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战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。
战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。
战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
——彼得·德鲁克
2015年12月，宝能对万科的高比例持股让王石的担心意外地发生了。1997年亚洲金融风暴，当时中国最大的房地产公司倒下了，所以万科（Vanke）就成了中国第一。10年以后，万科的学习对象变成了全世界最大的住宅开发公司帕尔迪。万科董事会主席王石说：“我们当时只有它的70%，当然我们没有要超过它。没想到一个金融风暴来了，我们不但超过它了，美国的第二、第三加起来也没有我们高，所以我们很自豪。”
“我想下一个该谁了呢？下一个就该我们万科了，因为组织先进法则也符合万科的现状，因为你大了，你觉得有成就了。实际上，今天到这里来开会的上午，我还和万科的团队讨论万科之后的10年，他们讲万科会继续领衔往前跑，我说不一定，这只是一个可能的选项。所以如何可持续发展？我们现在确实要有新的参照系，不仅仅更多地向国外学习，不仅仅是深潜学习西方，我们要更多地回顾我们的历史和我们的过去。”
王石表示：“我们10年前的规划就是数量级增长，和我们国家一样，不要说我们国家总是说GDP，一个企业也是这样，就是你的营业额，是一样的。但是显然国家在转型，企业在转型，我们在转型当中，下一个10年怎么办？我们是有困惑的。所以我们讨论了8个月，到现在都没有弄清楚。和10年前的规划做讨论，到底是什么，到现在也不清楚，到年底是不是有一个结果也不知道。”
资料来源：王石.2014亚布力中国企业家论坛夏季高峰会.河南.2014.8。
决定企业经营成败的一个极其重要的因素，就是看企业战略管理是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对企业战略的选择与管理，如果战略抉择失误，那么企业整个经营活动就必然会满盘皆输。
最早明确提出 战略管理 （strategic management）的是安索夫，他在1972年发表的一篇论文中，提出了“战略管理”的概念。此后，他撰写的《从战略规划到战略管理》一书被公认为战略管理开山之作。他把战略管理归纳为将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务，运用战略对整个企业进行管理。一般地，我们将此定义作为战略管理广义的定义。
随后，美国学者乔治·斯坦纳（George Steiner）在1982年撰写的《企业政策与战略》一书中则认为：战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。一般地，我们将此定义作为战略管理狭义的定义，占据着战略管理学科的主流地位。
1.早期战略管理思想阶段
我们把20世纪60年代之前称为早期战略思想阶段。在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。
20世纪初，古典管理理论代表者之一法国学者法约尔（Henri Fayol）对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。
1938年，美国经济学家巴纳德（Chester I.Barnard）在《经理人员的职能》（The Functions of the Executive）一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其他管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
20世纪60年代，哈佛大学学者安德鲁斯（Kenneth R.Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。
2.传统战略管理理论阶段
20世纪60年代，安索夫撰写的第一本有关战略的著作《企业战略》出版了，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。此后40年间，10种鲜明的战略管理观点现世，它们中的绝大多数在管理实践中得到了体现。
设计学派 这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表的。设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程；战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。
计划学派 计划学派是以安索夫为杰出代表的。计划学派认为：战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化过程。
定位学派 定位学派的杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。
创意学派 创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。
认知学派 认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程，其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一个阶段取得进展并不重要。
学习学派 学习学派与以往学派的不同之处在于，认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。
权力学派 权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。
文化学派 文化学派认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。
环境学派 环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，其所起的作用不过是让人们关注环境因素。
结构学派 结构学派把企业组织看成一种结构——由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合——由其他各种学派的观点综合而成的体系。
3.竞争战略理论阶段
在企业战略理论的发展过程中，10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定的作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派、核心竞争力学派和战略资源学派。
行业结构学派 行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特。波特的杰出贡献在于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此，波特创造性建立了“五力竞争模型”，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
核心竞争力学派 1990年，普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了“企业核心竞争力”一文。其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心竞争力理论的研究。所谓核心竞争力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。一般说来，核心竞争力具有如下特征：
·核心竞争力可以使企业进入各种相关市场参与竞争。
·核心竞争力能够使企业具有一定程度的竞争优势。
·核心竞争力应当不会轻易地被竞争对手模仿。
核心竞争力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心竞争力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应，因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心竞争力。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心竞争力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。
战略资源学派 战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特运用能力，即核心竞争力，而核心竞争力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心竞争力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。
尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心竞争力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同，但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征，环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，我们可以将它们统称为竞争战略。
4.动态竞争战略理论阶段
随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法已无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，一些管理学者提出了新的战略理论——“动态能力论”和“竞争动力学方法”。
动态能力论 该理论的提出主要基于以下认识：过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面：第一，“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反应。第二，“能力”这一概念强调的是战略管理应适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。
竞争动力学方法 竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上，通过对企业内外部影响企业经营绩效的主要因素——企业之间的相互作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析，来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平收益的竞争优势。
竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注，而且有关这方面的研究成果被普遍地应用到战略管理的实践中。第一，它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用，这种竞争作用产生的原因，以及竞争作用发生的可能性；第二，它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素；第三，它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。
动态竞争有五个主要的特征：
·动态竞争是高强度和高速度的竞争，每个竞争对手都不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势，竞争对手之间的 战略互动 （strategic interactions）明显加快。
·任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动击败。
·任何竞争优势都是暂时的，而不是长期可以保持的。
·竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的是及时地建立新优势。
·在静态竞争条件下，竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势，主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势四个领域的竞争有直接贡献，但在动态竞争条件下，上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。
将战略、组织结构和受控的战略实施过程有机组合，为战略思想赋予蓬勃的生命力，以一个动态的过程实现企业价值最大化这一终极目标。战略管理的范围比运营管理的任何一个领域都更为广泛：它关注在模糊、非常规的环境中可能影响全组织，而不是某一具体运营单位的复杂问题。同时，战略管理并非只是针对组织所面临的重要问题做出决策，还必须确保战略的有效执行，它包括了诸多要素，其中战略定位、战略谋局、战略实施、战略控制、战略创新、动态战略管理等尤为引人关注。
1.战略定位
战略定位 （strategic positioning）涉及公司层面战略的问题，需要考虑很多方面，如外部环境、内部资源和能力，以及利益相关方的期望和影响。由此产生的一系列问题，对于制定未来发展战略是至关重要的。战略的本质也是一种定位，是企业为了维持长期的竞争优势而作的定位，是资源配置与能力大小在特定的制度下，最佳匹配的尝试。
环境 组织生存在复杂的商业、政治、经济、社会、技术等 环境 （environment）中。不同企业处在不同的外部环境中，在不同时期，外部环境的变化对企业的生存与发展至关重要，可能为企业带来机遇，也可能带来灭顶之灾。
资源和能力 歌德的一句话非常有道理：“一个人的自身条件决定他所做的事情。”这句话用在企业上，再也合适不过了。企业的自身条件，主要包括企业拥有的资源与企业能力两方面，这两个元素构成了企业最核心的竞争力，也是企业利润的源泉。无论是李嘉诚旗下多元化的长江、和黄，还是专业化的万科，其生存与盈利都来自对企业自身资源的运用以及能力的发挥。
资源 （resources）是指企业所拥有的有价值的资产，包括有形资源，如设备、土地、资金和厂房等；以及无形资源，如技术、专利以及品牌等。 能力 （capability）是指运用、转换与整合资源的能耐。
能力往往包含着各种有形资源与无形资源之间的复杂互动。资源的增加只是一种加法作用，而能力的运用却有一种乘法效果。虽然资源的增加有时也会存在协同效益——1+1>2，但能力的运用却可以使资源由1变I（I代表增加效用后的1），因此通过能力可以使1+1>2变成I+I>II，II远大于2。
整体来说，资源和能力都是组织核心竞争力的基础，且资源与能力之间存在着高度的关联性与互动性。根据资源和能力，可以将企业分为四种类型：高资源高能力、低资源高能力、高资源低能力、低资源低能力（见图2-1）。
图2-1 企业的资源与能力类型
不同类型的企业的竞争力也并不相同。通常，高资源高能力型企业最具有竞争力，未来的发展潜力也最大。相对地，低资源低能力型则是处于最弱竞争地位的企业，因此它往往必须进行内部调整或寻求外援，否则很容易被逐出市场。此外，高资源低能力型的企业，往往是资源运用效率不高的企业，虽然有雄厚的资源，但创造的价值不够，资源的转换和整合存在问题。而低资源高能力的企业转换能力强，但是资源不够，如果能获得外部资源的帮助，将创造出更多的价值，成为具有相当竞争力的企业。
企业要获得竞争优势，必须通过资源和能力的匹配，辅之以企业文化的正面影响，形成核心竞争力，才能够创造价值（见图2-2）。
图2-2 价值的来源
利益相关者的期望和影响 公司治理结构是一个很重要的部分，它需要回答诸如企业主要应该为谁服务、管理者如何承担相应责任等问题。 利益相关者 （stakeholder）不同的期望会直接影响企业的目标，并决定管理者提出的哪些发展战略可以接受，哪些不能接受。在企业中，最大的权利者（或者企业最大股东）将占主导地位（见图2-3）。
图2-3 企业的主要利益相关者
总之，综合考虑企业组织结构和相关利益者期望、外部环境、资源与能力等因素，为理解组织的战略定位奠定了基础。考虑组织的战略定位需要放眼未来：企业的现行战略是否能够应对外部环境的变化？现行战略能否能够实现企业大股东的期望？现行战略与未来愿景不完全匹配的时候如何调整？
2.战略谋局
战略谋局 （strategic planning）的主要概念是“战略是达成目标的手段，这种手段必须运用组织资源的优势来弥补其劣势，并能掌握环境中的机会，来回避其威胁”。每一个企业的SWOT分析结果都不相同，企业战略是要量身定做的。
战略谋局的一个很大的挑战在于其动态性。环境的不确定性，资源的优劣势处于变化之中，目标的调整以及与国家和社会的制度变化都会影响战略的形成。环境、资源、企业目标和某些制度还会彼此互相影响。有些原先认为的机会，可能随着政策的调整不再具有吸引力；资源的优劣势的更迭，更可能促使企业重新思考其目标。战略谋局的最终结果是一个系统配套的完整战略计划，整个战略谋局的结果是一个完整的战略体系，包括高层的战略以及支持该战略的中低层战略。战略谋局完成后，企业还必须发展，通过支持该战略方案的相关政策、执行手册和各个部门、子公司对标落实，这些计划才能真正达到战略实施。
3.战略实施
战略实施 （strategic implementation）就是确保战略转化为实践。战略不能仅是一个好的想法、一份计划书，只有付诸实践才能够为企业创造价值，被成功实施的战略才是好的战略。一般来说，战略实施主要涉及以怎样的企业文化来贯穿始终，以怎样的组织架构来与战略环境相适应，以怎样的战略配置来匹配，以怎样的领导力来统帅全局。
企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制定战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中一般遵循适度合理性的原则、统一领导指挥的原则以及权变原则。
4.战略控制
战略控制 （strategic control）是通过衡量企业的绩效目标、对照战略计划和实际执行行动的结果来进行修正与调整的过程。战略控制阶段包括战略的评估与修正行动。战略评估主要是衡量战略目标的达成程度而采取的进一步修正行动。修正行动可以小到微调，大到推倒重来。战略管理者必须认识到战略管理是一种循环不断、反复进行的过程，旨在追求组织目标的一种持续不断的改进提高过程。
5.战略创新
战略是以未来为主导，与环境相联系，以现实为基础，对企业发展的策划、规划，它研究的是企业的明天。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新是一个过程，可以说企业的发展过程是不断创新的过程。创新又是一种较量，要围绕着种种不利于企业成长的环境进行创新。创新也是一种挑战，推动企业不断成长壮大。
战略创新 （strategic innovation）是指企业成长方式的创新，通过产品、服务和商业模式的创新，改变商业游戏规则，并创造新的用户价值。企业管理者必须改变传统思维束缚，敢于打破游戏竞争规则，加快企业核心竞争力的创造，使企业灵活面对各种问题，维持企业的可持续性发展。
6.动态战略管理
随着时代的改变，传统的战略管理典范也需要有所更迭。市场快速饱和、科技日新月异、消费者不断变化的需求，加上不少企业借助大量的短期攻略手段掠夺市场，很多产业、企业甚至来不及进行长期战略谋局，就在企业间的短兵相接后宣告阵亡。这些现象与结构都非传统的战略管理理论所能解释。动态战略管理站上了舞台，这个概念的提出彻底改变了传统的思维模式（如上述的战略定位、战略抉择、战略实施与控制等）， 动态微观竞争 （microcompetitive dynamics）便成为最核心的内容之一。动态竞争理论严谨地分析了企业特定的竞争性行动与响应，专注分析具体而且特定的竞争性行为，而这些行动的攻击性、直接性与速度被精准地衡量。同时，动态竞争将一个企业众多个别行为累加考虑，给出了企业对抗每个竞争者的不同策略。
任何企业都有其不同的特质。如果我们用一些具有共识的管理标准对企业进行分类，那么企业具有很多共同的地方，这也是管理人才往往能够适应新的企业环境的原因。但是，每个企业的文化特征差异很大，而其根源往往与企业家有关。从企业家的角度来说，领导力创新形式各异。因为企业家个人风格的差异性，在某种程度上，一个企业家就代表一种领导力创新形式。
“企业家” （entrepreneur）一词最早出现于16世纪的法语文献，形容领导军事远征军（武装探险队、开拓殖民地冒险）的人，后泛指从事冒险活动的人。1732年，法国经济学家理查德·坎蒂隆（Richard Cantillon）将“企业家”引入经济学著作，认为企业家是不确定性的承担者，要面对不确定的市场和承担价格风险。这不仅是第一次在经济学文献中揭示了企业家的“风险承担者”形象，同时也指出了企业家的职能就是承担风险。
英国古典经济学家亚当·斯密认为企业家就是资本家，企业家是全部资本的源泉。鉴于当时英国工业化时期的特定历史背景，他未能鉴别企业家职能与资本所有者职能，直至约翰·穆勒（John Stuart Mill）才使用现今意义上的“企业家”概念，但仍然沿袭了古典经济学的说法，即企业家依然是“多面手的资本家”。
19世纪初期，法国古典经济学家萨伊（Jean-Baptiste Say）把企业家定义为“结合一切生产手段并为产品价值寻求价值的代理人”，认为企业家能优化资源配置，将一切生产要素结合起来，并按照市场价格支付各种要素的报酬，企业家自己的报酬是企业的剩余，即企业家扮演的是“市场协调者”角色。
20世纪初，英国新古典经济学家马歇尔（Alfred Marshall）认为企业家是企业生产经营的指挥者和风险承担者。企业家必须实际经营企业并拥有企业财产权，企业家角色与功能应该定位于中间人、领导者与协调者以及承担风险的人。
20世纪初期以来，新制度经济学派经济学家主要应用交易理论和团队生产理论来定义企业家。科斯的《企业的本质》使我们可以从产权决定角度研究企业和企业家，他认为企业家是将各生产要素结合在企业中的牵线人，是企业生产的指挥者，是企业的权威，并赋予企业家“经纪人”角色。美国经济学家威廉姆森（Oliver Williamson）受到科斯理论的重要影响，在2009年诺贝尔学术演讲会上阐述了现代企业是具有节约交易费用目的和效益的组织创新的结果，企业家是组织创新的组织者。另一位美国经济学家德姆塞茨（Harold Demsetz）把企业家定义为通过企业内部契约产生的企业这个团队生产运行的最佳指挥者。
20世纪中期，美籍奥地利经济学家熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出著名的企业家“创新理论”，突出强调企业家“创新”的本质——企业家不同于资本家，也不同于管理者，而是创新者，企业家最基本的功能是创新，把创新活动的倡导者和实施者称为企业家，从而使“企业家”这一独特的生产力要素成为最重要的要素。作为企业的经营者，企业家不需要拥有资本，因此企业家不行使企业所有者职能，也不承担风险。
美国芝加哥学派的创始人奈特（Frank Hyneman Knight）把不确定性和企业家职能联系起来，把企业家定义为“自信者和冒险家”。企业家是最终的决策者，享受决策正确带来的纯利润，并承担决策错误所造成的损失。企业家要有较强的风险意识，面对市场的不确定性大胆决策并承担风险，而把可靠性提供给企业职工。
20世纪后期，美国经济学家卡森（Mark Casson）提出著名的“企业家判断说”：企业家的功能是企业家判断，企业家就是专为稀缺资源协调做出判断的人。企业家的作用是在不确定的经济环境中，凭借自己的信息获取和信息处理人力资本对稀缺资源的优化配置做出非重复性、非程序化的判断性决策。
一个成功的企业家往往非常注重市场结构，包含销售与购买者的数量与分销规模、进入或退出壁垒的高度、产品差异化的广度与特征、国际化竞争的广度与特征，以及一些需求参数（如弹性、增长率）。优秀的企业家（包括经理人）对市场结构的看法以及对公司优劣势的观点决定了公司战略与组织结构（任务的内部分配、决策规定、评价与奖励机制）的选择。
如果说一种战略能够成功，那说明企业家有全局的战略观念，能够掌握宏观、中观、微观环境的可预测或不可预测的变化，从全面的角度以及创新、动态意识来看待和考虑问题，并坚持贯彻和落实战略举措。
从印度经济的增长到美国乃至全球经济的发展历程来看，市场经济实乃企业家经济，企业家是经济增长的主要贡献者。美国经济在20世纪后期的快速发展，归功于比尔·盖茨、戴尔、韦尔奇、郭士纳等企业家；日本经济在20世纪70年代的腾飞，归功于松下幸之助、本田宗一郎、丰田家族等企业家；韩国经济的崛起，归功于三星的李秉喆、LG的具仁会、现代汽车的郑梦九、SK集团的崔钟建等企业家。
国家与国家之间的竞争是经济发展水平的竞争，其实质是企业与企业之间、企业家之间的竞争。这是一个需要企业家的时代，社会经济发展迫切需要造就一大批优秀的企业家。当领导力大师沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）在其经典著作中提出“绝大多数组织都被管理过度却领导不足”时，中国不少企业家和经理人还对此不知所云；当杰克·韦尔奇（Jack Welch）对全球的经理人大声疾呼“别沉溺于管理了，赶紧领导吧”时，中国一些企业家和经理人对此还有些懵懵懂懂。今日中国是中国企业注重由管理力向领导力转变之时，已经从过去的把握机会获得暴利，转向了通过能力获得正常水平持续盈利的时代。
一个成功的企业家需要有不同于其他管理者的素质，无论是思想、技能，还是心理、生理。
思想素质 企业战略家首先应是思想家，要能够经过思维活动，对客观现实有独到的见解，能够将某个问题、事件或需协调的系统分解成若干部分或子系统，找出各组成要素的内在特征和联系，通过优化组合，以适应外部环境的变化。
技能素质 技能素质是指掌握和运用企业战略技术的能力，包括掌握企业战略管理知识的知识素质和运用企业战略管理技术的能力素质。在知识经济时代，企业家必备的知识包含了哲学、社会科学和技术科学等。掌握企业战略管理和宏观经济知识，可以对经济形势做出迅速正确的判断并推断未来，以此进行战略设计和领导战略实施的成功率才会更高。
心理素质 企业家在进行企业战略管理时总会表现出知觉、思维、情绪等内心活动，他们必须要有健全的神经、乐观的性格和饱满的精神。
生理素质 企业家为从事企业战略各项活动必须要有健康的身体条件。随着科学技术的飞速发展，企业家的工作日益复杂，工作时间可能达到每周60~100小时。对于既是脑力劳动者又兼具体力劳动者的企业家们来说，没有强壮的身体，显然难以胜任。
比尔·盖茨就是这样一位技术创新的先行者和卓越文化的倡导者，他强调企业家精神、主人翁精神、创造性、诚实、坦率以及公开沟通。他还通过鼓励无拘无束的、即使有很大的失败可能性的各种实验来创新。他强调给予基层经理大量的自主决策权，并鼓励他们承担风险。努力使微软表现得像适应力很强的小公司集合体，而非大的官僚机构。
华为总裁任正非也是这样一位，他把华为从一家很小的通信产品代理商发展成今天中国乃至全世界领先的电信设备供应商，主要是把握了世界技术潮流，并且通过塑造《华为基本法》为核心的华为企业文化和制度流程，来保证实施正确的发展战略。
埃森哲公司曾在26个国家和地区与几十万名企业家交谈，其中79%的企业领导认为，企业家精神对于企业的成功非常重要，在全球高级主管心目中，企业家精神是组织健康长寿的基因和要穴。正是企业家精神造就了第二次世界大战后日本经济的奇迹，引发了20余年美国新经济的兴起。那么到底什么是真正的企业家精神呢？
创新精神 其实，我们在深入探究现代企业家的种族分布时可以惊奇地发现：与其他族群相比，犹太族群中创业家和创新者的比例相对高出不少。即使犹太民族基本上都是外来移民或少数族群，即使在以色列建国之后，移民和少数族群仍为犹太民族的核心成分。然而，这并没有阻碍犹太人成功创业和创新，也没有阻碍他们创建世界级的成功企业。比如在英国，那些从东欧迁过来的犹太人没有工作，他们几乎没有受到任何教育，也不会说英语，更没有资金，但他们却创建了一些全球最大的企业，如壳牌（Shell）、英国帝国化学工业集团（ICI）、Lyons公司、葛兰素史克公司（GlaxoSmithKline，GSK）等。英国财政大臣乔治·奥斯本（George Osborne）在2010年的一次公开演讲中曾这样说过：犹太创业家抓住了创业和创新的精髓。
典型地，以色列就是犹太民族国家，常被世人誉为“新硅谷”“创业国度”或“创新国度”的国家就是以色列。它是公认的美国硅谷之外最成功的创业和创新中心。我们来看一看各国在美国股票交易所上市的公司数量：美国有2400家公司，位列第一；中国有140家公司，位列第二；以色列有70家公司，位列第三，其中大部分为高科技企业。要知道，美国有3.15亿人口，而中国则更多，有13亿多人口，但以色列却只有区区的800多万人口。
冒险精神 3M公司有一个很有价值的口号：“为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻。”“接吻青蛙”常常意味着冒险与失败，但是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。同样，对1939年在美国硅谷成立的惠普、1946年在日本东京成立的索尼、1976年在美国加利福尼亚成立的苹果等众多企业而言，虽然这些企业创始人的生长环境、成长背景和创业机缘各不相同，但无一例外都是在条件极不成熟和外部环境极不明晰的情况下，他们敢为人先，第一个跳出来吃螃蟹。
China Rooted，Global Practice
Promax的故事透射出一位中国养育、美国创业的交大人故事，很好地诠释了企业家精神。
Promax成立于2003年，总部位于密歇根。Promax创始人郑钧是中国人在美国创业发展成功的典范之一。郑钧先生1990年毕业于上海交通大学动力机械系，毕业出国后，他洞察到一个很有潜力的利基市场，可以更好地向美国三大主要汽车生产商提供质量一流的零部件（见图2-4）和服务支持。尽管华人在国外（尤其是欧美国家）创业成功的案例屈指可数，但他仍带着敢为人先和美好的愿景成立了与汽车产业发展紧密相关的Promax公司。
图2-4 Promax所生产的部分汽车零件
经历了起初的冒险，又经过5年左右的适应期与发展成熟，如今Promax已成为全美领先的汽车零部件供应商之一，向美国多家知名的一级和二级汽车部件厂商提供配件，如American Axle Manufacturing、Nexteer、Lear等。Promax拥有完整的研发部门、生产部、营销部、工程部、物流部、技术服务部等，如图2-5所示。它将“客户满意是第一要义”作为质量控制的原则，“PROMAX”的内涵更好地诠释了这一点。
图2-5 Promax公司组织结构
Professionalism——专业化；
Reliability——可靠；
Objectives focused on continual improvement——专注于不断改进提高；
Management focused on customer satisfaction——始终让顾客满意；
Achievement of on-time-delivery——始终按时交货；
Xcellence——走向卓越。
Promax合作的车型如图2-6所示。
图2-6 Promax所合作的部分车型
秉承着“饮水思源，爱国荣校”的精神，郑钧在上海、昆山分别建立了两家生产基地，继承和保持了母校“起点高、基础厚、要求严、重实践、求创新”的传统，短短几年把上海普偌迈机电制造有限公司发展成为了中国首屈一指的自动化去毛刺机设备制造商。自2011年起，连续四年全公司的销售额年增幅超过25%。从2015年起，Promax开始扩建自己的工厂，增加了与数家新的一级和二级供应商的合作。从上半年超过预期销售额的表现来看，2015年全年销售额将接近一亿美元，Promax发展到了一个新的战略转折时期。
合作精神 正如美国经济学家艾伯特·赫希曼（Albert Hirschman）所言：“企业家在重大决策中实行集体行为而非个人行为。尽管伟大的企业家表面上常常是一个人的表演，但真正的企业家其实是擅长合作的，而且这种合作精神需要扩展到企业的每个员工。企业家既不可能也没有必要成为一个超人，但企业家应努力成为蜘蛛人，要有非常强的‘结网’的能力和意识。”
西门子是一个例证，这家公司秉承员工为“企业内部的企业家”的理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人充当教练角色，让员工进行合作，并为其合理的目标定位实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时予以鼓励。西门子公司因此获得令人羡慕的产品创新纪录和成长纪录。
敬业精神 德国社会学家韦伯（Max Weber）在《新教伦理与资本主义精神》中写道：“这种需要人们不停地工作的事业，成为他们生活中不可或缺的组成部分。事实上，这是唯一可能的动机。但与此同时，从个人幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此不合理——在生活中，一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。”货币只是成功的标志之一，对事业的忠诚和责任，才是企业家的“顶峰体验”和不竭动力。
学习精神 荀子曰：“学不可以已。”美国著名学家彼得·圣吉（Peter Senge）在其名著《第五项修炼》说道：“真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。”学习与智商相辅相成，以系统思考的角度来看，从企业家到整个企业必须是持续学习、全员学习、团队学习和终身学习。日本企业的学习精神尤为可贵，他们向爱德华·戴明（Edwards Deming）学习质量和品牌管理，向约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）学习组织生产，向德鲁克学习市场营销及管理。同样，美国企业也在虚心学习，企业流程再造和扁平化组织，正是学习日本的团队精神结出的硕果。
诚信 诚信是企业家的立身之本，企业家在修炼领导艺术的所有原则中，诚信是绝对不能摒弃的原则。市场经济是法制经济，更是信用经济、诚信经济。没有诚信的商业社会，将充满极大的道德风险，显著抬高交易成本，造成社会资源的巨大浪费。其实，美国经济学家凡勃伦（Veblen）在其名著《企业论》中早就指出：有远见的企业家非常重视包括诚信在内的商誉。诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）更是明确指出：“企业家只有一个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从事利润的活动，即须从事公开和自由的竞争，不能有欺瞒和诈欺。”
在人们的记忆中，“领导”是一种“男性统治”的过程。高效率领导者的形象经常与那些通过命令和通过惩罚的威胁来领导他人的“强有力的男人”联系在一起。我们的眼前会浮现出恺撒在战场上一马当先，高呼命令，士兵们握紧拳头紧随其后的场景。与此相同的领导作风在许多组织中存在。智慧或行动的方向只能由领导者产生或指出，而被领导者只能胆战心惊地唯命是从。被领导者只能去做领导者想要他们去做的事，此外，他们毫无价值。
我们关注的是有价值的领导力。
领导力 （leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单地服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层、课堂、球场、政府、军队、上市公司、小家庭，我们可以在各个层次、各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。
美国民权运动领袖马丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）、印度民族领袖甘地（Mohandas Karamchand Gandhi）和第二次世界大战时期的英国首相丘吉尔（Winston Churchill）都被公认为是精力充沛、具有非凡的领导力以及感召力的领导者。具有感召力的领导必须是熟练的交际者——他们不仅口才雄辩，而且能够深刻带有感情地与其追随者进行交流。他们能够很好地表达自身具有吸引力的眼光，同时能够引起追随者强烈的共鸣。
美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是带领他的人民，从现在的地方，去没有去过的地方。”
通用汽车前副总裁马克·霍根（Mark Hogan）这样描述领导者：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人在我周围。我的目标是永远为那些最优秀、最有天才的人创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”
德鲁克基金会关于《领导者的对话》上有一句话：领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。领导能力的基本原则是：领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者能力的是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉、高产出的工作团队，并且建立起沟通之桥。
全球经济重心转移的新时代对领导力提出了更高的要求。企业领导者除了必须有崇高的价值观、严谨、自律外，要想决胜新时代，企业领导者还必须具备：
洞察力 在如今错综复杂的全球经济形势下，领导者要有敏锐的商业头脑、超凡的洞察力，拨开重重迷雾，直指问题核心，敏锐捕捉不可阻挡的大势所趋，在关键事件发生时迅速做出反应。同时，优秀的领导者要有恒心与毅力，坚持不懈，始终保持与时俱进。
决断力 在市场机会刚刚萌芽、尚未长成之际，领导者需要有想象力，在心中勾画其未来景象，有勇气坦然接受未来的不确定性；有魄力冒些风险、果断行动；要有胆识，在只有定性描述、缺乏定量数据分析的市场环境下，果断抉择；关键时刻敢于壮士断腕，敢于放手一搏。
感知力 初进新市场时，领导者要有敏锐的感知力，迅速把握当地的道德行为准则，快速适应多种文化以及在当地开展业务的基础及关键要素，以及高超的识人、用人、留人的能力。
社交能力 初进新市场时，领导者还要有强大的社交能力，与当地政府、监管机构及其他相关部门及企业建立良好的关系，密切交流，沟通信息。
转型能力 在适应市场变化、把握市场机会的同时，领导者需要有能力推动组织转型：减少汇报层级，加速决策制定，改变行为模式，并通过相互交流、相互协作迅速打破各产品条线总部与地区分公司、不同职能部门、不同业务之间的藩篱。
业务能力 开阔眼界、深入研究、敏锐感知，全面掌握行业大势，并将行业大势与当地实际情况相结合，带领当地部门制定出自己的发展道路并实现丰厚的回报，同时鼓舞其他地区的业务发展。
执行力 严格管理时间、坚持学习、恪尽职守。无论是战略调整，还是企业转型，一旦启动，无论多难都必须坚持到底。
早在创业初期，任正非就向所有华为人宣称：未来世界电信市场，三分天下，华为有其一。在仅有2万元注册资本，靠敲敲打打的作坊式生产维持生计之时，任正非就给华为描述了一个似乎可望而不可即的未来。30年后的今天，我们不得不佩服任正非作为企业领袖的决断力、前瞻性、战略眼光和执行力。华为的成功再一次验证了一个真理：企业做大后，领导者的眼光和境界将决定企业能够走多远，可以到达什么层次。
在新时代，世界时时刻刻涌现出许多新动向，如全国化竞争越演越烈，人力资源受教育的程度在不断提高，社会对这种人力资源的需求也在扩大，组织机构对随时适应变革的要求越来越高。在新时代，世界时时刻刻涌现出许多新动向，这些动向及来自其他方面的许多压力都要求企业更充分地利用组织中的人力资源。
优秀的领导者的魅力是多种多样的，因为这种魅力依赖于领导者周围的人各不相同的能力。在领导者的作用下，被领导者受到鼓舞而变得生机勃勃、充满创造性；他们被激发出聪明才智，并能目标明确地指导自己的行动；他们成为有能力的自我领导者。要成为一名优秀的领导者，需要一步一个脚印地走过一段挑战的旅程。
领导者有两种积极思维方式：一种是看待问题的角度，另一种是自我设想。他们的领导方法并不是为了在众多独立的自我领导者中制造各行其道的无政府状态而设计的。领导帮助组织协调众多独立的创造性力量，其中有些协调是通过团队的努力得以完成的。
成功的领导者都具有高度的自知之明，同时也能深入地了解别人，对人的普遍本性具有更为深入、透彻的了解。所以他们能在实践中建立起各种良好的关系，并取得各种成果。对自己和对别人的透彻了解，使这些领导者具备了一种对手望尘莫及的独到的战略眼光。同时，他们雄心勃勃、斗志昂扬，因而可以取得不断的成功。
公司治理 （corporate governance）作为管理学的一个概念出现在20世纪90年代。随着理论的发展，公司治理的概念变得更具体化。如今，越来越多的企业家、领导者开始关心公司治理的问题。
狭义地，公司治理主要是指公司的股东、董事及经理层之间的关系。
广义地，公司治理还包括公司与利益相关者（如员工、客户、供应商、债权人、社会公众）之间的关系，以及有关法律、法规等。
公司治理在发达市场经济国家也是一个很新的概念。自1932年美国学者伯利（Berle）和米恩斯（Means）提出公司治理结构的概念以来，众多学者从不同角度对公司治理理论进行了研究。20世纪90年代起，公司治理在发达国家成为一个引起人们持续关注的政策问题。亚洲金融危机之后，公司治理改革成为东亚国家和地区的热门话题和首要任务。
公司治理理论是企业理论的重要组成部分。公司治理理论认为：公司治理以现代公司为主要对象，以监督与激励为核心内容——公司治理不仅仅研究公司治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过公司治理结构和机制来保证公司决策的有效性和科学性，从而维护公司多方面利益相关者的利益。
由于经济全球化的加速发展，投资者要求各国改善公司治理结构，形成了一个公司治理运动的浪潮。其中，具有代表性的是两权分离理论、超产权理论、委托代理理论和利益相关者理论，它们构成了公司治理结构的主要理论基础。
两权分离理论 两权分离理论，即公司所有权与控制权分离理论，它是随着股份公司的产生而产生的，该理论的代表人物即是伯利和米恩斯。贝利和米恩斯在1932年撰写的《现代公司与私有财产》一书中，对美国200家大公司进行了分析，发现在这些大公司中相当比例的是由并未握有公司股权的高级管理人员控制的。由此得出结论：现代公司已经发生了“所有与控制的分离”，公司实际已由职业经理组成的“控制者集团”控制。拥有专门管理知识并垄断了专门经营信息的经理实际上掌握了对企业的控制权，导致“两权分离”。
超产权理论 超产权理论是在20世纪90年代以后兴起的一种治理理论，是产权理论经过实证解释和逻辑演绎的结果。该理论认为，企业产权改革、利润激励只有在市场竞争的前提下才能发挥其刺激经营者增加努力和投入的作用。要使企业完善自身治理机制，基本动力是引入竞争，变动产权只是改变机制的一种手段。超产权理论表述了产权改革并不能保证公司治理结构就一定变得有效率，竞争才是保障治理结构改善的根本条件。英国经济学家马丁和帕克（Martin和Parker，1997）经过实证研究后发现，在竞争比较充分的市场上，企业产权改革后的平均效益有显著提高，而在垄断市场上并没有明显提高，相反，一些未私有化的国有企业由于引入内部竞争机制而走出困境的事例也有很多。因此，他们认为，企业效益主要与市场结构，即市场竞争程度有关，因而企业通过产权改革等措施改善自身的治理结构还不够，重要的是要引入竞争性的动力机制。
对经营者的利润激励与企业绩效的提高并不总是正相关的，只有在市场竞争的前提下才会如此。在没有或不完全竞争的市场上，经营者完全可以通过人为抬价来“坐收地租”式地增加自己的利润收益，而不会努力地增加自己的投入，这种情形只有在市场存在较充分的竞争时才会改变。此外，现代企业的经营者不但受剩余索取权的激励，同时还要受剩余控制权收益的激励。控制权收益越高，经营者就越重视他的控制权，这种控制权收益激励同样随市场竞争程度加大而发挥更大的作用。
超产权论作为公司治理理论的新兴分支，为公司治理提供了新的理论基础，它通过引入市场竞争概念，诠释了国际上部分国有企业特别是国有控股公司成功的经验，同时，也给健全和完善公司治理结构以新的启示：只有健全和完善市场体系，并通过积极而主动地参与市场竞争，才能建立起有效的公司治理结构，确保多方利益得以有效实现。
委托代理理论 所有权与控制权分离带来的最直接问题，是作为失去控制权的所有者如何监督制约拥有控制权的经营者，以实现所有者利益最大化为目标去进行经营决策，而不是滥用经营决策权，这同时也是委托代理理论要解决的核心问题。委托代理理论是公司治理理论的重要组成部分，该理论将在两权分离的公司制度下，所有者（委托人）和经营者（代理人）双方关系的特点归结为：经济利益不完全一致，承担的风险大小不对等，公司经营状况和资金运用的信息不对称。经营者负责公司的日常经营，拥有绝对的信息优势，为追求自身利益的最大化，其行为很可能与所有者和公司的利益不一致，甚至于侵损所有者和公司的利益，从而诱发风险。为了规避这一风险，确保资本安全和最大的投资回报，就要引入公司治理这一机制，实现对经营者的激励和监督。
委托代理理论的基本思想是：公司股东是公司的所有者，即委托代理理论中所指的委托人，经营者是代理人。代理人是自利的经济人，具有不同于公司所有者的利益诉求，具有机会主义的行为倾向。所以，公司治理结的中心问题就是解决代理风险问题，即如何使代理人履行忠实义务，具体地说，就是如何建立起有效的激励约束机制，督促经营者为所有者（股东）的利益最大化服务。
利益相关理论 利益相关者是近几年出现的有关公司治理新内涵的新概念，广义上指凡是与公司产生利益关系，与公司发生双向影响的自然人或者法人机构，都是公司的利益相关者，如股东、债权人、员工、顾客、供应商、零售商、社区及政府等个人和团体。该理论认为，公司的目的不能局限于股东利润最大化，而应同时考虑其他利益相关者，包括员工、债权人、供应商、用户、所在社区及经营者的利益，企业各种利益相关者利益的共同最大化才应当是现代公司的经营目标，也才能充分体现公司作为一个经济组织存在的价值。因此，有效的公司治理结构应当能够向这些利益相关者提供与其利益关联程度相匹配的权利、责任和义务。
公司治理特征包括动态性、契约性、依法合规性、强制约性、利润导向性以及地域差异性。
动态性 公司治理结构应随着公司发展战略、外部监管要求等客观因素的变化而进行调整，这样的调整不具有周期性的特点，往往是动态随机的。
契约性 公司各利益相关者通过签订契约来明确各自的权利、责任和义务。但是，由于在现实经营活动中公司各利益相关者的行为具有不可预测性和随机性，这些契约不可能囊括各利益相关者的所有行为，而只能是一种关系契约——只对总目标、总原则、决策规则、决策权配置以及争议解决方式等作出约定，一般不规定具体细节，因此大大降低了缔约成本。此外，公司治理结构是以公司章程等公司治理文件为依据的，章程在本质上就可以理解为一种关系契约，它以文件的形式，明确规范公司各利益相关者之间的关系。
依法合规性 公司治理结构的建立是以国家相关法律法规为依据的。公司各利益相关者的权利、责任和义务均由有关法律法规加以明确，以保护其利益不受侵损。公司治理结构完善与否，一定程度上取决于国家法律法规对于公司治理监管规定的完备性。
强制约性 公司治理结构强调公司股东、董事会、监事会、高级管理人员之间的权利、责任和义务配置及相互制衡。在公司治理中，股东将自己的资产交由公司董事会托管，董事会是公司的决策机构；高级管理人员由董事会聘任，组成对董事会负责的执行机构，在董事会的授权范围内行使经营权；监事会负责对董事会和高级管理层进行监督。不仅在公司内部有制约，在公司外部还有外部审计、行业监管等制约措施。
利润导向性 评价公司治理结构的重要标准之一是它能否有效促进公司创造利润。完善的公司治理结构可以保证公司经营决策的科学高效，如公司应根据市场变化及时调整公司营销策略和投资策略。而只有科学高效的决策机制才能使公司在市场竞争中居于有利地位，进而实现公司利润最大化。完善的公司治理结构还能通过激励约束机制充分调动人力资本的积极性和主动性，保证公司决策更加科学、技术不断进步、管理不断优化，公司核心竞争力不断提升，使公司在市场竞争中保持持续性优势，从而达到公司的财务目标。
地域差异性 公司治理结构的地域差异性特征是指不同国家或地区具有不同的政治、经济、法律、文化等背景，其公司治理结构也一般会存在不同的模式。在世界范围内存在诸多公司治理模式，如下文将要详细阐述的英美模式、德日模式、东南亚模式等，然而，随着世界经济一体化趋势的加快和各国经济文化交流的加强，公司治理结构渐有趋同之势。
独特的历史传统、政治文化背景和经济社会发展历程使不同国家和地区企业面临着迥异的经济环境。在不同要素的影响下，出现了多样化的产权结构、融资模式和要素市场公司治理模式也就表现出各具特色结构和机制。目前国际上比较典型的公司治理模式包括以英、美为代表的资本市场导向型公司治理模式，以德、日为代表的内部监控型公司治理模式，以东南亚为代表的家族控制型公司治理模式，以及转型经济国家的内部人控制治理模式。虽然各种治理模式随着经济全球化和跨国公司的推动呈现差异性弱化的趋势，但仍然存在差异，而且与各国国情保持一致。
1.市场导向型公司治理模式
以英、美为代表的市场导向型公司治理模式的形成得益于传统的自由市场经济是一种新型的股东主权模式，公司治理目标是股东权益最大化。这一目标的实现依赖于英、美制定的保证股东权益的公司治理结构以及相对成熟的资本市场。该模式以外部治理为主，也称外部监控型公司治理模式。在市场导向型公司治理结构下，股东具有高度分散性，股东大会不可能作为公司的常设机构参与公司治理和决策制定；股东大会的决策权通常会委托于个别愿意参与公司治理的股东或者权威人士，并由这些人组成董事会参与公司日常决策。
该模式下的董事会参与内部治理时会在内部设立类似于执行委员会、审计委员会、报酬分配委员会等协助董事会做出更加专业化的决策，并将董事划分为外部董事和内部董事。虽然从理论上说外部董事比例的提高有利于加强对经营者的监督和控制，但英、美公司常由CEO担任董事会主席，这就扼杀了董事会的独立性，降低了监督能力（见图2-7）。
图2-7 市场导向型公司治理模式
该模式在资本结构方面强调股票在资本市场上的流动性，个人持股比例一直保持在50%以上，而且严格限制银行的股份投资，这是促成英、美公司股权结构分散的重要原因。虽然近年来机构投资者在英、美国家迅速发展，但他们大多是信托部门而非公司法人，而且这些机构投资者只是为了获取利润向基金参与者支付收益，所以并不会将资金投入一家公司，而是选择能够有效降低风险的投资组合，自然也没有动力参与公司治理。股东结构的高度分散性导致股东对公司经营者的监督治理能力要求降低，而且一元制的公司治理结构不设立监事会，只能借助相对发达的资本市场采取“用脚投票”的方式约束经营者的行为。如果公司经营不善而使业绩下降，股东很容易在活跃的资本市场抛售该公司股票以降低投资风险，这将致使股票价格短期内下滑，如此，不仅可能导致公司再融资陷入困境，也为恶意并购提供了机会，进而对经营者产生严重威胁，起到约束经营者行为的效果。
市场导向型公司治理模式主要通过三个要素发挥作用：
·通过相对完善的经理人市场、资本市场、公司控制权市场约束控制高级经理人。
·对公司经营者采用底薪制、股票期权激励制、年终奖、长期奖金等激励机制，促使公司经营者利益与股东利益趋于一致。
·依靠健全的法制体系保护投资者利益。
英、美公司治理模式的合理之处在于董事会和经营者各司其职，使经营者能够集中精力管理企业运营，从而提高公司绩效，而且英、美公司经营者拥有经营自主权，这能够在很大程度上提高经营者的工作热情和创新能力，推动公司发展。但是，高度分散的股权结构使董事会成员间接被高级经理层操纵，对高级管理层的监督和控制能力被严重削弱。在外部治理方面，股东分散和机构投资者的消极性使“搭便车”行为愈演愈烈，没有谁愿意为监控“集体产品”付出代价，为了使自身利益不受侵害，股东必然会对外部市场监控模式提出更高的要求，这就推动了英、美国家资本市场、职业经理人市场、产品市场以及劳动力市场的建设和完善。
2.内部监控型公司治理模式
以德、日为代表的内部监控型公司治理模式又称银行控制主导型公司治理模式，是一种典型的内部监控模式，拥有强大、足够的实力和动力去监控经理阶层的核心股东，股权集中于银行和相互持股的法人企业。德、日公司内部治理结构设有监事会和管理委员会，监事会作为公司的最高决策层和管理机构主要由股东代表和职工代表组成，如图2-8所示。
图2-8 内部监控型公司治理模式
在这种结构中，股东将经营权委托给董事会，另外设置监事会行使监督职能，由监事会制定企业的基本方针、选任董事会成员并监督业务执行。董事会和监事会严格分开，禁止兼任。虽然这种机构在经营者和股东之间建立了必要的责任机制，但如果监事会成员在公司中的利益不一致，就不能在公司战略方面达成共识，而且管理层为了自身的利益将会把更多的精力投入避免监事会的审查。
德、日两国企业的融资大部分都来自银行，形成了特色鲜明的主银行体系，银行以债权人和股东双重身份对企业进行监控和治理。在德国，大公司85%的股份由机构股东持有，个人持股低于25%，持股并持有投票权的机构包括银行、退休基金、贸易协会、供应商和债权人。德、日公司的股权结构还表现为明显的法人间相互持股的特征，日本公司表现得尤为突出。法人持股主要有母子公司之间的垂直持股和为建立稳定的资产、经营关系而建立的环形持股两种形式。公司间相互持股使关联企业相互依存、相互制约，从某种意义上，建立了“生命共同体”。在股权相对集中的公司治理模式下，股东有能力也有动力积极主动地建立经营者监控机制。
在监督机制方面，该模式将业务执行和监督职能分开，由执行董事会、监督董事会组成双层董事会；监督董事会有权任命、解聘执行董事，有权参与公司重要经营决策，审核公司账簿、资产，是切实的股东行使监控权力的机构。如果公司高级管理人员经营不善，监事会的银行代表有权要求改组执行董事，更换责任经理人。这些都为股东行使控制与监督权提供了可能。德国监控机制还要求监督董事会中至少有1/3的雇员代表，使公司决策更加公开化，这一定程度上降低了公司被兼并的可能性，使经理人更有动力进行长期投资。日本银行及法人股东掌握公司的大部分股权，这会使他们积极获取经营信息对公司管理层进行严密监控。一旦公司利润下降，主银行会利用其优势在短期内获取公司营业往来账户、短期信贷等信息，通过召开股东大会或董事会来更换公司最高领导层。
3.家族监控型公司治理模式
东（南）亚诸国（如新加坡、马来西亚、韩国等）令人瞩目的发展速度一度被称为亚洲奇迹。研究发现，真正推动这些国家和地区经济发展的企业力量都具备明显的家族特征，因此也被归结为典型的家族治理模式。以家族监控为主导的公司治理模式虽然设置股东大会、董事会，但是真正掌握实权的是家族控制的董事会。企业的所有权和经营权并没有实现真正意义上的分离，企业所有者将控制权交予由血缘关系、亲缘关系以及姻缘关系组成的家族成员，企业运营决策一般由企业创办家长一人做出，决策程序视家族程序而定。经营者受到来自家族利益和亲情的双重激励和约束（见图2-9）。
图2-9 家族监控型公司治理模式
家族治理模式在企业发展初期有天然的优势：
·家族成员会把企业资产当作家族财产来对待，把企业业务当作家庭义务来完成。在这种理念的驱使下，企业成员更容易团结一致、相互配合，在企业内部形成凝聚力。
·家族企业管理在家庭伦理道德和亲情的制约下更容易像家庭一样存在高度稳定性。
·企业重大决策由家族中辈分、资历最高、最具权威性的成员制定，这些决策很容易被家庭成员理解和执行，大大缩短了决策时间。
随着企业的发展壮大和社会化程度的提高，家族治理模式的劣势也凸显出来：
·任人唯亲式的选才模式会使企业面临较高的经营风险，专业化人才欠缺成为家族企业面临的重大问题。
·家族企业领导权的代代传递会给企业埋下分裂、解散甚至破产的隐患。
·家族企业上市使股权趋于分散，企业规模扩大使家族力量不足以支撑企业的进一步发展。对物资资本的渴求、外资资本的注入意味着家族对企业控制权被逐渐分割。
高度开放的经济环境和日益激烈的全球化市场竞争迫使家族企业向社会化转型。
长江实业是一家房地产开发及策略性投资公司，为香港规模最大的房地产开发商之一，在香港每12个私人住宅单位中，便有1个由长江实业开发。长江实业旗下拥有长江实业、和记黄埔、长江基建、香港电灯四家上市公司。
2015年伊始，李嘉诚展开了又一次“长和系世纪大重组”，他将旗下最具分量的两家公司——长江实业集团有限公司（简称“长江实业”）与和记黄埔有限公司（简称“和记黄埔”）进行合并，而后再分拆成两家在开曼群岛注册的新公司，即长江和记实业有限公司（简称“长和股份”）与长江实业地产有限公司（简称“长地股份”），最终在香港上市。
重组后，两家新公司在业务上有明确的界线和差别，长和股份将承接长江实业与和记黄埔原有的非地产业务，包括港口及相关服务、电信、零售、基建、能源和动产租赁业务；长地股份将持有长江实业与和记黄埔在中国内地、中国香港以及海外的所有房地产业务。
在重组之前，李氏家族信托、长江实业、和记黄埔的股权关系比较复杂，类似于父亲、儿子、孙子的关系，且还有交叉持股。李氏家族信托直接控股长江实业，持股比例为43.42%；长江实业直接控股和记黄埔，持股比例为49.97%，李氏家族信托也直接持有一些和记黄埔的股权，不过仅有2.52%。而赫斯基是李氏家族信托直接控股的子公司，持股比例为35.57%，和记黄埔是赫斯基的二股东，其持有赫斯基33.97%的股权。
重组全部完成后，新成立的公司长和股份和长地股份属于兄弟关系，直接受控于李氏家族信托，李氏家族将合计持有它们30.15%的股权；原长江实业的其他股东合计持有长和股份和长地股份33.95%的股权；原和记黄埔的其他股东合计持有这两家公司35.95%的股权；赫斯基则转由长和股份直接控股，控股比例为40.21%，李氏家族信托成了其二股东，持股比例为39.33%。通过重组，李嘉诚旗下资产的股权结构明显清晰了。
图2-10 长江实业重组前后对比
奢侈品（集团）公司也往往采用家族监控型公司治理模式。以爱马仕为例，让-路易·杜马斯（Jean-Louis Dumas）在1978~2006年担任爱马仕的CEO，在他的治下，爱马仕股权被分割到一个俄罗斯套娃式的、由六家控股公司组成的集团。在它们上面是由杜马斯设计的巧妙的双层管理结构：一层更侧重于所有权，埃米尔路爱马仕有限责任公司（Emile Hermès SARL），这个以家族祖先命名的实体由家族成员组成，负责决定预算、批准贷款以及行使否决权。另一层，爱马仕国际（Hermès International）负责公司日常管理以及跟外部展开合作（在其11名董事会成员中，非家族成员目前占据了4个席位）。此后，爱马仕股权结构变得更加复杂，虽未具体对外公布，但始终保持家族监控型的公司治理模式。
理解了公司治理，我们还需要了解关于品牌治理的内容。
品牌最早源于 营销 （marketing），而实质上又高于营销。品牌连接着企业的整体发展战略与作为企业职能部门的营销这个关键领域。随着对品牌理解的不断深入，人们已经将品牌研究的重点逐渐从单一的“品牌—产品关系”向“企业与顾客关系管理”转向，并进一步朝着“品牌与所有品牌利益相关者关系治理”的方向发展。这是因为，全球市场发展与企业组织形式的多元化致使品牌所有权与经营权发生了一定程度的分离，加之治理思想的引入，越来越多的学者将关注点聚焦于研究如何通过保障由多元利益相关者参与的品牌共建来实现品牌价值的提升，从而形成了一种全新的理论—— 品牌治理 （brand governance）。品牌这种逻辑的进化不但提升了利益相关者在品牌发展过程中的作用与地位，还为实现以 品牌共建 （brand co-creation）为核心的全新品牌化提供了新思路。进入21世纪后，大量涉及品牌治理思想的论文与专著发表或出版，促使品牌治理成为西方品牌研究的前沿。
由于品牌治理概念的形成时间较短，至今还没有一个得到学术界公认的定义，不少学者从其研究侧重的角度定义品牌治理。目前关于品牌治理的内涵，较为流行的两种观点分别以Merz与Hatch为代表。Merz（2009）将通过利益相关者合作创造品牌价值定义为一种全新的品牌逻辑，并指出品牌治理就是在这种全新的品牌逻辑下对品牌及品牌利益相关者关系的管理。该定义首先对品牌逻辑的发展与进化做出肯定，提出品牌价值并非仅由企业和顾客创造，而是通过各种利益相关者协同合作而创造。因此，在品牌发展过程中，明晰利益相关者所扮演的角色，理顺利益相关者关系，有助于企业构建和掌握品牌价值提升网络。由于这一活动涉及对多元利益相关者关系网络的管理，Merz等人将其称为“品牌治理”，这也便于与传统品牌逻辑下的“品牌管理”做出区分。
另一种观点以Hatch和Schultz为代表，品牌治理是以品牌控制权共享为基础，对品牌共建过程中各品牌利益相关者参与模式与制度的设计。这个观点更侧重于设计一种制衡手段或制度，通过各种规则的约束，保证利益相关者品牌共建行为的顺利实施。Hatch和Schultz（2009，2010）采用“品牌治理”一词，主要为了强调在品牌共建过程中，应该通过对利益相关者参与方式的设计，明确企业与利益相关者有关品牌的权、责、利关系。
虽然这两种观点的研究角度不同，但它们都遵循同一个基本假设，即品牌价值的来源不再简单是企业与顾客，而是更广泛的利益相关者，品牌共建才是创造品牌价值、提升品牌竞争力的关键。
品牌治理与 品牌管理 （brand management）的目的不同。品牌逻辑的进化经历了四个时代，分别是以产品为基础的品牌产品时代，以象征价值为驱动的品牌价值时代，以关系为主导的品牌关系时代，以及以利益相关者共同建设品牌为特点的品牌治理时代。因此，品牌治理可以视为品牌管理发展到新阶段所产生的全新理念。不同于前三个阶段的品牌管理，品牌治理的目的既不是通过满足顾客需求来提升品牌的无形资产，也非简单地改善顾客或某种利益相关者与品牌的关系，而是以影响品牌价值的多元利益相关者所形成的网络为基础，通过对该网络中利益相关者的引导与制衡，达到品牌共建的效果。因此，品牌治理的核心理念是确保多元利益相关者之间合作的公平、公正、合规与合法，而品牌管理的核心理念则是探察顾客需求并加以满足。
由于理念与目的的不同，品牌治理与品牌管理在操作层面也存在较大差异。在品牌管理过程中，顾客被视为创造品牌价值的内生资源，利益相关者则被作为外生资源；而在品牌治理活动中，利益相关者与顾客一样，成为创造品牌价值的内生资源，品牌治理更注重维护品牌与利益相关者之间的长期合作关系，而非追求通过某些利益相关者实现短期杠杆效应。利益相关者作用的转变，引起品牌化过程中企业地位与角色的转变：在品牌管理中，企业处于统治地位，通过绝对控制实现以顾客为中心的规划、传播、提升和评估等职能；而在品牌治理中，企业作为品牌共建活动的引导者，肩负着激励、监督、指导和制衡等职能。表2-1总结了品牌治理与品牌管理的区别。
表2-1 品牌治理与品牌管理的区别
资料来源：王彦勇，徐向艺.国外品牌治理研究述评与展望.2013.
品牌含义的变革是品牌治理形成的内在动因。Hatch和Schultz（2010）重新定义了企业品牌化概念，指出品牌并非仅代表企业自身，由于利益相关者参与各种品牌活动，并将各自的梦想、希望、计划和忧虑融入品牌中，因此品牌应该代表参与品牌活动的全部利益相关者。品牌含义的变革对企业管理活动提出了更高的要求，即企业有必要对参与品牌共建的利益相关者群体进行治理，这就为品牌治理的出现提供了内在动因。Helm和Jones（2010）认为，被授予更多权力的顾客、各种信息媒体的广泛使用、越来越激烈的竞争、市场环境的不确定性等因素加大了品牌发展压力，是品牌治理出现的外在动因。企业品牌发展的压力，暴露出企业难以独立把握市场和应对危机的弱点，越来越多的企业以构建品牌社群或品牌业务外包等形式与利益相关者联合起来，从而形成新的品牌发展模式。在此模式下，企业需要与利益相关者分享品牌经营权，而以往不可分割的品牌资产与权利产生了一定程度的分离，从而为品牌治理的出现提供了外在动因。
除了上述内外动因，以Ind（2007）为代表的学者将传统品牌管理模式的局限视为品牌治理出现的直接原因。Merz等人（2009）指出，新时代要求品牌管理者站在更高的层次上对所有的品牌利益相关者进行通盘考虑，整合品牌利益相关者所拥有的资源，以达到共创品牌价值的良性循环。正是由于新环境中品牌管理工作的复杂性，传统品牌管理的两个缺陷被暴露出来。首先，传统品牌管理过度强调企业对市场的反应机制，使品牌管理完全以市场交易为导向，不仅导致多种影响品牌的要素被弱化甚至忽略，还降低了企业在品牌管理中的能动性与控制力。其次，按照传统品牌管理理念，企业营销部门是品牌决策的执行单位，但在实践层面，营销部门是以销售为导向的，部门主管更关心的是如何增加销量而非发展品牌。品牌战略与销售任务之间的冲突导致决策权与经营权分离，从而导致代理成本的产生。为了克服这些缺陷，协调关系、促进合作的治理思想开始出现，并最终促成了品牌治理的产生。
品牌治理思想的出现和完善是多种品牌理论发展与互动的结果，我们可以以市场主导逻辑理论、品牌社群理论和品牌共建理论为基础剖析从品牌管理到品牌治理的转变机理。
1.市场主导逻辑理论
随着市场主导逻辑从产品主导逻辑逐步转变为服务主导逻辑，与市场密不可分的品牌运营模式也发生了重大变革。因此，市场主导逻辑的转变对基于品牌共建的全新品牌化模式的产生与品牌治理理论的形成具有重要的引导作用。在服务主导逻辑下的市场中，代表服务的专业知识与技能才是市场交换的基础，产品只是服务的载体，企业并不提供价值，只是提出价值主张，作为操作性资源的顾客与其他利益相关者，才是市场资源的融合者、品牌价值的创造者，以及核心竞争力的打造者。服务主导逻辑的提出被认为打破了工业时代以来的市场主导逻辑，具有划时代意义。
随着市场主导逻辑的发展，服务的概念被深化为利用知识与技能处理资源并创造价值的过程。于是，通过作用于其他资源而创造价值的资源，如知识、技术与竞争力等，被定义为 操作性资源 （operant resource），而被操作的资源，如生产原料等，被称为 对象性资源 （operand resource）。传统品牌理论强调顾客对品牌价值的感知或体验等，认为顾客与其他利益相关者作为对象性资源是品牌价值的接受者。而在服务主导逻辑下，企业是品牌价值的提议者，顾客与其他利益相关者才是品牌价值的决定者。利益相关者在品牌价值创造过程中的内生性与品牌管理活动中的主动性得到充分承认，品牌价值由利益相关者共同创造。由于利益相关者成为操作性资源，企业有将其引入品牌合作的动机，从而引起了品牌含义的演变，品牌从单纯的企业标识演化为代表企业与利益相关者的集合体。品牌价值产生机制与品牌含义的改变使品牌研究方向从有形的对象性资源与市场交易转变为操作性资源与价值共创过程，从而为品牌治理理论的出现奠定了基础。
由此可见，市场主导逻辑理论不仅对揭示品牌治理的形成机理具有重要意义，还为构建以企业为主导、多元利益相关者共同参与的品牌治理模式奠定了基础。
2.品牌社群理论
Muniz等（2001）在分析传统社群的基础上率先提出了品牌社群概念，即“由拥戴某一品牌的顾客以一定社会关系构成的非地域性专门社群”，共同意识、仪式、传统以及道德责任感是维系品牌社群的基础。品牌社群能够促进企业与顾客之间的交流、协商与信息传播，因此为提升品牌价值提供了必要条件。
品牌社群成员是通过社群关系网络直接或间接分享消费体验并提高对品牌的欣赏水平，因此，品牌社群实际是以顾客为中心，包含顾客与品牌、顾客与企业、顾客与产品以及同类顾客之间四类关系的关系网络。此后，品牌社群的外延得到进一步延伸，利益相关者与企业、品牌、顾客的关系作为新的研究维度被增加进来。
品牌社群理论的发展解释了很多问题。如大多自称满意的顾客对品牌并不忠诚，并将此现象称为“满意陷阱”。“满意陷阱”否定了传统品牌理论中顾客满意与顾客忠诚的因果关系，不仅困扰着品牌研究者，也对企业的品牌忠诚培育模式提出了挑战。而以品牌社群理论所强调的关系网络为调节变量，对于更加准确地揭示顾客满意与顾客忠诚之间的关系具有重要意义。值得注意的是，品牌社群中的关系并不等同于传统品牌理论中的关系：在品牌社群中，关系不仅包括基于市场建立的交易关系，如契约下的合作关系，还包括代表社群成员所拥有社会资本的社会关系，如社群成员的社交圈等。其次，在品牌社群中，各种关系不再以离散状态存在，而是共同形成紧密的关系网络，企业可以在关系网络中寻找提升品牌价值的潜在机会。总之，品牌社群为品牌研究提供了新的视角，基于关系网络的合作过程代替传统的交易过程，成为挖掘品牌价值的主要途径，而协调、管理复杂的关系网络成为品牌研究的新焦点，对参与品牌合作的多元利益相关者进行治理成为实现品牌价值的新模式。为了适应新环境，品牌管理逐步向品牌治理演化。
3.品牌共建理论
品牌共建就是由利益相关者参与，通过基于社会关系的互动，提升品牌价值的合作过程。依赖企业与顾客二元关系的传统品牌发展模式已经过时，基于利益相关者生态系统所形成的关系网络与社会互动才是现今提升品牌价值的主要途径。然而，实现品牌共建却面临各种困难。从经济视角看，企业与利益相关者在品牌共建过程中，对各自应支出的成本及应获收益不一定能达成共识，加之品牌发展受到项目预算的刚性限制，难免使企业与利益相关者产生利益矛盾和冲突，这无疑会影响品牌的发展。同时，利益相关者会从自身利益出发，就品牌共建过程中的权、责、利划分问题提出各种要求，这往往会进一步加深企业与利益相关者之间的矛盾和冲突。因此，通过分析利益相关者的诉求制定公平的规则，通过激励、监督机制促进利益相关者间的合作，通过约束机制对违规现象进行问责，成为保障品牌共建的必要手段。确保合作的公平性、合理性、合法性与维护健康的合作环境不仅成为品牌共建模式下品牌建设活动的新特点，也向品牌治理研究提出新的挑战。
· 战略管理 （strategic management）的历程：早期战略管理思想→传统战略管理理论→竞争战略理论→动态竞争战略理论。
·战略管理的要素： 战略定位 （strategic positioning）、 战略抉择 （strategic selection）、 战略谋局 （strategic planning）、 战略实施 （strategic implementation）、 战略控制 （strategic control）、 战略创新 （strategic innovation）、 动态战略管理 （dynamic strategic management）。
·一个成功的 企业家 （entrepreneur）需要有不同于其他管理者的要求，无论是思维、政治还是技能、心理和生理，有全局的战略观念，能够掌握宏观、中观、微观环境的可预测或不可预测的变化，从全面的角度以及创新、动态的意识来看待和考虑问题，并坚持贯彻和落实战略举措。犹太族群的企业家往往具备了这些特征。
· 企业文化 （corporate culture）是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。
· 领导力 （leadership）是一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单地服从。新时代的领导者必须具备洞察力、决断力、感知力、社交能力、转型能力、业务能力与执行力。
·典型的 公司治理 （corporate governance）模式包括以英、美为代表的市场导向型公司治理模式，以德、日为代表的内部监控型公司治理模式，以东（南）亚国家为代表的家族监控型公司治理模式。
· 品牌治理 （brand governance）思想的出现和完善是多种品牌理论发展与互动的结果，可以从市场主导逻辑理论、品牌社群理论、品牌共建理论为基础剖析从品牌管理到品牌治理的转变机理。
1.从战略管理历程的起伏看结构转型期的中国企业发展方向。
2.公司层、业务层和职能层三种战略协调不和谐的动因。
3.欧美与日韩国家文化对企业的公司治理模式及企业家特质的影响。
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