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21 世纪初，人们一致认为接下来的大事件是清洁技术。这必然如此：因为在北京，雾霾非常严重，建筑物间的能见度很低——连呼吸都威胁着健康。孟加拉国，遭受着含砷井水的侵害，《纽约时报》称之为“史上最大的集体中毒事件”。在美国，艾琳和卡特里娜飓风被认为是全球变暖灾难来临的预兆，美国前副总统戈尔呼吁我们解决这些问题：局面如同大战在即一般紧急，必须马上付诸行动。人们开始忙碌起来，企业家们开办了成千上万的清洁技术公司，投资者投入了 500 多亿美元。清洁世界的探索由此开始。
但这些投资徒劳无功。我们创造出一个巨大的清洁技术泡沫，而非健康有益的世界。美国太阳能板生产商 Solyndra （索林卓）公司倒闭成为最知名的绿色幽魂，但多数清洁技术公司遭遇了相同的结局——仅 2012 年一年倒闭破产或申请破产保护的太阳能制造商就有 40 多家。新能源公司的主要指标表明了泡沫正在快速破灭（见图 13 – 1 ）。
图 13 – 1 清洁技术泡沫
为什么清洁技术惨遭失败？保守派认为他们已经知道了答案：一旦绿色能源成为政府要务，整个产业就一定会被扭曲。但过去有理由（现在也同样有理由）使能源成为重中之重。清洁技术失败的实际情况远比政府失灵复杂得多，也重要得多。多数能源公司折戟是因为至少忽略了以下 7 个问题之一，而这些问题是每个公司必须回答的：
1. 工程问题：
你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
2. 时机问题：
现在开创事业，时机合适吗？
3. 垄断问题：
开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
4. 人员问题：
你有合适的团队吗？
5. 销售问题：
除了创造产品，你有没有办法销售产品？
6. 持久问题：
未来 10 年或 20 年，你能保住自己的市场地位吗？
7. 秘密问题：
你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
我们之前已经讨论过这些因素。无论从事哪个行业，成功的企业规划都必须解决这些问题。若你不能给出好的答案，便会厄运连连，最终公司倒闭。若 7 个问题你都能解决好，那你一定会获得成功。即使只解决好五六个问题，你也能取得成功。然而，清洁技术泡沫的明显问题在于清洁技术类初创公司创办时没有回答好上述任何一个问题——这意味着期待奇迹的出现。
很难确切解释某一清洁技术公司失败的缘由，因为几乎所有的公司都犯了几个严重的错误。而任何一个错误都足以毁掉公司，所以值得仔细回顾其失败的原因。
优秀的技术公司，其拥有的专有技术应该比最相近的技术高一个数量级。但清洁技术公司的产品鲜有两倍的改进，更别说 10 倍了。有时，它们的产品其实比原有产品还要糟糕。 Solyndra 公司开发了一种新型的圆柱形太阳能电池，但是圆柱形电池的效用只有扁平电池的 1/ π——它们接受不到足够的直射阳光。公司试图通过镜子反射更多的阳光到面板底部来弥补这一缺陷，但很难挽回糟糕的开局。
公司必须力争做到 10 倍的改进，稍有改进对终端用户来说就是毫无改进。假设你开发了新的风力涡轮机，比现有技术的效率高 20% ——这是实验室数据——乍一听很好，但实验数据还要扣除新产品在实际市场中面临的生产成本以及风险。而且即使你的产品确实给顾客带来 20% 的改进，由于人们习惯了夸大其词的广告宣传，销售该产品时，你也一定会受到质疑。只有 10 倍的改进，你的产品才能给客户带来明显的优势。
清洁技术公司的企业家努力工作，以说服自己他们的时代已然到来。 SpectraWatt 的首席执行官安德鲁·威尔逊 2008 年宣布建立新公司时，表明“太阳能产业就像是 20 世纪 70 年代末的微处理器，还有很多有待解决和改善的地方”。后半句是对的，但是关于微处理器的类比却错得离谱。自从 1970 年第一台微处理器问世，计算技术不仅是飞速发展，而是呈指数级发展。表 13 – 1 是英特尔早期产品的开发史，就呈现出这样的进展。
表 13 – 1 英特尔早期产品的开发史
| 代 | 处理器型号 | 年份 |
| 4 比特 | 4004 | 1971 |
| 8 比特 | 8008 | 1972 |
| 16 比特 | 8086 | 1978 |
| 32 比特 | iAPX 432 | 1981 |
相比之下， 1954 年贝尔实验室发明的第一块硅太阳能电池，比威尔逊发布新闻稿的时间早了半个多世纪。相差的这几十年间，光电的转换效能虽有进展但速度缓慢：贝尔的第一块太阳能电池只有 6% 的转换效能，当今的晶体硅电池和现代薄膜电池在此领域都未能超过 25% 的转换效能。在 2000 年年中，还没有工程技术的发展能够预示新的飞跃即将到来。进入缓慢发展的市场是不错的策略，但是只有你有明确可行的计划来抢夺市场才行。那些失败的清洁技术公司显然毫无准备。
2006 年，技术投资家、亿万富翁约翰·杜尔宣称：“绿色（科技）是新的红、白、蓝。”（红、白、蓝为美国国旗的颜色，开发绿色能源为爱国表现。）他这句话应该以代表流血牺牲的“红色”结束。正如杜尔自己所说：“如果网络市场的规模是 10 亿美元级别，那么能源市场的规模就是万亿美元级别。”他未提及这个巨大的万亿市场还意味着残酷无情、血腥残忍的竞争。其他人不断对杜尔的观点进行附和：仅 21 世纪的前 10 年，我就听过几十个清洁技术公司的企业家怀着难以置信的乐观态度用精美的 PPT 展示这个万亿市场看似真实的故事——好像这是好事一样。
清洁技术公司的高管们强调能源市场很大，足以满足所有的进入者，但是每个人都认为自己的公司自有优势。 2006 年，太阳能制造公司 MiaSolé 的首席执行官戴夫·皮尔斯面对国会小组时，承认自己的公司仅仅是为数不多的“非常强大的”初创公司之一，这些公司全部致力于特种薄膜太阳能电池的开发。而几分钟后，皮尔斯大胆预言 MiaSolé 将在一年内成为“全球最大的薄膜太阳能电池生产商”。这一预言并未实现，而且也不可能对他们有所帮助：薄膜电池只是众多太阳能电池的一种。只有某种技术极为高效地解决了某一特定问题，消费者才会有所关注。如果你不能就垄断小市场拿出独特的解决方案，就无法摆脱恶性竞争。这就是发生在 MiaSolé 公司身上的事情， 2013 年 MiaSolé 被收购时，成交价为几亿美元，比当初投资人投入的金额还少。
夸大独特性并不能解决垄断问题。假设你经营一家太阳能公司，成功地安装了成百上千的太阳能电池板系统，其总产能为 100 兆瓦。由于整个美国的太阳能总产能为 950 兆瓦，你自身就占有 10.53% 的市场份额。祝贺你，你可以告诉自己：你是个玩家了（见图 13 – 2 ）。
图 13 – 2 你在美国太阳能市场中的地位
如果美国太阳能市场不是合适的市场会怎样呢？合适的市场是总产能为 18 千兆瓦的全球太阳能市场会怎样呢？你的 100 兆瓦现在变成了很小的份额：突然你的市场占有率还不到 1% （见图 13 – 3 ）。
图 13 – 3 你在全球太阳能市场的地位
如果恰当的比较标准不是全球太阳能市场，而是整个再生能源市场又会怎样呢？全球再生能源市场的总产能是 420 千兆瓦，你的市场份额跌落到了 0.02% 。相较于全球全部能源的总产能 15 000 千兆瓦，你的 100 兆瓦仅仅是沧海一粟（见图 13 – 4 ）。
图 13 – 4 你在全球能源市场的地位
清洁技术公司的企业家对市场的认识简直是无药可救的混乱。他们故意把市场形容得比较小，所以看起来有所区分，但又反过来要求基于利润可能丰厚的巨大市场来对其进行估值。但你无法垄断一个用修辞虚构出来的小市场，而大市场又竞争激烈，不容易脱颖而出。大多数的清洁技术公司创始人如果在帕洛阿尔托开办新的英式餐厅，境况可能会比现在好得多。
能源问题属于工程问题，因此你可能以为工程技术人员在经营清洁技术公司。你错了，失败的公司是由非技术人员经营的。这些销售型高管们擅长募集资金、拿到政府补贴，但他们拙于创造顾客愿意购买的产品。
在创始人基金公司，我们看到这样的情况。最明显的线索是衣着：清洁技术公司的高管们西装革履地到处跑。这是一个危险信号，因为真正的技术人员穿 T 恤和牛仔裤。由此我们设定了一个基本规则：排除那些创始人西装革履地参加销售会议的公司。如果我们花时间来仔细评估每个公司的技术，或许我们能避免不良投资。但是团队洞见——绝不给首席执行官西装革履的技术公司投资——让我们更快地明白了真相。最佳销售总是深藏不露。擅长销售的首席执行官没有什么不对，但如果他的确看起来像销售员，那么他很可能拙于销售，更不擅长技术问题。
清洁技术公司全力迎合政府和投资者，却忽略了消费者。它们吃过苦头才明白现实跟实验室不一样：销售和物流至少和产品本身一样重要。
问问以色列电动汽车初创公司 Better Place 就知道，它在 2007 ～ 2012 年筹集并花费了 8 亿多美元，打造电动汽车的可更换电池组和充电站。该公司力求“创造绿色可替代技术，减少对高污染运输技术的依赖”。它确实说到做到——至少卖出了 1 000 辆汽车，这是申请破产前的销售量。能售出这么多，也算是一大成就，因为这些车很难被客户接受。
首先，你并不能确定你买的究竟是什么。因为 Better Place 从雷诺公司买进箱式轿车，然后改装上电池组和电动机。所以，你是在买电动雷诺车，还是 Better Place 的电动车？无论怎样，你决定买车时，还有一大堆麻烦事要做。第一是要取得 Better Place 的核准。为此，你需要证明住所离 Better Place 的电池更换站足够近，并保证按照可预测的路线行进。如果通过这一关，你还要签署为汽车充电的充电协议。然后，你才能开始学习在路上停下来更换电池的方法。
Better Place 认为其技术本身就可以打开销售渠道，因此没有认真去推销其产品。反思公司的失败，一位沮丧的顾客问道：“为什么特拉维夫市没有展示价值 16 万谢克尔的丰田普瑞斯的广告牌，并放上这辆车的照片，且强调此车型 4 年充电需 16 万谢克尔？”不过他仍然买了一辆，和大部分人不同，他是“无论如何都会一直开这种车”的爱好者。但很遗憾，他开不了了，因为 Better Place 董事会于 2013 年仅以 1 200 万美元变卖公司资产时宣称：“我们成功地攻克了技术难关，而未能跨越其他障碍。”
每个企业家都应该计划做自己特定市场的坚守者。一开始就要先自问： 10 年、 20 年后世界会是什么样的？我的公司如何才能与之相适应？
很少有清洁技术公司能给出好答案，结果它们的结局相似。 2011 年申请破产前的几个月，常青太阳能公司（ Evergreen Solar ）对关掉美国某分工厂的决定做出了解释：
中国的太阳能制造商获得了政府和财政的大力支持……尽管我们的产品成本……已低于原计划水准，也低于多数西方制造商，但仍然高于中国的低成本竞争对手。
但是直到 2012 年，“指责中国”的声音才响成一片。美国能源部支持的盛产太阳能公司（ Abound Solar ）在谈到其破产申请时，指责“中国太阳能电池板的侵略性定价行为使得早期的初创公司很难……在现有市场条件下发展”。太阳能电池板制造商能源转换设备公司（ Energy Conversion Devices ）在 2012 年破产时，不仅仅在发布会上指责中国，而且针对中国 3 个主要的太阳能制造商提起诉讼，索赔 9.5 亿美元——同年后期， Solyndra 公司的破产管理人以企图垄断、勾结以及掠夺性定价为由起诉了这 3 家公司。但是中国制造商的竞争真的难以预料吗？清洁技术公司的企业家应该先解决好持久问题并自问：怎么才能阻止中国抢走我们的生意？若没有答案，那么结局可想而知。
除了没有预料到生产相同绿色产品的竞争者外，清洁技术公司对整个能源市场的设想也被误导了。该行业建立在化石燃料已日暮西山，而液压破碎法（获取天然气的方法）还不成熟的基础上。 2000 年，美国只有 1.7% 的天然气来自于用液压破碎法开采的页岩气。 5 年后，该数据攀升至 4.1% 。然而，清洁技术公司没人认真对待这一趋势：可再生能源是前进的唯一道路，化石燃料未来不可能更加便宜或更加洁净。事实却并非如此。到 2013 年，页岩气占美国天然气的 34% ， 2008 年天然气价格下降了 70% 多，摧毁了多数可再生能源的商业模式。液压破碎法可能也不是持久的能源解决方案，但它足以摧毁未能预料到其出现的清洁技术公司。
所有的清洁技术公司都用“我们需要一个清洁的世界”这一传统真理来证明自己的价值。它们自欺欺人地认为社会对可替代能源势不可当的需求，意味着各种清洁技术公司巨大的商机。想想 2006 年以前，关于太阳能的这种乐观看法是如何的盛行。那年，布什总统预言“太阳能屋顶能使美国家庭自己发电”。投资者和清洁技术业者比尔·格罗斯声称“太阳能潜力无限”。太阳能制造商 Solaria 当时的首席执行官苏维·夏尔马承认虽然投资太阳能产业“有淘金的热情，也确实有金子——或者说阳光”，但是匆匆追赶潮流使许多太阳能电池板公司—— Q-Cells 公司、常青太阳能公司、 SpectraWatt 公司，还有格罗斯自己的能源创新公司（ Energy Innovations ）——迅速从光明的开端走向破产（这里只列举了少数几个例子）。每个失败者都运用被普遍认可的观念来描述自己的璀璨未来。但是伟大企业是构筑在秘密之上，这是它们取得成功的独特原因，而别人对此却一无所知。
清洁技术公司不只想追求多数企业定义的成功。清洁技术泡沫还是“公益创业”史上最大的风潮，也是最大的失败。这种行善的经商之道源于认为营利企业和非营利组织截然相反的想法：企业有很大的影响力，但受获利动机的控制；非营利组织追求公共利益，却是更大经济体中的弱势玩家。公益创业旨在结合两者精华，并“借由做好事以促成功”，但通常两方面都做不到，最终以失败而告终。
将社会和经济目标混同，起不到任何作用。而“社会”一词的歧义就更成问题了：如果某事“就社会而言是好的”，那么它是对社会好呢，还是社会认为它是好的？不管是哪种好，好到能够赢得所有人喝彩的必然是很传统的共识，比如有关绿色能源的一般看法。
阻碍进步的不是企业的贪婪与非营利组织的善良之间的差异，而是做一样的事。企业往往互相效仿，非营利组织优先推动的事情也都相同。清洁技术公司揭示出了这个结果：几百种毫无差异的产品都是在同一个过于宽泛的目标下生产出来的。
做些与众不同的事情才是真正有益于社会，也是企业通过垄断新市场赢利的方式。最好的项目可能是人们忽视的项目，或没有大肆宣扬的项目；最好的问题是无人尝试解决的问题。
在过去 10 年间建立、如今依旧欣欣向荣的清洁技术公司屈指可数，特斯拉就是其中之一。该公司对清洁科技这一社会热潮驾驭得比其他公司要好，它成功解决了如下 7 个问题，因此其成功对我们颇有教益：
图 13 – 5 清洁技术的输家与赢家
技术 。特斯拉的技术很先进，其他汽车公司都依赖于它：戴姆勒采用特斯拉的电池组，奔驰采用特斯拉的动力系统，丰田采用特斯拉的发动机。通用汽车公司甚至组建了特别小组追踪特斯拉的动向。但是特斯拉的巨大技术成就不是单个的零件或组件，而是将许多组件融合为优良产品的能力。特斯拉 S 型轿车，从车头到车尾设计得都很优雅，它不是只把所有零件组合起来而已：《消费者报告》对它的评价是有史以来最高的，《机车潮流》和《环球车谈》杂志称其为 2013 年度风云汽车。
时机 。 2009 年，根据大环境很容易推测出政府会继续支持清洁技术公司：“绿色工作”是政府要务，联邦基金早已指定要拨款，国会也看似要通过碳排放总量管制与碳交易方面的法案。当其他人认为巨额补贴将不断流入时，特斯拉首席执行官埃隆·马斯克看到的却是千载难逢的机会。 2010 年 1 月，也就是 Solyndra 在奥巴马执政期间爆出问题，并使补贴问题政治化的一年半以前，特斯拉成功地从美国能源局贷款 4.65 亿美元。在 2000 年年中，近 5 亿美元的资助是不可想象的，就算是现在也是不可想象的，而特斯拉抓住了那一稍纵即逝的时机。
垄断 。特斯拉是从掌控小的次级市场起家的，即高端电动跑车市场。从 2008 年第一辆电动敞篷跑车（ Roadster ）下线，特斯拉的销量只有 3 000 台，但是按每台 10.9 万美元来算，就是个不小的数字。从小做起使特斯拉能够进行必要的研发，制造价格稍低的 S 型汽车，如今特斯拉依然拥有豪华电动轿车市场。 2013 年，特斯拉轿车销售量超过 2 万台，现在正处于扩大市场的关键时期。
团队 。特斯拉的首席执行官是很棒的工程师，也是杰出的销售人员，因此，他建立的团队两者都很擅长，也就没什么可惊讶的了。埃隆如此描述他的员工：“进入特斯拉，如同你选择进入特种部队。进入普通军队也很好，但在特斯拉工作，你就选择了接受挑战。”
销售 。多数公司低估了销售，但特斯拉认真对待，它拥有自己完整的销售链。其他汽车公司依赖于独立的代理商，就像福特和现代虽然制造汽车，却依赖别人销售汽车。而特斯拉在自己的店里销售、维修自己的汽车。这种做法让特斯拉的先期成本高于传统的代理商，但是长远来看，它能掌控客户体验，强化特斯拉品牌，为公司节省资金。
持久 。特斯拉有先行一步的优势，而且比其他公司发展更快——这也就意味着其领先地位在未来几年将会扩大。成为别人梦寐以求的品牌极为清楚地表明特斯拉已经有所突破：买车是人们一生中做出的重大购买决定之一，所以要赢得客户信任实属不易。不像其他汽车公司，特斯拉的创始人依然掌管着公司，因此公司发展的速度不会很快就慢下来。
秘密 。特斯拉明白，在清洁技术领域里是时尚在激发关注。富人尤其想要显示出够“绿”，即使这意味着要驾驶四四方方的普瑞斯或笨拙的本田音赛特。想到有生态意识的电影明星也拥有这样的车，车主会觉得很酷。所以特斯拉决定制造使车主看起来酷酷的汽车，莱昂纳多·迪卡普里奥甚至将他的普瑞斯换成了昂贵的（看似昂贵的）特斯拉电动跑车 Roadster 。普通的清洁技术公司围绕差异化进行竞争时，特斯拉则围绕如下秘密打造出独特品牌：清洁技术与其说是环保必需的技术，不如说是一种社会现象。
特斯拉的成功证明清洁技术的发展并没有问题。隐藏其后的大概念也没错：世界的确需要新能源。能源是主要资源，因为它关乎如何生存、如何建筑房屋、如何得到我们需要的东西使生活舒适。大多数国家的人梦想生活得和今天的美国人一样舒适，但除非开发新科技，否则全球化会带来越来越多严峻的能源挑战。世界上已经没有足够的能源来供人类重复旧技术，或者重新分配，以达到繁荣。
清洁技术给人们提供了一种对能源的未来保持乐观的方式。当无比乐观的投资者基于绿色能源的一般看法，将钱投给缺少独特经营计划的清洁技术公司时，泡沫就出现了。将 21 世纪最初 10 年可再生能源公司的市值标示出来，再对照纳斯达克（ NASDAQ ） 10 年前网络泡沫期间的涨跌，你能看到相同的走势（见图 13 – 6 ）。
图 13 – 6 清洁技术泡沫与网络泡沫相似
20 世纪 90 年代人们都认为：网络会兴盛起来。但太多的网络公司持有这一相同观点而无独到见解。企业家只有从微观入手提出自己的计划，才能从宏观的见解中获益。清洁技术公司面临相同的难题：无论能源如何稀缺，只有对特定问题拿出最佳方案的公司才能赢利。还没有哪个产业能重要到只要参与其中就能建立卓越的企业。
网络技术泡沫比清洁泡沫更大，泡沫破灭后造成的损失也更令人痛心。但是 90 年代人的梦想最终被证明是对的，而对网络将彻底改变出版业、零售业及日常生活持怀疑态度的人，在 2001 年看似有先见之明，今天却显得愚蠢可笑。 Web 2.0 初创公司能够在网络公司的残骸上成功兴起，能源初创公司能否像它们一样，在清洁技术公司折戟后成功建立？对资源解决方案的总体需求依然存在，但是有价值的公司必须从找到利基市场并占有小市场起步。 Facebook 起初只是针对一个大学校园提供服务，然后才推广到其他学校，乃至全球。找到能源解决方案的小型市场并不容易——你可以致力于改变偏远岛屿以柴油为能源的现状，或者为敌对地区的军事设施进行快速部署建立模块化反应堆。看似矛盾的是，想要建立能源 2.0 公司，企业家面临的挑战首先是找到小型市场。