下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
不久前，我们两位作者中的某人到车库里寻找一包旧的高尔夫球杆。先说明一点，这里的主人公不是在拉斯韦加斯听着音乐会入睡的那位。这是我们最喜欢的球杆。坦率地说，找到的希望并不是很乐观，因为我们的车库堆满了大大小小的箱子，而且这些箱子一旦进入车库，就再也没有挪动过，只是任其杂乱地堆在那里。然而，令人惊讶的是，这位主人公在其中一个箱子里居然找到了那套球杆。找到之后，她迅速起身，结果一头撞上了从墙上伸出来的架子。
这位主人公痛得直叫“哎哟”，声音之大，整个街区好像都能听到。
看，这就是突然遭遇创伤引发的极度疼痛。首先，这种痛是真真切切的，是那种让你眼冒金星的痛。除了疼痛之外，还有震惊。你不禁想问：“这种事怎么能被我碰到呢？”
只有到后来，通常是肿胀消下去之后，你才会说：“这次意外创伤让我接受了教训，我不会让这种事再次发生。”
生活充满了意外创伤，商业经营过程中也是如此。
比如，一位重要客户可能会在月度业绩报告会上指责你，并提出一连串的抱怨。在向市场推出某个新产品之前，你可能预测每周销量为1 000件，但结果可能只有500件、250件或10件。你最大的竞争对手收购了第二大竞争对手，他们的销售团队强强联合之后，开始觊觎你最优质的客户。你在数字技术方面的合作伙伴可能会终止与你的合作，在两个星期后终止你的秘密营销渠道，而这种消息对你来说可能是晴天霹雳。此外，某位客户在你的一家分店遇上糟糕服务之后，在推特上发的抱怨贴可能会给你招来一连串暴风骤雨般的负面评论。
然后，你可能还会遭遇更加严重的创伤，就像天塌地陷一样的创伤。比如，你长期服务的市场突然间崩溃了，原因可能是一次监管事件或自然灾难，也可能是一项具有颠覆性的新技术彻底毁灭了你那个行业，还有可能是遭遇了严重的经济衰退，比如，每80年发生一次的衰退。
这真是令人惊讶！
的确，有时候这种创伤来得太突然，令人惊讶，但对于硅谷的许多企业而言，灾难性的、突如其来的“颠覆”都是家常便饭了。对于这种情况，其实还有个专用的缩略词WFIO（we’re fucked，it's over的缩写），也就是“我们玩完了，结束了”。高科技公司的性质决定了它们的确很容易遭遇这种突如其来的创伤。
有时候，不知从哪儿突然就爆发了一场灾难，给你造成重创，而且事前几乎没有什么预警。不信的话，可以回想一下2005年新奥尔良的卡特里娜飓风以及2012年超级风暴桑迪摧毁的企业。
但这种大灾大难是罕见的。更多时候，我们的公司之所以遭到创伤，是因为我们事前没有做好充分的应对准备，我们没有看到某个问题正在悄然向我们走来。比如，一个威胁自身竞争力的因素、一场文化变革、一项新技术等等，这样的例子不胜枚举。正如谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）在2014年的TED演讲中所说的那样：“在我看来，导致公司失败的最主要因素是他们自己错失了未来。”
不过你的公司为什么会遭到创伤并不是我们这里讨论的重点，有些糟糕的事情肯定是无法避免的。这一章要讲的就是如何采取补救措施，尽量挽回损失，使公司尽快恢复元气，最好是能让公司重新开始正常运作，并大大降低再次遭到创伤的概率。
为此，我们给出了6条补救建议，并在稍后的篇幅里加以解释和探讨。
1.直面创伤。
2.留住优秀人才。
3.基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素。
4.重塑你的战略流程。
5.根据现实检查你公司的社会架构。
6.不做无谓的担忧。
准备好了吗？接下来我们就开始逐一讲述了。我们很喜欢谈论这些策略，它们既适用于那些正处在复苏阵痛中的公司，也普遍适用于其他公司，无论是否遭到创伤都无妨。任何一位教练都会告诉你“最好的防御是进攻”，商道也是如此。
如果说好莱坞的票房可以为我们提供什么启发的话，那就是每个人都喜欢观看剧情跌宕起伏的恐怖片。请注意，我们在这里用的是“观看”，如果人们亲身经历这种场景，恐怕就是另外一回事了。
不信的话，可以问问乔·德安基罗（Joe DeAngelo）和他在HD Supply公司（下文简称HDS公司）的团队。1975年，该公司创立于加利福尼亚州，是一个地区性的建材分销商。到1997年，它的规模实现了大幅增长。家得宝公司（Home Depot）为了让自己的产品与服务多元化，便出资收购了HDS公司，之后大力投资在线订购与物流领域。HDS公司的客户具有高度分散性，包括水管工、承包商、公寓负责人、设施维护经理等。在房地产市场蓬勃发展的时期，客户分散并不算什么问题，HDS公司在长达数十年的时间里实现了成功的发展。2005年，该公司营业收入约120亿美元，EBITDA（息税折旧及摊销前利润）为10亿美元。
然而，到了2008年，HDS遭到了两大重创。首先，长期严重膨胀的房地产泡沫破灭了。这对HDS公司的影响非常大，但好在该公司还可以重点发展其二级市场，即商业地产市场。这个市场的商业周期与住宅市场的商业周期正好相反。然而，过了几个月，随着整体经济下滑，整个地产行业都陷入了逐渐衰退的状态，HDS公司的收入最后下降了40%。为了生存，该公司解雇了12 000名员工（原有26 000名），出售了三个业务单元，关闭了三分之一的分店。
更糟的是，当这些不幸事件接踵而至的时候，HDS公司的财务状况变得岌岌可危了。后来，家得宝公司把债务累累的HDS公司剥离掉，将其出售给了私募基金。虽然私募基金在拯救公司、提升公司协同力方面具有丰富的经验，但当时HDS公司遭遇的却是一场极为严重的行业危机。刚被收购之际，HDS公司的现金流非常有限，资产负债表的杠杆率也很高。
德安基罗回忆2008年的情形时说：“在公司外部，每个人都认为我们玩完了，就等着我们宣告破产。”
然而，即将到来的并不是破产。事实上，尽管该公司因遭遇了极度严重的创伤而濒于破产，但它采取的补救措施足以很好地诠释上文列出的前4条建议。
如果你曾经供职于一个遭到重创的公司，那么你肯定知道人们会做出什么反应。人们会关起门来，三三两两地聚在一起低声讨论谁会被解雇。经理们抱着一摞摞材料，神情忧伤地在会议室之间来回奔波，不与任何人进行眼神交流，公司的餐厅里也弥漫着一种恐慌和怨恨的情绪。在这种情况下，整个公司基本上陷入了内部瘫痪，大家的主要工作都变成了闲聊和到处发简历找下家。
在公司危难之际，员工出现这种反应是很自然的，因为人类的自我保护本能是与生俱来的，但越害怕危机，越容易陷入危机，因为思想涣散、惊恐不安、郁闷沮丧的人什么事情也做不成。
然而，在HDS公司，情况却不是如此。该公司没有出现这种消极态势，其没有否认现实，没有责备谁，也没有以受害者的心态自居。该公司禁止人们发表负面评论，诸如“财务部的人早该预见到这种局面”，以及“我不相信这会发生到我们身上，这不公平”。这些评论有什么意义呢？相反，HDS公司领导者的心态是“我们将转败为胜”，并要求所有下属都抱着这种心态，而以此种心态积极应对的下属会受到奖励。
为了让所有人都产生这种心态，HDS的领导者首先是经常宣传公司的使命，告诉下属应该采取什么样的行动。德安基罗说：“我们必须让14 000人朝着同一个方向前进。作为一个团队，我们的使命就是八个字：成就客户，创造价值。”他们说了一遍又一遍。与此同时，公司领导者倡导以SPIRIT为导向的行动模式，即服务（service）、业绩（performance）、正直（integrity）、尊重（respect）、创新（innovation）与团队精神（teamwork）。同时，公司领导者还自发地为那些展现出这种行为模式的员工提供小额奖金作为鼓励。我们姑且可以将这种奖励比作“战功”。重要的是，每当有员工受到奖励，公司都会公开举行一个小型的庆功会。
直面创伤还具有一定的艺术性。你可以选择最佳的方法去重新点燃员工的激情。比如，可以在公司外面组织一次有助于加强团队精神的活动，也可以找一位能够鼓舞人心的演讲大师。只要你想做，可选方法会很有创意。在HDS公司，德安基罗选择的方法就是专门组建一个小组去研究历史上各行各业中最著名的“冠军”具有哪些共同特点。这些“冠军”包括乔治·华盛顿、穆罕默德·阿里以及一匹名为“秘书长”（Secretariat）的赛马。1973年6月9日，这匹名为“秘书长”、具有传奇色彩的赛马在贝尔蒙特赛马会上以超越第二名31个马身的成绩夺取了第一名。经过一番研究发现，这些“冠军”的共同特点就是工作起来近乎疯狂，具有永不言败的心态和精益求精的激情。德安基罗说：“这些研究结果，我们讨论了一遍又一遍。”我们还用“秘书长”的案例去重塑员工的思维。我们要让每一个人问：“雇那个人能帮助我们取得‘秘书长’那样辉煌的胜利吗？参加那个会议能帮我们取得那样辉煌的胜利吗？”
德安基罗说：“研究‘冠军’的项目真的有助于终结自怨自艾的氛围，帮助我们反思如何变得更好。我们意识到自己可以拒绝失败。”
当一家公司陷入麻烦之际，其领导层第一时间做出的反应往往是在不考虑业绩的情况下盲目裁员。这种情形太常见了。很多时候，之所以会出现这种一棍子打翻一船人的做法，是因为公司没有一套业绩评价体系。公司领导者为了向董事会表明自己采取的应对举措多么迅速以及多么有深度，往往会不假思索地要求每一位部门经理裁掉10%的员工，或者将部门所有人员的薪酬降低10%。此外，公司领导者可能还会提出解雇补偿方案，谁愿意接受，谁就会获得一笔解雇补偿费用。当然，面对这种选择，接招的往往是那些平时薪酬最高、资历最佳的员工，他们非常乐意拿到一笔补偿后离职，因为他们很优秀，在别处依然能够获得最好的待遇和机会。
这些做法有什么好处暂且不提，但最起码表明公司领导层能力低下，胆怯懦弱，他们让整个公司士气低落。刺激最优秀的人才出走，可能会引发大规模的人才流失，究竟为什么要这么做呢？
摆脱困境的确并非易事，但如果留不住那些最优秀的人才，你永远不可能摆脱困境。因此，在公司面临困境之际，领导者不要在本能驱使下裁员降薪，而是要逆本能而动，采取一些鼓舞人心的举措，短期性的措施如涨薪，长期性的措施如根据其业绩表现给予更多的公司股份，也就是说要尽量想办法留住人才，而不是减少人才。
在最为黯淡的时期，要让你的上司或董事会接受这些鼓舞人心的措施似乎很不容易，而且一旦惹怒他们，你自己也会承担极大的风险，感觉就像被卷入快速旋转的直升机桨叶里。董事会可能会担心你是否可靠，在这种情况下，你真的需要很大的勇气才敢对董事会说：“要么听从我的要求，给员工涨薪；要么一步步走向破产，最后登上报纸头条。相比之下，哪个结果更令人痛苦和尴尬？”
事实上，要在公司危难之际向董事会建言献策，需要的不仅仅是勇气。如果要激发我们在上一章里讲到的慷慨基因，这时便是最佳时机。在公司危难之际，最佳员工会为其他员工树立一个行为标杆。比如，萨姆和萨拉是你公司最优秀的员工，那么如果他们两个在公司危难之际选择留下来，其他员工就会想：“萨姆和萨拉都没走，可能情况没有那么糟糕，肯定会好起来的。我也要留下来。”
从另一个角度来讲，我们可以说最佳的员工就是公司生存和成功的最大希望所在。所以，想方设法留住他们。
留住优秀员工之后，你就可以放手进入下一个阶段了，即一丝不苟地寻找能够改善各种业务的办法。
一丝不苟？会不会很慢啊？当然不会，一丝不苟并不意味着慢，而是意味着要采用明智和慎重的办法，意味着要根据海量信息去分析。现在，不花钱或花很少的钱就能获取关于市场和消费者的海量数据。有些人将这些海量的事实和数字称为“大数据”。这种叫法虽然有点“术语控”的感觉，但我们觉得也是蛮不错的。在大数据的问题上，我们认为当务之急未必是多获取信息，因为信息量实在太大了，完全能够将人淹没。当务之急是分辨出哪些信息对你的公司有用，然后深入分析，明确地找出影响成本和增长的因素。究竟哪些数据才是有用的呢？英国乐购集团（TESCO）前首席执行官特里·莱希爵士（Sir Terry Leahy）有一句非常著名和明智的话，即“只有可以为行动提供借鉴的数据才是有用的数据”。
正是得益于这种一丝不苟的分析过程，HDS公司才能够迅速确定剥离哪些业务，因为即便继续保留这些业务，该公司在这些业务上夺取市场主导地位的前景也不明朗。德安基罗说：“这种诊断过程使我们看到了我们需要看到的内容。我们分析了每一个外部市场：有没有办法让我们赚钱，客户需求都有哪些，其中哪个需求是最重要的。我们还将自己与竞争对手做了个比较。”
分析数据不仅具有以上作用，还有助于我们发现最好的投资机会。
因此，HDS出售了木材制作、水暖管道及工业管道的业务，更加关注设施维护业务，加大技术投资力度，改善物流配送环节。同时，在分析了海量数据之后，该公司启动了一项旨在奖励和推广业务流程改进方案的计划。比如，从多个指标来衡量，HDS公司洛杉矶分店的得分比其他分店都高，于是，公司总部派出了一个团队专门去研究其中的原因，并将洛杉矶的优越做法推广到每一个分店。与此同时，HDS公司还成立了一个“现场团队”，这个团队的每个成员都得上街，手拿一部新的iPad（苹果平板电脑），里面下载了Salesforce.com系列软件，这种软件会教他们如何向客户推销产品才能获得最好的结果。
德安基罗说：“我们对业绩的追求达到了狂热的地步。在一个生死攸关的危机面前，你只能这样，别无选择。”
今天，幸运的是，数据搜集与分析技术都取得了很大的进步，即便对业绩的追求达到了狂热的地步，分析过程仍然可以快速地、一丝不苟地进行。
接下来，我们探讨另外一个对HDS公司恢复增长具有关键作用的因素，即该公司在遭遇创伤后重塑战略流程的过程。我们认为，今天，无论在什么环境下，公司都应该将战略与战术日益紧密地结合起来，而HDS公司在这方面的实践则为我们提供了有益的借鉴。
但现在的实际情况却是很多公司根本没有意识到战略的重要性，至少很多40岁以上的人一度认为战略无关紧要，充其量只是每年举办两次大型会议，让会议代表就一些所谓“大趋势”、“核心竞争力”之类的概念发表一些精彩的演讲。快忘掉这些老套的方法吧，因为市场发展得太快了，变化得也太快了，这些老方法适应不了。
长期以来，我们都支持采用一种更加简单、更加灵活的战略制定方法。我们称之为“五张幻灯片法”。因为策略制定过程中涉及的问题基本上可以用五张幻灯片来体现。顺便说一下，这个制定过程并不应该单单由负责战略事务的高级副总裁完成，也不应该让公司外部的顾问们来完成，相反，应该由公司首席执行官领导的团队完成，这个团队的成员除了首席执行官之外，还应该包括公司内部那些聪明的员工们，这些员工兢兢业业，知识渊博，富有好奇心和创新意识。此外，还应该从公司内部各个部门挑选出那些喜欢与人争论，甚至敢于提出反对意见的人，让他们也加入这个小组。重要的是，要让一些具有偏执倾向的人加入进去，请注意，这些人不仅仅包括那些经常进行假定推测的人，还包括那些经常设想出最坏情形的人。今天，战略制定过程需要这些思维，因为在当今的商业环境下，几乎任何你意想不到的事情都有可能发生，而且真的发生过。比如，一家初创的科技公司可能会突然成长为一匹黑马，颠覆现有的行业巨头。某位高管一个无心的评论可能会触怒一大批客户等，这类事情不胜枚举。
正是由于这个原因，我们倡导的“五张幻灯片法”才非常注重研判公司的外部经营环境。这样做的目标是很明确的，即让公司跳出自身的限制，看清外部的环境。这是一个巨大的挑战，在任何一个战略制定过程中，做到这一点都不容易。下面，我们分析一下“五张幻灯片法”。
第一张幻灯片详细地评估了公司所处的“竞技场”。我们的竞争对手是谁？他们的市场份额有多大？他们的优点和缺点是什么？他们的内部状况如何？要想让这个过程发挥作用，请明白，这些问题不能泛泛而谈，要深入细致地去研究每一个细节，就像你置身于每一个竞争对手的会议室，听到了他们的讨论详情一样。这听起来很难吗？嗯，肯定很难。只有具备了毅力和经验，才能详细分析竞争对手的情况。但有一种情况我们亲眼见了很多次，即很多人在制定战略时往往会过于注重眼前，而低估了竞争对手的未来前景。比如，很多人会不屑一顾地说，“那家公司简直疯了，价格那么低，肯定要倒闭”，却不知道反思自己的成本是不是太高了。更糟的是，他们在预测未来时还设想竞争格局是固定不变的。关于这种想法，对不起，我们觉得怎么抨击都不为过。人们似乎总是无法自已地持有这种观点。在他们的分析中，自己是不断前进的，而他们的竞争对手则是原地踏步的。这种想法是疯狂的。对付这种思想的解药只有一种，那就是在分析市场时抱着害怕的情绪——非常害怕的情绪。
在第二张幻灯片上，你要分析的是竞争对手最近的活动。要从产品、技术及人员变动的角度去分析，因为这些因素有可能改变竞争格局。具体内容包括：过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？是否有人引进可以改变竞争格局的新产品、新技术或者新的销售渠道？行业内是否出现了新的进入者以及它在去年的业绩如何？
在第三张幻灯片上，你要根据第二张幻灯片提到的这些方面分析自己在过去一年内的状况如何。在第四张幻灯片上，你要分析的是潜伏的变量，尤其是你最担心的事情，比如竞争对手会不会推出某个新产品，会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易，会不会有一匹黑马突然从其他行业窜到了本行业，从而打破了本行业的竞争格局。在第五张，也就是最后一张幻灯片上，你要分析的是自己的优势，看看在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上，是否具有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势，能够让你改变和主导市场。
“五张幻灯片法”明显反映出我们长期坚持的一个理念，即制定战略并不是一项特别特别需要脑力的活动，而是为你的业务想出一个大大的“啊哈”，安插合适的人到合适的位置，把那个大大的“啊哈”往前推进，片刻不停地寻找组织内外部的最佳做法以实现你的“啊哈”。（这里，我们将“啊哈”定义为一种聪明、务实、相当快速的方法，能够取得持久的竞争优势。先确定之前经营过程中存在的问题是帮助你找出这个大大的“啊哈”的最佳方法。）
大约10年前，当我们首次讨论“五张幻灯片法”的时候，人们普遍认为“不靠谱”。其实，这种看法是不足为奇的，因为当时的MBA课程均认为制定战略是一项极其耗费脑细胞、极为复杂的事情，更不用提那些咨询公司了，这些公司雇用的很多人都是接受这种教育的商学院毕业生。
然而，在过去的几年里，我们发现战略制定过程逐渐变得更加灵活、快速，表现出了更大的敏捷性，因为在制定战略的问题上，保持敏捷的反应真的很重要。比如，在我们不久前参加的一次科技会议上，高通公司首席执行官保罗·雅各布（Paul Jacobs，现任高通公司董事长）提到，他的团队每个月都会就本公司的战略进行一次非正式的审议，如果市场有需要，这种审议的次数会更频繁。在座的听众们纷纷点头表示赞成，好像他们明白雅各布所讲的内容一样。
这让我想到了HDS公司。在遭遇创伤之前，它在制定和审议战略方面的固有习惯并非根深蒂固，只不过是没有形成新的习惯。但一场危机改变了这种情况。该公司不再每个季度开一次关于战略的会议，而是每周四召开市场形势分析会议。
是的，每周四。
同样重要的一点，也是非常关键的一点是，该公司将其每周四的战略（与策略）审议过程定义为一次探索外部世界的实践。
要注意，在很多公司，所谓的战略审议很可能是纠集一撮人，在一个没有窗户的房间里（这是一种假设，现实中可能真有这种情况）讨论历史，讨论他们看到的趋势，讨论谁在什么时间做了什么，讨论他们自认为真实的事情，讨论当前商界的动态，讨论公司目前正在发生的事情，比如公司因为这个人能做什么，因为那个人不能做什么。
不，不，不。
有效的战略制定过程讨论的是关于未来以及市场的内容，比如今天、明天和一年之后的消费者与竞争对手，不久之后可能会出现的新技术，尚未被发明出来的产品，日益迫近的社会与政治事件等等。只要是尚未发生的，你都可以一一列举出来。
德安基罗说：“在HDS公司，我一直都是让每次关于战略的对话回归到市场方面，如果我们只讨论自己，看我们自己能做什么，不能做什么，那么我们永远不会成功。我们必须讨论用户、竞争对手、新产品、新服务和新技术。除此之外，还有其他要讨论的吗？”
这是一个很好的问题。
现在我们就把目光转向最后两条建议，看看如何能够于危难之间力挽狂澜，生存下去，并开创更好的局面。
社会架构描述的是一个公司的人事安排方式，即工作汇报关系，因此也显示出了在公司具有重要地位的人和事。简单地讲，我们讨论的内容就是“组织结构图”。
一般来讲，在公司里面，对于公司组织结构图的问题，人们往往倾向于避而不谈。一方面，组织结构图枯燥乏味，尤其是像矩阵一样的组织结构图更是如此，因为上面密密麻麻地布满了虚线和方框；另一方面，组织结构图会令人有些纠结，尤其是当人们非常在意代表自己的那个小方框是否高于其他人的小方框时，会更加纠结。但这些都不是我们这里讨论的重点。
根据我们的经验来分析，太多的公司之所以仍然会经常遭到创伤，是因为它们的组织结构图没有与时俱进。更确切地讲，它们的组织结构图往往是一种历史的产物，很多在当代商业经营过程中扮演重要角色的部门——比如IT（信息技术）部门和风险管理部门——没有受到足够的重视，要么级别较低，要么职能范围存在问题。
当然，固守陈旧的组织结构也未必会带来严重的危害，这种情况的确是存在的，但往往是因为从公司外部引入了新的人才。比如，公司可能会聘请半退休的优秀律师或已经退休、去牧场颐养天年的会计师作为风险管理顾问，他们每年与公司聘请的审计事务所聊上几次，不时地帮助公司开展培训工作。至于IT部门，你可能只在自己的团队需要运行WebEx（网络会议）时才会想到拨打一下他们的电话，请他们帮忙。
今天，IT部门当然发挥着重大的、战略性的职能，几乎在任何一个行业里都是如此。此外，随着网络犯罪率的上升和政府管制的增加，风险管理工作也应该受到足够的重视。
不过，在太多的公司里，我们仍然看到它们的组织结构图并不符合现实需要。风险管理经理被置于重要决策圈之外，一年只能向董事会汇报两次工作，汇报结束之后，董事会往往只是拍拍风险管理经理的肩，让他回办公室去了，并没有给予足够的重视。相似地，在太多的公司里，公司领导者都不愿让首席信息官参与关于公司战略的对话。我们当然知道这些领导者担心什么。虽然现在存在低成本的、基于云服务的解决方案，但公司领导者仍然担心IT部门的人一出现就会要一大笔经费去更新某个系统，或者开展某个“紧急”的、基础性技术项目（而公司领导者可能根本看不懂这些项目）。这样一来，因为担心IT部门的人要经费，公司领导者索性不让他们出席会议，以避开他们那昂贵的项目。
然而，如果风险管理部门和首席信息官被边缘化，可能会造成严重的后果，你认识到这一点的时候，公司可能已经遭到了重创。以美国塔吉特公司（Target）为例。2013年圣诞节前夕，正值一年里最大的销售旺季，该公司却不幸地宣布其公司网站遭到黑客侵入，7 000万名客户的账户信息被盗。
7 000万啊！
遭此厄运的并不只是塔吉特公司。无独有偶，索尼公司发布《刺杀金正恩》前后，也因黑客入侵遭受严重损失。请回想一下这个事件，它完全算得上一次国际事件。再回想一下通用汽车公司的汽车召回事件。该公司曾经因为汽车点火开关存在致命故障，导致13人丧命，不得不召回了100多万辆汽车。摩根大通因所谓的“伦敦鲸事件”损失了数十亿美元。
这些事件多么令人痛苦啊！公司不应该只在灾难面前才开始反思自己的组织结构图，反思谁应该对谁汇报工作以及多久汇报一次。当然，不存在“理想”的组织结构图，凡是适合公司和市场具体情况的，都算是理想的。也就是说，在现代社会里，任何一个公司都应该重视IT部门和风险管理部门，要招聘这些方面的优秀人才。很难想象哪个公司不需要这类部门。这些部门的人才不仅应该明白与他们直接相关的工作职能，还应该从整体上了解公司的战略，与处在顶尖位置的公司领导者保持密切联系，并参加公司举行的所有关于战略的重要会议。
去年某一天的深夜，我们收到了一位老朋友发来的电子邮件。我们在这里将这位朋友称为“朱莉”。她经营着一个市值200万美元的广告公司，有兼职员工12人。事实上，由于生意红火，她在考虑多招一些人。然而，她那封半夜发来的邮件却说：“这些天我一直很担忧，但总是担忧这担忧那是愚蠢的，对吗？”
错！
真正愚蠢的是因自己有所担忧而焦虑不已！只要能弄清楚自己在担忧什么，并敢于面对，就是明智的担忧！
请注意，在商业领域，一旦有所担忧，往往就是一个信号，预示着你将要遭受创伤。这相当于你的早期预警系统。令你担忧的因素可能多种多样，比如，一个大客户回复邮件的时间比平时晚了几个小时；你认为某个竞争对手的产品没价值，而推特上却出人意料地出现了一则吹捧这个产品的帖子；你的房东在最终是否会卖掉房子的问题上模棱两可等。
每一位经理人在日常工作中都会遇到这些含糊不清、难以捉摸的信息，为这些信息而担忧是明智的，但很多人往往并不放在心上，原因就像我们在上一章里讲到的那样，是被工作，即没完没了的、令人讨厌的任务清单牵绊住了。我们上一章里讲到提升协同力是工作的一部分，在这里，我们要说，担忧也是工作的一部分，我们所说的担忧是指建设性的担忧。如果你因为某个趋势、事件、网络评论而担忧，或者有其他任何因素让你感到担忧，那么你可以深入研究一下自己究竟在担忧什么，然后再探究一下自己的担忧究竟是合理的，还是由自己的偏执导致的。无论最后结果是哪一种，你都是赢家，因为如果你的担忧是合理的，就能及时采取措施加以补救，如果你发现自己的担忧是由偏执导致的，那么至少这一次你可以放宽心了，因为你知道自己再也不必唉声叹气地抱怨“该死的，我知道这种事情要发生了”。
不幸的是，我们的朋友朱莉没有这么做。当我们让她明确找出担忧的原因时，她只是觉得哈里对她有些生气。她说的哈里是一家公司的市场营销事务副总裁，而这家公司是朱莉的大客户，哈里是朱莉的主要联络人。
后来，我们建议她拜访一下哈里，验证一下她的担忧是否合理。她表示反对。你可能猜得到原因——她太忙了。
在后来的一次月度会议上，你或许还能猜得出发生了什么事情，朱莉就其团队的不良业绩连续发出一连串的抱怨。事实上，在这一章的开始，我们就已经提到了她遭到的创伤。
会议结束后，她立即给我们打来了电话。她说：“我现在坐在车里，不知道该怎么回到办公室去跟每个人解释。我那些话太驳别人面子了。我明天再解释。”我们没有提出其他建议。我们前面讲过，遭遇创伤会给人带来沉重的痛苦。
我们也不想提醒她在午夜时分发给我们的电子邮件，但她自己提到了，她说：“我跟你说了我很担忧。”
是的，她的确很担忧，但她担忧的方式并不正确。正确的方式会让你找出担忧的原因，并消除担忧。毕竟，直面自己的担忧比直面创伤好得多。
最近，我们见到朱莉时，她已经失去了哈里这个客户。但朱莉说在应对这个创伤的过程中，自己学到了很多，自己和公司都变得越来越好。
创伤往往会产生这种作用。
德安基罗也会认同这一点的。在谈到HDS公司近乎致命的经历时，他说：“我不想再让那事发生，但它让我们思考和改善了我们做事的方式。危机能促使我们做到这一点。它能促使你以更快的速度和更大的紧迫感采取补救措施。”
2014年，HDS公司非常成功地上市了，为它的员工和股东提供了一个绝佳的机会，使他们体验到公司克服创伤而重生的喜悦。
事实上，任何规模的企业，从市值数百亿美元的企业集团到只有一个人的小店，都有可能遭遇创伤。这就是生活，这就是商业。
请记住这一点。如果你将要遭遇创伤，要勇于面对，越挫越强，如果浪费这个自我反思的好机会，那着实是一件令人遗憾的事。