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“富士康永远不做自己的品牌。”尽管已经离职了两三年，马晓璐还记得在初入“新干班”的时候所要求记住的“郭台铭语录”。“一方面，这说明富士康的战略是只做代工，不做品牌；而另一方面，则是富士康对所有客户的承诺，富士康掌握了这些世界级客户的秘密，但是它不会去做自己的产品，不会成为客户的对手。”马晓璐说。
1974年，郭台铭与几位朋友合办“鸿海塑料企业有限公司”，以生产电视机按钮起步，承接来自外国的塑料零件订单，注册资本只有7.5万元，用日本进口的新设备，开发完成计算机连接器。那时候郭台铭刚刚服完兵役，只有24岁，比如今在富士康门口求职的年轻人大不了多少。
1988年，鸿海在深圳西乡开办了仅有百十个人的工厂，这家名叫“富士康海洋精密计算机插件厂”的企业，是富士康集团的第一个制造“根据地”，也是今天庞大的富士康科技集团的起点。
如果从富士康的业务领域看，除计算机连接器外，富士康都是后来者。例如，1995年富士康进入计算机机壳业务，1996年进入“准系统”业务，1999年底进入数码产品连锁经营业务，2000年进入手机业务，2001年进入笔记本电脑业务，2005年进入汽车电子零组件业务和数字内容业务，2006年进入数码相机业务。从1996年起每年以超过50%以上的速度高速增长，终成企业巨无霸。
按照郭台铭的说法，富士康成功的秘诀在于“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”。尽管年轻的郭台铭曾经在惠普公司门口站立两天苦等一名业务员，但富士康从未主动公开它那一串显赫的客户名单。
不过，在该公司向证券监管机构提交的中文报告中曾出现过其部分客户的名字。它不仅为苹果公司、任天堂、惠普和摩托罗拉生产产品，还为诺基亚生产手机零部件，为索尼公司生产PlayStation 2游戏机，为戴尔公司生产电脑零部件。这些公司都未隐瞒它们与富士康的合作关系。富士康目前是苹果公司iPhone的独家供应商，是该公司iPod为数不多的几家供应商之一。
位于龙华的富士康科技园就是这样一家最具效率的制造基地，客户不论要的是机壳、连接器等零组件，还是系统端的监视器，甚至手机整机出货，它都可以用最低的成本集中采购、生产，价格便宜量又足。2008年，富士康的出口额占到了中国大陆出口总额的3.9%。
在富士康内部，按照所代工的产品领域分为十几个大事业群，如网络连接产品事业群、无线通讯机构产品事业群、消费电子产品事业群、数位产品事业群等等。事业群内部又按照服务的客户划分为若干BU（Business Unit），比如某个BU专门为某家手机厂商代工产品。每个BU都相当于一个完整的公司。“除了人事、采购、法务等部门由集团负责，BU的各个职能都是比较齐备的。”马晓璐说。
保密性是合同制造商恪守的原则，没有他们的配合其客户要想使自己的产品和商业计划不为外界所知是办不到的。
富士康戒备森严的厂门与充满传奇性的“环安课”（保卫科）为保密性提供了最直接的注解。“厂门、办公楼门和车间门有三道扫描门禁，任何存储设备和照相设备都不允许带进去，如果发现谁带进去U盘，是要被开除的。”曾从事新产品导入工作的刘文辉（化名）说。
2009年，富士康员工孙丹勇就因为丢失了一个手机样机，受到“环安课”的搜查询问后跳楼自杀。刘文辉也是这一事件的波及者。“一种新产品，从设计图纸到样机定型，至少要在富士康经历一年的试制。如果在此期间样机丢失，那么客户所有前期的研发都有可能推倒重来，甚至连产品型号都要进行更换，损失极大。”刘文辉说。在富士康，保安部门具有更大的权力，可以对员工携带的物品进行检查。
杰弗（Jeffer）是美国苹果公司的一名工程师。“美国的一家报纸评论苹果的律师，就像一只松了链子的狗，去扑向在网上泄露iPhone4图片的人。”杰弗对我们说，“如果这个比喻成立，那么在我们这个行业，全世界的同行都像狗一样，天天围着苹果转，希望嗅到哪怕一点点蛛丝马迹，若有偶尔的一块肉，那就全扑上去抢。”
在全球化的分工体系中，富士康必须要承担品牌厂商的形象与保密的成本。而另一方面，代工者的利润却处于食物链的末端。尽管它是最大的代工企业，但并不能在供应链上赚到利润。
刘晓菲（化名）的公司是一家手机部件供应商，专门为诺基亚手机提供某一种零件。诺基亚、富士康与刘晓菲之间构成了一个有趣的博弈关系。刘晓菲告诉我们，尽管富士康为诺基亚代工手机，但是并没有采购零部件的权利，必须向诺基亚指定的供应商采购，价格由诺基亚和供应商之间约定，富士康只是一个“搬运工”。
于是，在这样的三方合作中，富士康先销售一种物料给刘晓菲的公司，然后刘晓菲将其加工为诺基亚手机部件，再以诺基亚制定的价格卖给富士康。由于部件价格由品牌商制定，富士康很难从供应链上赚到差价。
“富士康非常强大，也非常强势，它几乎可以生产任何配件，但是品牌手机厂商并不希望它垄断配件市场，所以通过指定供货商与价格的方式维持市场的竞争格局。”刘晓菲说，“否则我们这些厂商没有活路，都会被富士康挤垮的。”
在国际客户向代工厂商发送的“代工询单”中，有关原材料部分，在品牌、质量、数量上均已指定，不仅如此，后续与此相关的物流、维修、培训、用工也都有清晰明确的计算。甚至精明的客户也把用工量算得清清楚楚，生产线上需要多少工人，检修人数都在合同中做了明确的标示。客户只是按照较高的人力成本的价格支付给代工企业，简而言之，代工企业挣的就是人力成本间的差值。
在刘晓菲与富士康的合作中，首先充当甲方，随后充当乙方。“开始走的是客户门，很受礼遇，交货的时候走的是供应商的门，要接受严格的检查。一轮生意做下来，既走了‘人门’也走了‘狗门’。”刘晓菲说。
富士康的代工费其实往往只占他们生产的一件产品售价的百分之一二。尽管富士康也开始向利润较高的“研发代工”开拓市场，但是仍无法扭转目前的分工模式与利润来源。由于厂房、机器的费用很难打折，富士康要想创造更多利润，只能加强对人力成本的调控，最大限度地降低人力成本。