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威廉·迈特尔在2012年离开罗姆尼的总统竞选团队后，一直担任GE公司的管理咨询顾问，并与我有着深入的合作。他在2014年开始负责高德公司开展的20多个项目的策划、跟进和管理工作，为全球高端企业提供管理咨询，参与它们的管理战略和生产计划的拟订，获得了这些企业管理层的高度认可。
迈特尔说：“管理者经常遇到一些问题，这源于他们的失误，但最后都以责怪别人的形式结束。不论政府部门、跨国企业的精英层，还是中小企业的团队主管，无一例外都有这个毛病。我发现他们学习了20年仍然不懂管理，最突出的表现，就是他们拿不出行之有效的计划。”
管理者在会议桌和高尔夫球场浪费了太多的时间。他们颁布新规，发号施令，但对问题的“实质”是什么缺乏清楚的认知。就像几年前，谷歌公司负责中国市场规划的主管在向我们强调公司的退出行为时，仍然不停地自我辩解：“这是基于谷歌一贯秉持的理念。”以此来掩盖其在面临激烈的竞争时拿不出可行的应对之策的事实。退出策略是一个蹩脚的计划，而他则是一个不合格的主管。
很显然，多数管理者经常把自己放到一个高高在上的位置上，就像坐在华尔街的高层办公室里眺望街景的股票经纪人。他们有太长的时间没有接触地面了，所以总是随便作出错误的决策，然后迅速遭到市场的惩罚。学会了做计划，而且是做正确的计划，你才有机会成为一个卓越的管理者，让这些问题离自己越来越远。
有多少老板会产生这样的想法？至少北京的赵先生是这么认为的。赵先生在奥美广告公司任市场部经理。这是一家全球知名的广告传播集团，为他提供了优裕的工作环境和强大的下属团队，有足够的资源供他调配。但他仍然遇到了“天大”的麻烦。
“毫无疑问，我是市场部的老大！我在这儿说一不二，对任何事务都有决定权！但为什么手下对我的话总是阳奉阴违？”
赵先生在两年半的任职时间内，时时体验着被架空的尴尬滋味。他说了算，但没人听；他下达的命令没人敢质疑，但是得不到执行；他的要求很快传达出去，可总是得不到结果……这很奇怪，是他不具备管理资质吗？也不是，赵先生早就拿到了MBA，还有九年的从业经验。来奥美公司前，他曾经在华盛顿就职于一家著名的广告公司。
问题恰恰出在他自己身上。赵先生自己也承认，自己身居管理高位，却不是一个能够按时高效地制订部门工作计划的人。他习惯于指出战略方向，但对实现这些目标的路径缺乏计划，有时也没有兴趣。这使下属对他失去了信任。久而久之，他就成了一个空头司令，从奥美郁闷而去。
一个很简单的错误足可以“杀死”一位经验丰富的高管。而这也正是很多部门主管正在经历的处境。他们天天忙得就像一个陀螺，转来转去，永不停歇，可工作既无计划性，也无系统性。管理者自己缺乏效率，没有时间去做计划，还总借口工作太忙逃避这个责任。比如，有的管理者总是以“有事情在忙”等理由来拖延工作计划的制订，寄希望某个得力下属替他一手代劳，或者干脆毫不重视，认为自己没必要承担这么伤脑筋的工作。最后就导致了部门工作的混乱。
还有些管理者不具备做计划的知识储备，他们对细节不明确，对业务拿不出明确的措施，不能衡量自己是否可以完成。这种情况下，通常的做法是指定其他责任人替自己完成重大的计划拟订。作为部门主管，他失去应有的权威就是一件可以预料的事情了。
有的老板会生气地看到，自己辛辛苦苦制定了目标，员工却没能把它变成现实。比如他下令团队在15天内完成一份业务计划，却足足耗费了1个月，最终不了了之，没有了结果。英特尔公司在伦敦的销售部门主管格蒂·马莱克愤怒地说：“我要杀了那帮家伙。他们尸位素餐。每天来办公室的唯一作用，就是让我有一种购买猎枪的冲动！”马莱克上个季度的业绩惨淡极了，他正在生气——手下正跟他的伟大目标激烈对抗。
马莱克也许有一千万个理由扣动扳机，但射杀的对象可能并不是那些训练有素的雇员，而是他自己。因为在办公室的同仁们看来，他虽然是一个热衷制订计划的人，但是缺乏合理性，不能保证实现目标。他是一个计划狂，每天都有新想法发布，但是根本不管这些计划是否切实可行，就匆匆地制订出来，让员工去赶紧执行。
具体说来，他有两个问题：
第一，马莱克只管计划的制订，从不管计划的执行。
作为销售部门的主管，他在计划发布完毕后，就把它束之高阁，短时期内不再过问。至于落实得怎么样，好像与他无关。只有更高一级的上司过问此事时，他才匆忙去督促该计划的完成情况——事实总是不尽如人意，但责任并不在于员工。有些时候，马莱克喜欢做一些宏大的计划，比如“两个月内在伦敦地区增加300%的销售量”，这种难度较大的要求只会让执行者犯难，因此也难以实现。
第二，对重要的计划，马莱克没有及时地向下属传达。
有时他的团队成员并不清楚自己需要完成什么工作，尤其被列入英特尔公司月度考核的重要事项，在稽核人员查看完成的进度时，他们一头雾水。追根究底，马莱克再一次失职了，没有把计划内容向下属布置，而是给他们安排了一堆自己临时起意的销售计划。这样的做法使得他的任期内英特尔公司在伦敦地区的客户评价迅速下降，直到他离开公司很久后才逐渐恢复元气。
如果缺乏周密的准备，管理者的计划也会难以实现。比如开发某些新的产品，当这方面的人才和资金没有到位时，仓促地上马就会导致计划不能顺利地实施。管理者在做计划时固然需要展示自己的权威和决策能力，但同时更要清楚相关工作的难度，正视现实条件，否则就会遇到和马莱克一样的困境。
上海一家公司的李经理说：“我的公司一盘散沙，没有人真心为公司的利益着想。大家都有自己的小九九！这很可恶！”李经理对自己的手下失望极了，对企业的现状痛心疾首。问题出在哪里？咨询小组去那里待了一个星期，就看到了一个有意思的现象：
各个部门的主管在制订计划时，很少考虑公司的整体情况、年度计划和宏观目标，只针对自己部门的工作状况和需求制订业务计划。
这是典型的“缺乏系统性”的表现。管理者扎根部门利益，无视高层的要求和兄弟部门的需要。每个部门都只计算自己的得失，忙着建设本部门的“小金库”。长年累月下来，公司的整体计划就会遇到巨大的阻碍，效率低下，进度缓慢。与此同时，部门之间也形不成合力，不能拧成一股绳，凝聚力也时有时无。
李经理面对的是一个艰巨的任务。他的管理思路如何展开？将一万只羊圈到一起很容易，但让一百个人在同一口锅里吃饭就有些难了。羊的思维模式比较简单，习惯了跟着头羊走。人却是“各怀鬼胎”，没有足够的管理强度及利益捆绑，怎么可能舍弃自己的小利益、一心跟着大部队走？
管理者在做计划时，必须遵守系统性的大原则，不能与公司的长远目标脱节，也不能与整体计划相抵触，否则就会缺乏协调，丢掉一致性，伤害了企业的团队精神。这是一个环环相扣的问题，管理者与下属、与同级之间应该相互促进和密切协作，而不是彼此拆墙。但是，防止“团队拆墙”的工具是什么呢？
如果我们在做计划时避重就轻，没有把可能发生的风险均考虑在内，也会使执行者踌躇不前，不敢也不想主动承担责任。有的管理者为了规避考核的风险，在制订计划时总是刻意强调容易完成的部分和诱人的收益，忽略了对风险的防范和措施。这样的计划总是令员工十分警惕的，没有人傻到为一份缺乏风险保障的工作“卖命”。同时，这对管理者的威信和人格也是一种致命的伤害。
多年前，谷歌公司在中国香港成立了一个市场开拓部门，以弥补从中国内地撤出的服务器业务。担任该部门老大的齐先生是我在美国时就相熟的朋友。这次工作经历给齐先生带来了巨大的失败感。用他的话说：“它在管理层面带给我的教训，令我终生难忘。”因为成立还不到3个月，谷歌公司就宣布把他的团队解散。齐先生也郁郁不乐地离开了香港，回到美国继续从事自己的技术研发工作，从此对管理心生畏惧。
问题 ——齐先生制订了一个大胆的计划：在半年内将谷歌在香港商用领域（服务器租用）的占有率提高到70%。他拟定了超常规的客户奖励政策，颁布给一线的业务人员。但这份勇气可嘉的发展计划并没有什么持久的生命力。调查员们抱怨自己辛苦收集的市场数据并没有获得重视，因为齐先生没有予以采信。他是狂热的理想主义者，但不是一个合格的服务于市场的团队主管。下属说：“他的想法很不错，但更像一针兴奋剂，无法让我们成功。”两个月后，他在一些团队骨干的声讨中下课了。
亚当斯是在2002年到2008年间担任通用电气公司（GE）的管理顾问的。他也是迈特尔的好友，共同与我的机构合作进行了多达9000份的商业调查，为本书收集到了300多位世界五百强企业的高管案例。西门子公司的董事会还专门派人到洛杉矶参加我们的课题计划，旁听了10场名为“计划和进程管理”的讲座。
“如果你没有一份可持续的计划，管理将成为最大的难题。因为要管好一家企业，在做计划时就不能只盯着最后的结果。过程和结果是密不可分的两个环节。一般来讲，你要得到一个好的结果，就必须先保证一个好的过程。”亚当斯说，“可惜我们总是听到相反的故事！”
今天，我听到很多中国的企业管理者经常把一句话挂在嘴边，且振振有词：“我只要结果，不管你使用何种手段，哪怕扛着炸药包冲进客户的办公室。把结果拿来，你就是好员工。”这逼迫部门的主管和基层员工打破脑袋去投机钻营。人人都以“短期结果导向”为自己的工作方式，长期下来，企业就失去了长远发展的机会。从管理思想的角度看，它对我们的企业自然有着极大的毒害。
短视和投机的负面影响经常是致命的，它在基层团队主管的身上表现得最明显——我只要解决今天的问题就可以了，明天的事情到时再说！于是拿出的计划就天然缺乏远见，只能使公司摆脱一时的困境。
令人担忧的是，付出惨痛代价后，有些老板依然缺乏进行计划管理的意识。他们一方面感觉自己在管理上做得还不够，另一方面又认为有些工作实在没有必要。“车到山前必有路嘛！”苏州的刘总说，“计划再好也跟不上变化，编制得那么详细根本就没有意义，除了增加工作量外，毫无现实价值。”刘总在当地开了一家玩具工厂。这几年生意不好做，出口下降严重，内需也没见好转。他心灰意冷，准备转型。在总结这些年的管理时，他还是没意识到哪里出了问题，一味地把责任归结于大的经济形势。
刘总觉得生产和管理计划的基础是业务量——他颠倒了两者的顺序。在他的工厂管理部门中，人们对计划胡乱编制，应付差事。多数人都忙着跑业务。工厂内部的生产计划缺乏管理，很不精细。这样一来，每天的无谓成本非常高。市场形势好时，这似乎不算什么事。可当市场进入寒冬时，恶果就凸显了——这样的企业死得很快！
还有的管理者认为，计划工作是纯粹的计划管理部门的事情：“我做宏观管理甚至搞行政的研究什么计划呀？跟我没关系。”他们很少审核部门计划，拿过来签个名就扔到一边了。这是平庸管理者的普遍意识。企业对内部的情况不清楚，对市场的研究不到位，没有明确的预测计划，也缺乏科学的发展规划，企业的发展就不具备可持续性。
最优决策——你离它有多远？ 我们的主管们总是在第一时间放弃最优的决策，选择看似最合理的计划。因为他们看到的总是“眼前最紧迫的问题”，而不是被帘子遮住的更为关键的部分。这是由于管理者难以掌握所有的信息（有的人也不想这么干），也没有罗列出足够多的可供选择的策略，并明确地看到全部的决策将给企业带来的结果。多数情况下，管理者喜欢立足于目前的现实，选择一个最符合当下利益的决定。这就是短期的结果导向，造成了企业在一段时间内发展迅猛，但一旦遇到“瓶颈”，就会紧急降速，甚至突然遇到极为凶险的危机。在你对管理无所适从时，想一想这个问题：过去我作出的决策是最佳的决定吗？反过去重新寻找答案，而不是眼睛只盯着脚下。
管理者短视，公司就会短命。 管理者在做计划时的短视就等于企业的短命，再好的团队也是昙花一现。为什么你的事业不能持续成长？就因为你在过去的某一天作出了一些只看短期结果的选择，采取了揠苗助长的行为。你忽视了宏观计划，也没有对工作流程进行优化，仅仅是极端地追求短期的目标和效益，不重视长远规划，没有打好基础，或者你的所有“正确的管理理念”只是停留在口头上，这些都会造成企业和团队难以为继的局面。
利润不能永远放在第一位。 扎克伯格说：“我不是那么爱钱的人。”所以他在2006年毫不犹豫地拒绝了雅虎出价10亿美元的收购。他对脸书公司的发展有着超出人们想象的战略规划。这个规划是与利润无关的，而与他追求的企业价值有关。因此，当2015年脸书的总市值超过2500亿美元时，我丝毫不感到惊讶。这是他和自己的管理团队应得的回报。利润是我们管理计划的一部分，但不能放在最重要的位置，否则就会导致管理者丧失长远的视野，甚至使企业失去社会责任，急功近利，违反法律乃至突破道德的底线。我把这种局面称为“螃蟹现象”——不红还好，一红就死。疯狂追逐利润的企业，当它声名远扬时，也往往是它死亡之时！为什么中国的民营公司多数都是短命的螃蟹？原因就是没有几个人具备扎克伯格的长远眼光和对短期利益的抗拒心理。
2014年秋天，迈特尔在上海对周总和吴总说：“如果没有人才培养计划，你当然留不住人才。”在裁员后陷入员工“跳槽”风潮的周总和吴总，意识不到自己做错了什么。他们觉得是公司的薪资水平不够高：“人心是贪婪的，不加钱就留不住人。”但是，两家公司大幅度加薪后，仍然在半年内失去了30%以上的中层骨干。
这是一个惊人的数据 ——企业的人员流失率控制在五年7%的比例是正常 的。 半年内走了30%，我们完全可以说，这是对企业的致命打击。咨询小组在企业待了三个星期，发现了问题的症结： 两家公司都没有成熟的员工培训计 划。 即使能力很强的公司元老，有些人也觉得公司的未来和自己的前途是“模糊”的。中下层职员更不用说了，许多人抱着“待一天是一天”的心态为企业工作。当企业开始裁员时，大面积的恐慌和波动就像天塌地陷一样，让所有人都充满了焦虑。
如果企业没有一个针对员工的管理计划，这个团队就没有凝聚力。因为人们在这里工作体验不到家的感觉。他们的归属感不在这里，而在一个遥远的地方——“再换一个单位可能好一点儿”。员工每天都有“跳槽”的冲动。高工资可以暂时压制住，可一旦经营不善，就如同大河决堤，每个人都想往外逃。
失去归属感以后，你看到的不仅是管理的问题，还有整个企业的危机：
●员工缺乏向心力，团队没有凝聚力，遇到危机时的抗打击力很差。
●管理者感觉能够信任的骨干稀少，难以建立自己的核心团队。
●发展规划和重大项目很难执行好，总是出现这样或那样的问题。
管理者对人力成本总喜欢持节约的态度，投入能省就省。原则上，裁员是度过危机的第一选择；而在平时，对员工的职业规划也时有时无，不能用一份专业详细的计划说明让下属安心，就会埋下隐患，动摇企业的根基。
管理者的责任是什么？
对关键岗位的骨干员工是否有针对性的培养、提拔计划？对新晋雇员的培训工作是否到位？对员工在公司未来5年甚至10年发展期的定位——你有没有清楚地告诉员工，并取得他们的信任？
员工安心工作，管理才有了实行的基础。员工主动和努力地去提高自身的工作技能，承担企业的责任，管理者才省心省力。激发员工主动奉献精神的，就是让他们信服的“人才培养计划”。
这两年我回国，发现企业和管理者都在谈论“如何过冬”的问题：“冬天来了，怎么挺过这次危机？”的确，国内外的经济压力都在增加，业务不好做，企业管理的难度也在增大。聪明的管理者都在裁员吗？或者在减少培训的预算和投入？我在国内走访了上千家企业，有800多家都在这么干，可此举恰恰极不聪明。
越是在遇到经营危机时，企业就越应该重视人才教育和雇员的技能培训，把相关计划提高到一个无比重要的地位。因为团队的凝聚力在危机来临时格外重要，你不能既丢失了企业的经营效益，又失去了员工的忠诚度。当两者同时发生时，它会引发一场大地震。
松下公司为什么在冬天仍然能够留住员工？强大的归属感经常是日本公司在残酷的市场竞争中生存的法宝。松下公司有一群专门从事员工管理计划制订的专家，他们被称为企业的 “人才黏合剂” 。
东京松下培训部的经理井下宏说：“员工是企业最大的问题，相比之下，其他任何危机都微不足道。我们把人才培训视为管理的内核，平时把它放在优先位置，不断地为松下制造和提供新鲜血液，让每一个员工全身心地投入工作，丝毫不担心出路问题。经济危机时，竞争对手手忙脚乱，松下则厚积薄发，从容应对！”
他在写给我的邮件中详细介绍了松下公司的“员工计划”——
培训部门的主要任务不仅是培养人才，还为松下品牌整体的战略服务。我们一方面要为员工提供光明的未来，提升他们的技术能力；另一方面让他们看到公司的诚意。每一名松下人进了公司，就会得到真诚的关照。他的上司会经常找他谈心，告诉他公司会在哪些方面给予他表现的机会，为他量身打造职业发展的培训计划书，给他一个可见的职业前景：“按照公司的思路走下去，完成这些公司安排的阶段性的职业突破，我就能够成为一名优秀的雇员，并可以在公司一直待下去，获得我理想的结果。”
正常情况下，中小企业可能并不具备松下这种跨国公司的平台吸引力。这决定了即便管理者有培养下属的诚意和专业准备，也难以找到并留住优秀的人才。但是，就像我对周总和吴总讲的：“危机发生时，就是你们的机会。员工可能一心二用，骑驴找马。你们要坚定他们的信心，打消其顾虑。所以第一时间裁员不是一个好的决定，也并非一份明智的计划。”想加强企业的归属感，中小型公司就不能动太大的手术，而应给那些优秀人才和潜力型雇员吃下一颗定心丸。
——管理者的结论是什么呢？
——你现在遇到了几个问题？