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几年前，我们两个去拉斯韦加斯旅行。当然不是去赌博的，我们也不好这一口儿，而是参加国际购物中心协会举办的一次会议，并在会议上发表讲话。这个协会拥有6万名会员。
演讲时间定在第二天上午，因此我们抵达拉斯韦加斯的当天晚上就空出来了。如同其他游客一样，我们决定买张门票去看演出，其实我们两人之间，一人对此事很热衷，另一人虽不热衷，倒也觉得无所谓，因此也跟着去了。
那场表演真是太精彩了！50人的管弦乐队阵容强大，烟幕效果异彩纷呈，演员长发飘逸，演唱激情四射，伴唱演员吊在钢丝上，进行着令人瞠目的换装表演，整个演出真是美轮美奂！
然而，欣赏了不到一个小时，我们两人中的一个就睡着了。
后来，他被音乐声吵醒了，醒来后说的第一句话竟然是：“比分如何了？”
短短的几个字就凸显出杰克是一个真正热爱体育的人，也是热爱商业的人。
体育和商业是一码事，不是吗？二者竞争都很激烈，充满乐趣，但做起来都很艰辛，而且都瞬息万变，是一个无休止的奋斗过程，需要战略和团队，需要细致的分析，总能给人带来惊奇。
此外，无论是从事体育，还是从事商业，选手们都是为了一个目标：赢！
为了“赢”这个目标，品牌经理及其团队会不厌其烦地讨论一个产品的定位问题，以便最大可能地提高销量；三位在大学期间建立友情的同学放弃华尔街的工作，建立了一家小型酿酒厂或推出一款新的应用程序；生产部门的经理可能一早醒来，大脑就开始思考如何才能提高产量；人力资源部的主管可能为了一个职位而花三个星期去面试六位应聘者，希望最终能找到一位近乎完美的人选。
为了“赢”，人们每天从早到晚都在忙忙碌碌，努力让自己的生活更美好，努力让自己的公司更辉煌。人们一直在努力帮助自己的家人、员工、同事、客户以及所在的社区。
在工作中，人们的生命更有意义。当然，工作不是生命的全部。生命的内容是丰富多彩的，具有特定的深度和广度，肯定不仅仅局限于工作。但为了充实生命的意义，工作肯定是一个重要的途径。
正是由于这个原因，如果一个公司或团队绞尽脑汁，劳心费力，甚至偶尔还会发生争执之后却一事无成，那么这种情况简直太糟糕了。一事无成，就意味着没有进展，没有增长，没有胜出，甚至连个差强人意的结果都没有。
这种情况不是有效的竞争，不会带来什么乐趣，也不是高效的，不过徒增痛苦而已。
然而，这种情况太常见了。本书前言中提到，自2001年以来，我们在世界各地发表过演讲，听众大约有100万人，几乎每场演讲都设置了问答环节。这些人供职的公司，有的大，有的小，有的新，有的老，有的在重工业，有的在游戏行业，有的在零售业，有的在金融业。其身份包括企业家、公司高管、MBA学员以及个人贡献者
。在这些问答过程中，有些问题总是被频频提起，比如“为什么很难将所有人拧成一股绳”。此外，还有人会描述这样一个工作场景：很多人虽然表面上属于同一个团队，但在想问题、办事情的过程中，似乎又存在这样那样的分歧，仿佛不在一个团队似的，从而给团队带来一些不利的结果。这样的现象不胜枚举：我们商学院拥有将近1 000名MBA学员，大部分都三四十岁了，在不错的公司从事管理工作，其中，大概三分之一的人都提到在工作中经历过这种“僵局”。
这种窘境实在太糟糕了，不过，这种情况不仅能改变过来，还能加以预防。而要做到这一点，只需要协同力和领导力。
协同力和领导力同样重要，事实上，我们甚至可以说二者相辅相成，缺一不可。
在开始本书的探讨之前，先分析一下这两个因素或许是最好不过的。
我们相信，对于阅读本书的大多数人而言，协同力的重要性是无须赘言的。这个理念在管理学界已经存在很久了，得到了无数管理大师、教授、专家和咨询顾问的推崇。
问题是，在现实中，各类企业不重视协同力的持续运用，也没有为了提升企业的协同力而制定一系列奖惩措施，以至于在提升协同力的道路上半途而废。
之所以出现这种情况，就是被“工作”，即没完没了的、令人讨厌的工作任务清单牵绊住了。
对此，我们是能够理解的。人们总是觉得应该把手头的工作摆在第一位，尤其是在今天这种严峻的经济环境下，更是如此。在一天之内，你可能同时面临多个问题，比如你遇到了一位脾气暴躁的客户，需要为新来的员工开展培训，竞争对手掌握了某项可能将你打败的新技术，以及推特上爆发了一场突如其来的公关灾难等等。
但事实上，如果你想摆脱工作中的痛苦，提升公司的协同力就是一条必由之路。在开始工作之前、工作进行期间以及完成工作之后，都要得到协同力的保障。协同力必须时刻辅佐工作的进行。
这就会促使我们提出这样一个问题：协同力究竟要协同什么？
答案就是：让使命、行动与结果协同起来。
“使命”决定着一个公司要抵达的终点，也就是说，你要去哪里以及为什么去。同样重要的一点是，如果要成功完成一项使命，还必须回答好一个问题，即：“完成使命对于每个员工的生活意味着什么？”
“行动”是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。使命不是挂在墙上招来灰尘、惹人讥讽的牌匾，也不是堆砌一些晦涩的、华丽的辞藻就行了。要完成使命，必须付出切实的行动。
“结果”是为了确保整个过程顺利推进。我们所说的结果，是指我们要根据员工是否认可使命、是否推动使命的完成及其工作效率来决定是否给予晋升和奖金。
对你而言，这些要素可能听起来很熟悉，觉得它们是不言自明的，因为我们前面讲过，协同力不是个新课题。也可能恰恰相反，你听起来觉得很陌生，因为在现实中，真正实现协同力的企业是很罕见的。
但无论哪种情况，我们都能向你保证一件事情：一旦具备了协同力，工作中就不会再走弯路或做无用功，而是会一往无前，过程中的痛苦也将烟消云散。
协同力是一种具有变革意义的力量，每个行业都有这方面的例子，这是毋庸置疑的，但在私募行业，这类例子尤其多。想想看，凡是进入私募公司法眼的企业，显然都是价值被低估的，要么是管理不善，无力应对不断变化的市场，要么是没有接班计划的家族企业，要么是被成功的母公司忽视的分公司，这些情况下的企业都存在着巨大潜力。
目前，确实存在私募公司交了好运的情况，它们或者发现了一个璞玉式的企业，略经雕琢，便大获其利，或者在其他私募公司为满足投资者财务预期而被迫出售盈利状况良好的企业之际，直接出手收购，然后坐享其成。但这些情况毕竟是少数，在大部分情况下，私募公司都是收购步履维艰的企业，然后劳心费力地为其寻找卓越的领导者。往往它们做的第一件事，也是最重要的事，就是提升被收购企业的协同力。
以荷兰VNU集团为例。
2006年之前的10年里，该集团业绩虽不辉煌，却还算体面。到2006年，虽然该集团首席执行官罗布·范德伯格（Rob van den Bergh）在致股东的年度信函中表示自己对集团业绩状况感到满意（该集团旗下的资产包括《好莱坞报道》和尼尔森评级公司），认为集团是健康发展的，但其经营状况其实已趋于恶化。然而私募公司从中发现了尚未开发的机遇，一个由6家私募公司组成的财团斥资120亿美元将其强势收购，并聘请经验丰富的戴夫·卡尔霍恩（Dave Calhoun）出任该集团的首席执行官。
戴夫的职业生涯璀璨夺目，担任过多家大型企业的高管，年仅45岁便荣升通用电气公司副总裁，但入主VNU集团后，他忽然发现自己面临的品牌与产品非常杂乱，而之前从没遇见过这种情况。戴夫回忆道：“我到那儿时，公司的使命是‘我们是市场资讯的领导者’。这听起来很好，但它事实上意味着你只要在自己那一亩三分地上做好就行了，无法让员工产生大局意识。”
戴夫与其团队立即着手改变这种情况。他们放弃了“VNU”这个名字，改用“尼尔森”来命名整个集团，并明确表示，新的尼尔森集团的使命就是研究消费者喜欢看什么以及喜欢买什么。尼尔森集团要洞察全球消费者的审美视角与购物习惯，做到世界最佳水平。
这听起来令人激动不已，不是吗？
最好的使命陈述就是要这样，既目标远大，能鼓舞人心，又切合实际。
所谓“目标远大”，就像：“哇，太好了，这个目标听起来太棒了，我要努力实现它。”
所谓“鼓舞人心”，就像：“太好了，我知道如果我们努力去做，一定能做到。”
所谓“切合实际”，就像：“这个目标听起来非常合理，我要和我的团队努力实现它。”
就这样，尼尔森集团迎来了破局。还记得吗，我们之前讲过，一个好的使命会让每一名员工知道自己应该做什么，能让所有人为了实现共同的使命而协同奋斗。它为人们描绘了美好的增长目标，包括产品增长、服务增长以及实现全球性的增长，并在此过程中为人们创造良好的职业发展机会。
接下来，我们再迅速地分析一个在制定使命方面颇有启发意义的例子，即纳尔科公司。这是一个多元化的工业企业，2007年被私募公司收购。2008年，私募公司雇用方华德（Erik Fyrwald）出任该公司的首席执行官。他接手的这个公司拥有12 000名员工，年销售额达到40亿美元，具有强劲的现金流，而增长情况却微不足道，其公司使命可以简明地表述为：“我们从事水处理业务，这个业务很好。”
方华德上任后的头90天里马不停蹄地实地考察了纳尔科公司的各个业务部门，拜访了大量客户，以期为该公司找到一个制胜法宝，迅速推动变革，取得竞争优势。
令他惊喜的是，该公司6年前开发的一个产品让他看到了希望。这个产品是3D TRASAR系统，旨在实现水资源利用效率的最大化。当时，该公司已经完成了4 000套3D TRASAR系统的安装，并投入商业运营，深受客户欢迎。客户十分激动地告诉他这个产品如何节约用水，使他们免于遭受美国环保局的罚款。
方华德将这条消息带给了他的管理团队。他们看好3D TRASAR技术的前景，决定在两年内实现安装两万套的目标。这一雄心勃勃的目标给整个公司带来了莫大的激励。研发部门将改善3D TRASAR系统的性能作为工作重心，创造了26项专利，满足了客户需求，抑制了竞争对手的模仿。销售部门为业务员开展了新培训，制定了新目标，提出了新激励。同时，该公司还在印度新建了一个3D TRASAR系统服务中心，配备了40名“水大夫”，即水资源处理领域的工程师，这些工程师负责实时监控3D TRASAR系统在世界各地的运行状况，旨在先于客户发现并解决问题。
就这样，纳尔科公司的新使命便应运而生了：“我们为纳尔科的客户提供清洁的水，帮助客户实现更大的经济效益，促进世界环境的持续发展。”
纳尔科公司是否在这一使命的鞭策下实现了两年内安装两万套的目标呢？当然！
方华德说：“人们突然知道了自己为什么要来这里工作，这份工作既能帮助我们的客户取得成功，又能拯救世界，他们对此激动不已。他们看到了自己的未来，好创意层出不穷，你简直无法相信这是真的。”
这就是一个好使命的美妙之处。它能让每个人都集中精力，鼓足干劲。
在这个时候，行动的重要性便开始凸显了。
行动非常重要。如果说“使命”是一个公司要抵达的“终点”，那么“行动”就是“交通工具”，也就是抵达终点的方式。
我们都知道“行动”环节成为短板的情景，不是吗？比如，一个公司可能会滔滔不绝地讲以客户为中心，但实际上，它的一线员工却讨厌客户。好吧，也许不是非常讨厌客户，只是当客户妨碍他们做想做的事情时（比如耽误他们在下午5点前回到家），他们会用鄙夷的态度对待客户。或者一个公司不断地宣讲要加快新产品上市速度，但其经理层却不以为意，官僚作风严重，从而影响了使命的落实。或者一个公司可能大谈特谈创新的重要性，而一旦有人担着风险搞创新却以失败而告终，管理者便会将这些敢于尝鲜的人炒鱿鱼。
这些都是不好的现象。
让使命与行动实现无缝对接才是可取的。如果一个公司能够真正地落实以客户为中心的使命，那么其员工的一举一动都会表现出同理心。他们会将自己的手机号码给客户，以方便客户在下班时间联系到他们。他们会亲自受理客户关于服务质量不佳的投诉。如果公司允许，他们会将每一个新产品带回家亲自试试，以确保客户在使用过程中不会出现任何问题。
也许我们说得有点夸张，但是你明白我们的意思。使命和行动必须是同一个链条上密切配合的两个环节。
如果你之前读过我们的书或专栏文章，现在可能想知道为什么我们一直用“行动”，而不用“价值观”这个词。毕竟，在将近10年的时间里，我们在同样的语境下频繁地用到“价值观”一词，甚至你可能认为“价值观”是我们最喜欢用的词。
之前的确是这样，但我们发现“价值观”是一个令人费解的词。太抽象了。很多时候，人们一听到“价值观”，就觉得你可能在谈论政治或文化，如“家庭价值观”里面的内容。
我们在这里谈论的是人们在工作中应该采取什么样的行动才能实现公司的使命。我们在这里用的是“行动”一词，唯一的原因是公司的领导者需要以非常公开、非常清晰、非常一致的方式告诉员工怎么做才能完成公司使命。
回到尼尔森公司的案例。戴夫·卡尔霍恩在宣布了尼尔森集团的新使命之后，还宣布了三个有助于完成这一使命的行动。
第一个行动是：拥有开放的思维。委婉地讲，与之前的做法相比，这种做法标志着一种变革。戴夫解释道：“人们认为我们是一个市场研究公司，那么，在市场研究公司里面，什么样的人才能成功呢？真正聪明的人！他们能够让自己的算法日臻完善，而且不希望其他任何人看到这些算法，以免遭到剽窃。”
“但如果我们要在这个领域占据主导地位、了解消费者的一切需求，就必须敞开心扉，拥有开放的思维，乐于接触来自各个渠道的数据，愿意与每一个人共事。”
第二个行动是：拥有整合数据的激情。戴夫相信，尼尔森集团要实现大发展，其员工必须拥有整合数据的激情。这种激情不仅仅局限于“喜欢”的程度，而是“热爱”。整合数据就是将来自各方面的数据放在一起加以综合对比分析的过程。这一过程之所以具有现实可行性，在很大程度上得益于大数据的爆炸式增加。
尼尔森集团之所以能够实现长足发展，还在于它能够将这些信息以简明易懂的方式传递给客户，让客户理解。因此，为推动尼尔森集团的成功，第三个行动就是：以简明易懂的方式向客户传递信息。
戴夫解释道：“数字世界变得势不可当，海量的数据足以淹没你。”在这种情况下，人们往往能够接收到从不同角度对同一个案例进行的解读，但这样只会让每一个人晕头转向。戴夫说：“如果我们能够以一种简明易懂、确凿无疑的方式为客户提出建议，我们将成为赢家。”（他们确实赢了。戴夫担任首席执行官的6年内，尼尔森集团的市值增加了两倍，是他上任伊始的3倍。）
类似地，纳尔科公司的首席执行官方华德与其团队也确立了一系列落实新使命的关键行动。第一个就是要对节水拥有“圣战”般的热情。这种热情并不是让员工觉得“哦，节水听起来有点酷”，也不是让员工逢人便讲“我能告诉你我做的工作吗？我通过节水拯救世界”。
方华德解释道：“我们要让员工每天早上一醒来打开电脑看到‘仪表’时就激动不已。”他说的“仪表”指的是纳尔科公司内部网络上的一个显示终端，用来显示该公司在全球范围内的总节水量，也能显示出为每一位用户节约了多少水。
第二个行动是要对业绩增长拥有强烈渴望。这种增长不是个位数的增长。方华德断定，纳尔科公司的使命能召唤一批热衷于提升业绩的人才。这批人既要能发现之前被视为不可能的机遇，扩大客户群体，也要能开拓其他公司望而生畏的市场。2009年，在纳尔科公司所在的行业内，当大多数竞争对手由于害怕中国经济减速而徘徊不前之际，该公司却请一位能力高强、得到实践检验的高管去开拓亚洲市场，开拓新的增长点。这位高管将纳尔科公司的亚洲事业总部从舒适的新加坡搬迁到了上海，并在上海新建了一座办公大楼。这座大楼设施完善，里面包括一个客户及员工培训中心、技术研发中心以及营销中心等。纳尔科公司总部还允许亚洲事业总部不断招募杰出人才，其中包括大批中国工程师，这些工程师们都希望通过帮助重型制造业提高水处理效率和生产效率来改善环境。亚洲事业总部的员工规模逐渐从200人增加到了800人。
在大力开拓亚洲市场的同时，纳尔科公司还大力发展石油和天然气业务部，为全球天然气、石油和石化行业提供技术领先的工艺处理方案和水处理方案，帮助客户提高产量和生产效率。（要提炼一桶石油，就要分离出四桶水，这些水经过净化之后排入大自然。）该公司不仅很快与在墨西哥湾从事深海钻探业务的客户扩大了合作规模，还成功地与更加遥远的客户建立了新的、高效的合作关系，这些遥远的客户来自西伯利亚西部、哈萨克斯坦、阿塞拜疆、尼日利亚、安哥拉和马来西亚。方华德说：“我们石油和天然气业务部的领导者是企业家精神和追求业绩增长的典范，是一个令人难以置信的模范角色，他和他的团队心往一处想，劲儿往一处使。”
显然，方华德和公司内部的很多人的坚定信念产生了积极的结果。到2010年，纳尔科公司的营业收入和盈利双双实现了两位数的增长率。
有了“使命”和“行为”之后，剩下的就看“结果”了。或许这个词听起来具有一定的惩罚意味，但实际上并非如此。可以肯定的是，有些结果是负面的，比如“降级”或“撤职”。但更加常见的结果是积极性的，比如“晋升”和“发奖金”。不过，无论最后是哪种结果，我们的目标都是相同的，即为了确保“使命”得到落实。你可以不厌其烦地向他人讲述你对于使命和行动的要求，但如果没有一个固定的落实机制，你的要求便无法落到实处，就像树林中的一棵树倒了，却无人听到。
没有落实机制的保障，你的话谁也听不进去。
在处理负面结果时，争议最大的一个机制显然就是解聘员工。大部分领导人都不喜欢这么做，如果他们是正常人的话。不喜欢解聘员工也在情理之中，但有时候，如果下属的所作所为明显背离了公司的宗旨，不符合公司的行动模式，那么无论对公司而言，还是对下属而言，分道扬镳或许都是必要的、最佳的选择。
比如，尼尔森集团的首席执行官戴夫·卡尔霍恩就曾经在迫不得已的情况下辞退了一个颇受欢迎的经理人。这位下属资历深，但思想保守，认为集团不应该，也不能将整合数据作为业务重点。戴夫喜欢这么做吗？当然不喜欢，但他这么做是正确的，这位经理人的出局对其他员工起到了一种教育和警示作用。在尼尔森集团的一次年会上，戴夫没有遮遮掩掩地说“某某人离职是为了多陪陪家人”，而是公开地解释了自己所做的那个决定。他直截了当地说：“我必须明确哪些做法是可以接受的，哪些会受到嘉奖。”
纳尔科公司的方华德也遭遇了类似的情况。当他阐明了公司使命以及为了实现这些使命而采取的行动之后，就不得不想办法对付一大批持有不同看法的下属。一种常见的抵制意见认为，“那一套之前尝试过了，不适合纳尔科”。于是，在纳尔科公司，也出现了大规模解聘的现象。方华德要求众多高管让贤，在职位最高的100名高管中，超过一半的人被迫让位，空缺由来自公司内外的候选人填补。如同戴夫一样，方华德也不喜欢这么做，在整个转型过程中，解聘高管是方华德最不忍直视的一幕，但作为偌大一个公司的掌舵人，他不可能在转型进行到一半的时候再去乞求那些根深蒂固的反对者改弦更张。
这样做的意义就在于，一次人事变动比100次讲话更能有力地表明某些行动是否重要以及哪些行动是重要的。
当然，在提升协同力的过程中，完全可以把人事变动作为一种积极的激励手段。哪些人在落实使命的过程中行动给力，就予以晋升，这样就会传递出强烈的信息，对整个公司将是一种莫大的鼓舞。发放大额奖金也是一种积极的鼓励手段——金钱最有发言权，向来都是如此。
然而，在绝大多数情况下不需要采取人事变动或发奖金的形式，只需要建立一套完善的绩效考核和奖励制度就足够了。
建立这样一套制度不是很复杂，也不必投入高昂的成本，只需尽可能地触动员工的内心就可以了。这是必要的，而且这种触动每年至少要有两次！经理们要本着开诚布公的态度与员工谈话，分析一下员工在公司中所处的位置。比如，经理人可以说：“你帮助我们完成了使命，不过在有些方面你还有提升的空间。你的做法正是我们所需要的，不过在有些方面你可以做得更好。你的工资、奖金和前途反映了我刚才说的内容。”
就是这样，这就是协同力的意义。听起来很难做到吗？
其实不是很难，而且你在现实中可能经常遇到这种情况。如果我们问听众：“你们中有多少人知道自己在公司中所处的位置？”能有10%到20%的人举手，已经算是幸运了。我们的孩子与他们20岁左右的朋友供职于受人尊敬的公司，但从来没有受到过绩效考核。其中，有一个女孩子的工资涨了不少，她不明白为什么，就去问上司，而上司只是简单地回答道：“一切以绩效说话。”就说了这么多。
如果是我们听了这个解释，可能不禁会尖叫欢呼（她当时的确也想这么做）。
如果一个公司领导者任由公司使命摆在那里，等待别人去理解、去实现，那么公司就会错失很多大好机遇。领导者应该阐明使命，明确指出员工应该采取哪些行动，然后评估和奖励那些表现出色的员工。
这些说得容易，做起来并不简单，因为我们永远也不会把话说得那么明确。虽然提升公司的协同力并不是彻底洗脑，却仍有很多的公司领导者避之唯恐不及，就是因为他们相信“洗脑说”。然而，如果一个公司没有协同力，它就不会健康。
现在，就让我们把目光转向实现协同力的一个大前提——领导力。
正如我们前面提到的那样，领导力对激发协同力、消除工作中的痛苦具有关键作用。事实上，在绝大多数情况下，如果一个停滞不前的公司想要焕发出新的领导力，那么管理者就必须重建公司的使命、价值观以及结果评价体系，这两者绝对是密不可分的，必须相辅相成。
在这本书的后面，我们将用一章的篇幅去讲领导力。事实上，我们将根据自己的全部经验和观察提出一个新的、全面的领导力模型。该模型对领导力的定义就是不断地探求真实和不断地建立互信。
但现在，我们讨论的是如何消除工作中的痛苦，因此，我们先来谈谈有助于探求真实、建立互信的关键策略。具体地讲，就是五个最为迫切的行动步骤，因为如果你的公司死气沉沉、原地踏步或者由于其他原因而未能充分发挥出潜力，那么你就必须想办法解决现有的问题。你不能把问题拖到明天或下周。
你必须从今天做起！下面是具体做法。
如果一个公司里面有一位傲慢浮夸、妄自尊大的经理，那可能是最糟糕不过的事情了。他可能像个小将军一样，在公司里颐指气使地走来走去，对助手吼来吼去，似乎他的全部工作就是给下属开会以及为上司筹备会议。此外，这样的经理经常躲在象征着优越地位的角落办公室里，就连鸡毛蒜皮类的闲事都要插嘴干预。在历史上，比如在麦迪逊大街和底特律似乎就是宇宙中心之际，这种张扬的做派是非常普遍的。那个时候，这些经理相互抱团，只有在该吃午饭时，他们才愿意离开舒适的办公室，而且是只和其他经理一起吃饭，而不是和下属一起。你会认为这类人现在已经不存在了，但令人伤心的是，这类人根本没有消失。在过去10年间，我们见过很多这样的人，跟历史上的情况一样，不胜枚举，只不过现在这些人更善于将自己隐藏在技术精英的表象之下罢了。
除了上述这类高傲不羁的经理之外，还有两类人是公司的噩梦：一类是胆小怯懦、工作上畏首畏尾、满口陈词滥调的人；另一类是碌碌无为、无所事事的人。你不禁会怀疑这些人为什么每天还要出现在公司。
这些情况是令人抓狂的。如果你想提高协同力，迎来良好转机，那么你要立刻行动起来，摆脱这些境遇，真正同下属接触，了解他们，关心他们。事实上，好领导就像好教练，自己站在场外，看到队员有了出彩表现时，会无法抑制内心的激动，情不自禁地欢呼雀跃，当选手们走出赛场时，他们会不顾选手浸满汗水的衣服而给予热情的拥抱，他们还知道如何跟每一个队员打交道才奏效。
我们甚至可以更进一步地认为，最优秀的领导者在涉及利益时应先人后己。这个理念使我想起了高乐高集团首席执行官唐·克瑙斯（Don Knauss）接受采访时说的话。这篇采访的文稿刊登在《纽约时报》上。克瑙斯回忆起20多岁时，他加入了美国海军陆战队，驻扎在夏威夷。他说：“有一天，我早上5点就起来了，该吃午饭时，早已饿得饥肠辘辘，于是快步走到其他士兵前面。这时，一位炮兵军士拍了拍我的肩膀，我回过头去。他对我说，‘在野外拉练的时候，应该让作战部队的士兵先吃。有剩下的，你才能吃’。我说，‘好的，我记住了，应该先考虑别人，而不是自己优先’。”
这是一个多好的故事啊！伟大的领导者用语言和行动建立互信和公信力，这些语言和行动无论事关大局，还是细节上的，都会一次又一次地证明领导者尊重下属，以下属为荣。
这听起来是不是有些难以接受呢？有时的确如此，尤其是当涉及真实利益时，人们可能难以理解为什么要优先考虑下属，但如果你想让你的团队成为最终的赢家，你就应该这么做，这应该成为你永恒的选择。
你认为戴夫·卡尔霍恩和方华德成为各自公司掌舵人之后的18个月里，会多么频繁地谈到公司的使命和需要的行动呢？你认为他们每天谈一次吗？不，他们每一次与公司上上下下的人谈话，都会谈到这些。这种过度沟通是有必要的，不仅仅在你即将启动一个变革进程之际有必要，而是永远都有必要。
在很大程度上，领导者存在的意义就在于让团队找到正确的目标，并持之以恒、充满激情地向下属解释这个目标，告诉他们我们正处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在此过程中的位置是什么，你应该做些什么。
哦，我再提醒一下，你要多解释几遍，以便让下属更好地理解。
请记住，你的下属每周用于工作的时间只有40个小时。这是他们的一种投资。如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资的价值，那么你就是在浪费他们的时间和生命。然而，我们知道能做到这一点的领导者其实并不多。谁喜欢不厌其烦地解释同一个事情呢？准确地讲，谁也不愿意，但如果你想吸引下属的注意力，表明你对下属的关怀，那么这样做是很有必要的。不仅在与下属的关系中有必要这么做，在其他任何一种真实的人际关系中也有必要重复性地讲述一件事情，以便让别人更好地理解自己的意思，同时这也是重视别人的一种表现。
此外，不仅仅顶尖的公司需要这样一位“首席解释官”，任何一个公司，无论规模大小，其每一位管理者都有责任这么做，甚至每一个团队的领导者也有必要这么做。这样才能创造良好的氛围，让每一个人更好地理解公司的目标。请想一想，如果每一个人都理解了，那将催生出多么大的影响力和协同力啊！
你看过冬奥会上的“冰壶”比赛吗？虽然我们尊重那些为这项运动奉献一生的运动员们，但不得不承认，这项运动看起来很奇怪。一名选手掷球时，另外三名队员在冰壶滑行的前方快速左右擦扫冰面，使冰壶能够准确到达营垒的中心。那些擦扫冰面的选手所做的事情就是竭尽全力地扫除一切影响冰壶接近目标的障碍。其实，优秀的领导者也应该如此，竭尽全力地帮助下属扫除前进道路上的障碍。
我这样说，听起来似乎有点像大多数公司里面非常盛行的官僚主义式的废话。在这些公司里面，很多规章制度存在的意义往往只是为那些执行规章制度的人创造就业岗位。当然，我们说的并不是那些必须遵守的法律、安全领域的规章制度，我们说的是那些阻碍进步的繁文缛节。很多管理人员可能会因为一些小事打击下属的积极性，给下属的前进之路制造障碍。比如，公司的首席财务官可能会说公司去年的业绩不好，大家的工资只能上涨2%。信息技术部的经理更加倾向于按照既定流程做事，而不愿意创新，或者更加愿意收集数据，而不愿意分析数据。公司的律师可能会提出各种理由去说明某些创新的事情不能做。
优秀领导者的职责就是扫除这些负面因素。
要积极清除这几类起到负面作用的人，其中包括阻碍行动者、抗拒变革者以及墨守成规者。这类人的口头禅可能是“我们现在不能这么做”、“我们过去没这么做过”等等。有时候，容忍这些人是没问题的，但记住，只是“有时候”，因为这些人会帮助公司保留一些往日的记忆，也会削弱那种不问内情就默许的文化，但大部分时候，这些人不过是一群自命不凡、自高自大、只知道训斥下属的人。他们的存在只会浪费下属的时间，只会打消下属工作的积极性。优秀的领导者能够认识到这一点，并且会拿起扫帚，扫除这些人，通过实际行动去证明自己的认识。
一个人是否慷慨，究竟是由先天性的“慷慨基因”决定的，还是后天习得的呢？科学家可能会告诉你人类是否存在这种慷慨基因，但就我们在这里的讨论而言，慷慨基因是否存在并不重要。我们只知道最卓越、最有效、最令人惊叹的领导者都有一个明显的特征：他们喜欢给下属涨薪。他们很高兴看到员工成长和晋升。他们会尽己所能地用各种方式庆祝下属的进步，比如给下属涨薪，予以晋升，赋予更多职责，或当众表扬。这些领导者做这些事情的同时，自己也会感到激动兴奋。比如我们知道这样一位经理，他与一位下属一起做个方案，密切合作了几周的时间，但进展不是很顺利，即便他培训了那位下属好几个小时，下属仍做不出他期待的业绩。后来，有一天早上，那位下属疲惫不堪地迈着沉重的脚步去上班，对这位经理说：“我熬了一夜，请查看下您的邮箱。”这位经理打开邮箱之后，发现附件里是一个近乎完美的方案。这位经理顿时很激动，兴冲冲地跑出办公室，对这位下属喊道：“你做得很好，你做得很好！”他之所以喊得这么大声，是想让每一位下属听到。这种发自肺腑的慷慨赞扬会激发下属的自信，使他们以更大的积极性去服务客户，为团队做贡献。
有时人们会问我们慷慨基因是否普遍存在，这是一个很难回答的问题。我们的确见识过这种基因，因为我们毕竟曾经在一些优秀的公司工作过，也曾经与一些优秀的公司合作过，这些公司往往存在着“慷慨”的公司文化，具有这种心态的经理会受到鼓励和嘉奖。但从整体来看，具有“慷慨”意识的领导者可能并不常见。相当一部分的领导者不喜欢用涨薪或晋升的方式奖励下属，可能由于先天或后天的原因，他们都是财务或情感方面的吝啬鬼。为了凸显自己的高大形象，他们往往不愿意慷慨地表扬最优秀的下属，而是选择将自己的看法隐藏在心里。比如，我们的一个朋友因不满足于自己晋升的速度而从一家大型媒体公司辞职了，但在与人力资源部的人进行离职面谈时，她得知她的经理其实非常赏识她，认为她是潜力最大的员工。
这位经理从没有批评过我们这位朋友，但也没有充分表达过欣赏。这位朋友告诉我们：“我觉得他从没对我说过一句好听的话。每年我涨薪的时候，他也没解释过为什么。直到我离职前，才从人力资源部的人那里得知我的涨幅是整个公司里面最大的。”
这位朋友的经历可能很常见，但我们希望这种现象不要那么多，因为没有什么比领导者发自肺腑的慷慨（既包括慷慨地给予表扬，又包括慷慨地给予涨薪）更能提升员工业绩和忠诚度了。
“为什么人们不能快乐工作呢？究竟哪里出了问题呢？”这是一个令我们非常困惑不解的问题。换句话讲，当工作困难重重、举步维艰、枯燥沉闷时，为什么那么多人都认为工作仅仅是工作，而不能从中获得乐趣，这是为什么呢？
其实，这种想法会给我们带来很大的负面影响。
很多人把工作与生活分开。其实，正如我们之前所说的那样，工作是生活的一部分，可能不是生活的全部内容，但它在生活中占据着重要地位。正是由于这个原因，如果你是一个领导者，你就应该让你的工作场所充满乐趣。如果你的办公场所就像亨利·大卫·梭罗在《瓦尔登湖》里面描述的那样，弥漫着“悄无声息的绝望”，那简直太可怕了，这对公司的业绩将造成毁灭性的影响。
其实快乐工作是非常有益的。无论对于公司而言，还是对于个人而言，快乐工作都是有利于促进健康、有利于振作精神的。我们敢打包票，99.9%的经理都认同这一点，但这个数字只是停留在抽象的理论层面，实际上他们并不一定会这么做。很多经理一到办公室，立刻“吸”走了原有的快乐，有时是因为这些经理发表了某些负面言论，对下属缺乏坦率态度或喜欢支配下属；有时是因为这些经理认为快快乐乐就是不严肃的，而工作需要拿出严肃的态度；有时仅仅是因为这些经理没有认识到自己有责任创造快乐的工作氛围。
事实上，这就是经理的职责。要知道，下属为了工作而奉献出了白天的时间，有时还奉献出夜晚的时间，付出了自己的脑力、体力和情感。没错，公司给他们发了工资，充实了他们的钱包，但作为一个领导者，你还需要充实他们的灵魂。你要体谅下属，让下属的工作充满意义，为下属的前进道路扫除障碍，并展示出自己的慷慨基因。你可以做到这些，为下属创造一个让他们激动、快乐的工作环境。
该怎么做呢？选择有很多种，操作起来也很轻松有趣。如果发生了一些里程碑式的事件，如果下属取得了小小的成功，那就举行一个庆祝仪式；提倡幽默和坦率，让员工展现出自己真实的一面；一旦官僚主义开始抬头，就立即想办法解决掉；消除那些阻碍进步的因素；在办公室之外，与下属聚一聚。谁说上司和下属不应该成为朋友呢？你为什么不想跟朝夕相处的人做朋友呢？
没错，我们深知工作中有时会存在困难和压力，这些都是难免的，但领导者不能让这些成为常态。即便在困难时期，也要让下属喜欢工作，这是领导者应该做到的。
在本章伊始，我们就指出私募行业的很多例子都能说明协同力与领导力对公司具有强大的变革作用。
但我们要明确地解释一个事实，即无论对于哪一类苦苦挣扎的公司（或公司内部的部门）而言，从家族经营的餐馆到全球性的科技巨头，这两种力量都会起到力挽狂澜的作用。当然，停滞也是很常见的，因为人毕竟会出错，他们的公司也会为此付出代价。
我们没有说消除工作中的痛苦是毫不费力的，其实要做到这一点，也不是很容易，但这肯定是可以实现的，而且实现的速度可能比你想象的还要快。