服奈特去收购诺思费西公司（North Face Inc.），以便占领远足用品市场——这一市场正以惊人的速度成长。如果收购成功，耐克公司就可以成为全世界最大的户外运动用品生产商。但是这一提议被奈特驳回，理由是：“我们不习惯靠收购其他公司来发展壮大。”
奈特是耐克公司的教父，他和自己的设计团队一手创造了这个伟大的品牌。毫无疑问，在30年前，这是雄心勃勃而又正确的计划。但是今天，他需要面对完全不同的环境，去做出适应未来的计划。否则，他就难以走出当前的决策困境。
新生企业的带头人都有一份宏大的计划，这毫无疑问。但我们的调查同时发现，他们中间超过90%的人又都“没有计划”——企业家将决策权牢牢抓在自己的手中，绝不愿意与别人分享半点儿企业的权柄。
为什么“放权管理”那么难呢？
回到本书开头，杭州那位身体力行的老总对管理不能说是懈怠的。他对工厂的大小情况了如指掌，做事认真谨慎，可是管理的效果如此之差。说好听一点，是他任劳任怨、亲力亲为；说难听一点，就是不相信下属，因此不愿放权。对他而言，制订一份放权计划让得力下属处理工作是不可容忍的——权力握在自己的手中才能安睡。
有的老板说：“不是我不想放权，是企业太小，作为管理者没别的事可干，就把下属的活干了，由我掌控方向，他们听从指挥。”理由是正当的。但当企业发展到一定规模时，我经常发现他们还是没有放权。这时候，企业的管理已经出现了诸多问题。例如没有长远规划，管理体系不完善，凝聚力缺位等。下属的出走也是家常便饭。
然而，对这部分管理者来说，越是面临危机，他们越不想松开双手。为了获得最大的安全感，管理者势必增加投入的力度，或者继续透支自己的精力，或者干脆安插血缘亲信——将公司变成家族企业。
所以你会看到，他们从早到晚都停不下忙碌的脚步，事必躬亲，奔波在管理的第一线，大事小事都由自己决定。“我很累，我想歇一歇，但我停不下来。”讲的就是这种心态。在这种情况下，管理者总会作出错误决策，有时还会错得很离谱，给企业带来不可估量的损失。
现代企业需要的不是个人英雄，而是一个分工合理、协同作战、有着严格纪律的优秀团队。这样的团队是由严密的分工计划与授权制度构成的，每一名团队成员都有其既定的任务和工作安排，亦有其在计划表上的位置。我们不能否认像乔布斯那样的铁腕领导者的领袖价值，但这样的人物实在太罕见了——可能每10年才能出一个。懂得去发挥团队成员的特长，才是大多数人应该学习的管理思维。
●基层管理者：我们应当鼓励部门一线的主管去事必躬亲，对员工起到带头作用。
●中层管理者：中层主管应是计划的协助制订者和执行者，也担负着具体管理和实施的任务。
●高层管理者：你的工作重点应该是宏观决策及大计划的制订，并适时征求中层管理者的意见，做好企业各项工作的分工。
“市场形势上佳，我要赶紧抓住机会。”在珠海管理一家电子公司的徐经理说，“这些年竞争激烈，人们如同在挤一座独木桥，稍有不慎，就被对手抢走订单。所以，经营的第一目标已经不是市场，而是速度。速度成了我们代工行业生存的本钱！”基于对速度的狂热追求，以徐经理为代表的一大批人都是“跟时间赛跑”的工作狂。他们的经营风格无非就是一个字：“快！”
我把这类管理者称为“冲动的山大王”。他们激情四射，精力旺盛，但经常犯下轻敌冒进的错误。在目标尚不明确时，计划就已经出笼了。“先干起来再说！”这是他们的口头语。可是，目标的模糊必然会导致计划不周，前期的准备工作不周详，让项目计划实际操作的可行性和针对性都大打折扣——人们为此越努力，产生的后果可能就越糟。
一个不善于做计划同时又喜欢盲目出击的主管，绝对不是一个合格的管理者。有的部门老总对工作极为负责，对事业充满狂热，也能够认真地执行老板交代的任务，努力去完成年度计划。但问题恰恰在于他们太有工作激情了，面对难得的机遇，经常冲动地做出一些没有把握的选择，什么都没准备，就带着下属去猛冲猛打。
优秀管理者（特别是项目主管）和基层员工最大的区别是什么？是他需要对项目的前景和工作进程进行分析与计划，最大限度地提升保险系数。否则，就会“出师未捷身先死”。不重视计划，只重视机遇，你拿什么去跟武装到牙齿的强大对手竞争呢？你如何能有效地管理自己的团队呢？管理者只有一腔热血，那就什么都做不到。
这一表现亦是普遍现象。很多管理者对于工作的目标缺乏清醒的认知，对自己要达成什么目的不是十分明确，或者在理解上存在偏差。这必然导致计划不周，在一些重要的环节出现疏漏：预算、人员安排、周期设定、阶段性任务等都可能出现错误。带着一份漏洞百出的计划开展工作，企业的投入产出比显然是很低的：花掉很多的钱，浪费大量的时间，得到的结果却不如意。管理者的期待很高，失望却很大，还会给企业造成无谓的损失。