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规避竞争会帮助你打造垄断企业，但是只有经受住未来考验的企业才是成功的企业。比较一下纽约时报公司和推特（ Twitter ）公司的价值，这两家公司都雇用着几千名员工，都给数百万人提供了解时事的渠道。但是 2013 年，推特刚一上市，市值就达到 40 亿美元，是纽约时报市值的 12 倍还多。这之前， 2012 年，纽约时报刚赚了 1.33 亿美元，而推特处于亏损状态。那么，怎么解释推特公司的高溢价呢？
答案是现金流。这听上去很奇怪，因为纽约时报是赢利的，而推特是亏损的。但是一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力。投资者认为推特在之后的 10 年中可以获得垄断利润，而报纸的垄断时代却会结束。
简单地说，一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。（正确估价一家企业，还要把未来现金流折算成今天的价值，因为相同额度的资金现值要比期值更有价值。）
通过比较现金流现值，我们能看出低增长企业和高增长的初创公司的明显区别。一家老公司（如报纸公司）如果能维持目前的现金流五六年，就可以保持自己的价值。但是任何公司在与同等实力的竞争者竞争时都会造成利润流失。夜总会和餐馆就是典型的例子：成功者今天可能收入不菲，但是现金流可能会在几年之内减少，因为顾客总会选择更新更潮的地方去消费。
科技公司则走相反的道路——通常是开始几年亏损。因为创造有价值的东西需要时间，所以收益延迟。一家科技公司的大部分价值都会在未来至少 10 ～ 15 年得到体现。
图 5 – 1 下滑企业的现金流现值
2001 年 3 月， PayPal 公司开始获利，我们的收入以每年 100% 的速度增长。但当我预计未来的现金流时，我发现公司现有的 75% 的价值都来自 2011 年甚至之后的利润——对一个仅仅上市 27 个月的公司来说这太难以置信了，但事实最终证明其价值还是被低估了，现在 PayPal 公司继续以每年 15% 的速度增长，折现率也比 10 年前要低，而现在看来公司的大部分价值都来自 2020 年甚至之后。
领英（ LinkedIn ，一家面向商业客户的社交网络服务网站）是另一个典型例子，它的价值也来自于遥远的未来。 2014 年初，领英的市值达到 245 亿美元——对于一个 2012 年收入还不到 10 亿美元、净收益只有 2 160 万美元的公司来说，这已经非常高了。看到这些数字你可能觉得投资者们都疯了，但是这个估价只有考虑到领英预测的未来现金流才有意义。
这种对未来利润的看重即使在硅谷也违反常理。一个公司要想有价值，不但必须成长，还必须能持续发展，但是许多企业家只看到短期发展。他们有自己的理由：增长很好量化，但是没人知道一个公司能持续多久。热衷于量化的人痴迷于周活跃用户、月收益目标和季度收入报告。但是，你虽然可以得到这些数字，却忽视了更深层、更难量化的问题，而这些问题会威胁你公司的持久性。
图 5 – 2 科技公司的现金流现值（领英）
例如，星佳（ Zynga ，一家社交游戏公司）和 Groupon （一家全球性的团购公司）短期的快速增长使管理者和投资者忽视了长远的挑战。星佳很早就在虚拟农场软件上获得优势，而且自称有“心理引擎”可以严格测评新版本的受欢迎程度，但是它们最后破产了，原因和每个好莱坞制片厂一样：你怎么能确定你创造的流行文化可以一直满足变幻无常的观众口味？（没人知道。） Groupon 的产品被当地成百上千的企业试用，因此得到了飞速发展，但是让这些企业成为回头客比想象中要难得多。
如果你把短期增长看成重中之重，就会错过最重要的问题： 10 年之后，你的公司还能存在吗？仅凭数字不能告诉你答案：你必须认真思考公司的本质特征。
一家在未来具有大额现金流的公司是什么样的呢？每个垄断企业都有自己的特色，但是它们通常会综合以下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。
但这并不是你建立公司时要核对的清单——垄断企业是无捷径可走的。但是，按照这些特点分析自己的公司，可以帮助你思考怎么使你的公司更长命。
专利技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不能被别的公司复制。例如谷歌的搜索算法，搜索效果比其他的搜索引擎都好。超短的页面加载时间和超精准的自动查询增加了核心搜索产品的稳健性和防御力。谷歌在 21 世纪初所向披靡，而现在很难有搜索引擎公司做得到谷歌那时做到的事。
一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上 10 倍才能拥有真正的垄断优势。人们会认为，那些优势微不足道的产品只是有了一点改进而已，就很少有人买，特别是在这个已经很拥挤的市场里。
要做出 10 倍改进，最明确的方法就是创造全新的事物。如果你在一个领域创造了前所未有的有价值的事物，理论上，公司价值就会无限增长。例如能安全消除睡眠需求的药物，或是秃顶的治疗方法，都会支撑起一家垄断公司。
或者你可以彻底改进一种已经存在的事物：如果你能做到 10 倍好，你就可以避开竞争。举个例子， PayPal 使 eBay 上的业务提升了至少 10 倍。之前邮寄一张支票至少 7 ～ 10 天，而 PayPal 使买家一拍下商品就能付款。卖家立刻就能得到收益，而且他们知道现金比支票更好。
亚马逊做出的 10 倍改进人人可见：他们提供的书至少是其他书店的 10 倍。 1995 年上市时，亚马逊就宣布要做成“全世界最大的书店”。不同于只能储存 10 万本书的零售书店，它不需要储存任何实体书——只要在顾客下单后从供应商那里得到书就行。这种对库存量的改进收到很好的效果，以致 Barnes ＆ Noble （巴诺书店，美国最大的实体书店）在亚马逊上市的前三天提起诉讼——称亚马逊不是个“书店”，而是“图书掮客”。
你也能通过出众的综合设计做出 10 倍的改进。 2010 年前，平板电脑在生活中并不实用，几乎没有市场。微软在 2002 年首次推出了“微软 Windows XP 版平板电脑”，诺基亚 2005 年发布了“网络平板电脑”，但是都不好用。之后苹果公司发行了 iPad 。设计上改进的幅度很难衡量，但是苹果公司在所有方面做到了大幅改善：平板电脑从不好用变成了很有用。
网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。例如，如果你所有的朋友都用 Facebook ，那你注册个 Facebook 账号就有意义。而如果你只是单方面用一个与众不同的网络社交工具，那就显得奇怪了。
网络效应作用很大，但是除非你的产品在网络群组规模尚小时对初期用户已经具有价值，否则无法收到网络效应。例如， 1960 年一家名叫 Xanadu 的堂·吉诃德式空想公司，开始开发一种运用于所有计算机之间的双向通信网络——万维网的雏形。但是 30 多年来徒劳无功， Xanadu 最终在网络正要开始普及之前倒闭了。他们的技术也许能在一定规模时得到应用，但也只能在一定规模上才能使用：需要每台电脑同步接入网络，而这不可能发生。
矛盾的是，享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。 Facebook 的最初使用者只是一群哈佛学生——马克·扎克伯格的第一个产品是为了让同班同学注册，而不是吸引全地球人。这就是为什么成功的网络企业很少像工商管理硕士一样为了开公司而开公司，他们最初的市场很小，小到看上去根本不像一次商机。
垄断企业越大越强：开发一项产品的固定成本（设计、管理、办公地点）需要更高的销量来分摊。软件开发就享有非常大的规模经济效应，因为如果只是对产品重复生产，边际成本趋近于零。
许多企业在扩大规模的过程中也只获得了有限利益，服务性企业尤其难做成垄断企业。比如你开了家瑜伽馆，你只能拥有一定数量的顾客。你可以雇更多的瑜伽老师，扩大训练场地，但利润还是有限，你永远不可能像软件工程师那样，以优秀的人才组成核心团队，为上百万顾客提供有价值的产品，他们所获得的利润，可望而不可即。
一个好的初创企业在刚开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜能。推特现在已经拥有了 2.5 亿用户，它不需要为了得到更多用户再添加定制化的特色，也没有内在固有的原因可以让它停止增长。
一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。当今最强势的科技品牌是苹果：像 iPhone 和 MacBook 那样的产品，具有吸引人的外观、精心挑选的材质、时尚的简约设计、对消费者体验的细心调查、无所不在的广告、优质产品该有的价格和乔布斯的个人魅力，这些都使苹果打造出了属于自己的品牌。
许多公司都想效仿苹果：花钱做广告，开品牌店，使用奢华的材料，做幽默的主题演讲，设定高价格，甚至模仿它的简约设计。但是这些表面光鲜却没有强大的内在实质支持的科技根本不起作用。苹果在硬件（如超级触屏材料）、软件（如为特定材料而设计的触屏界面）上都有一套复杂的专利技术。它的生产规模很大，足以主导原料的市价。而且其内容生态系统带来很强的网络效应：成千上万的开发者为苹果产品编写软件，因为苹果拥有亿万用户，而这些用户之所以选择苹果的平台，是因为这里有好的应用程序。比起耀眼的标识，苹果的其他垄断优势都黯然失色，但是其他优势却使品牌优势更耀眼，加强了苹果公司对市场的垄断。
如果先从品牌而不是靠实力来经营，也有很大隐患。自从玛丽莎·梅耶尔 2012 年中旬成为雅虎公司的首席执行官，她就在努力复苏这个曾经风行一时的网络巨擘。在一篇推文中，雅虎总结了梅耶尔的链式计划：“人先于产品，产品先于交易，交易先于收益。”消费者照理说会冲着这种很酷的理念而来，要知道，雅虎不仅通过改变企业标识来展现这种理念，而且收购了如汤博乐（ Tumblr ，目前全球最大的轻博客网站，也是轻博客网站的始祖）这样的热门初创企业，以此来表示自己仍然朝气蓬勃。同时，梅耶尔的个人明星效应也为雅虎吸引了媒体的注意力。但是有一个大问题：雅虎究竟要创造什么产品？当乔布斯返回苹果时，他并不只是把苹果打造成一个很酷的工作场所，他还削减了生产线，只专注于少数能得到 10 倍改进的机会。没有科技公司可以只靠品牌发展。
品牌、规模、网络效应和科技的组合可以打造一家垄断公司，但是要想使公司运行起来，还需要仔细选择市场，谨慎扩大范围。
每个初创公司刚开始时都很小，每个垄断企业都在自己的市场内占主导地位，因此，每个初创公司都应该在非常小的市场内起步。宁可过小也不能大，理由很简单：在一个小市场里占主导地位比在大市场里要容易得多。如果你认为自己起步的市场可能太大，那就一定是太大了。
从小市场起步并不意味着去找一个不存在的市场，我们在经营 PayPal 的早期就犯过这种错误。我们的第一个产品使人们可以在掌上电脑上进行交易，这是个有趣的技术，而且没有人做过。但是，全球上百万的掌上电脑用户并不会集中在一个特定的地方，他们的共同点很少，而且他们也只是偶尔使用掌上电脑。没人需要我们的产品，所以我们没有顾客。
有了这次教训，我们把目光锁定在 eBay 的拍卖交易上，而且取得了首次成功。在 1999 年末， eBay 有数千个“超级卖家”，而仅仅专注地努力了 3 个月，我们的产品就已经被其中 25% 的卖家所用。比起千方百计地引起上百万散居各地的人的注意，赢得数千个确实需要我们产品的人的青睐要容易得多。
一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。这就是企业家想占价值 1 000 亿美元的市场的 1% 总是行不通的原因。实际上，在一个大市场中不是找不到一个好的出发点，就是会陷入竞争，所以很难达到那 1% 。如果侥幸获得了一个小小的立足之处，你应该为能够维持下去而感到高兴：因为残酷的竞争会吞噬掉你全部的利润。
一旦你成功创造了或是主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场。比如亚马逊，杰夫·贝佐斯的愿景是使亚马逊成为在线零售业的主宰，但是他很谨慎，以图书作为起步。虽然有无数的书要登记，但是书都是相同的形状，很好装运，而且一些很难被卖出的书也会吸引热情的顾客（而任何一家零售书店都不会为了这一点利益而把这些书存着）。亚马逊为那些家离书店远或是需要淘稀有书籍的人提供了一个绝好的去处。之后亚马逊有两个选择：增加读书人的数量，或是扩大到相近的市场。他们选择了后者，并且从最相近的光盘、影像和软件市场开始，然后继续增加种类直到成为世界级的“综合商店”。亚马逊这个名字来源于世界流域面积最大的河流——亚马孙河，它巧妙地暗示了这家公司的扩展策略。而生长在亚马孙河流域的亚马孙热带雨林，其生物的多样性也反映了亚马逊公司的第一个目标——提供这世界上所有的书。而现在，它则是要提供这世界上所有的东西。
eBay 也是从主导小的利基市场起步。当 1995 年向拍卖市场进军时，它不需要整个世界都立即接受它；因为针对兴趣浓厚的顾客群，产品卖得很好，比如曾出现的比尼宝宝（一种玩具）热。垄断了比尼宝宝的交易后， eBay 并没有直接跳到跑车或工业二手货上，而是依旧迎合小型收藏家，一直到它成为人们最信赖的可以交易任何物品的网上交易市场。
有时在扩张过程中会遇到隐蔽的障碍—— eBay 近几年已经得到了这个教训。像所有的卖场一样，拍卖场会出现自然垄断的现象，因为买家会往卖家多的地方去，而卖家也会往买家多的地方来。但是 eBay 发现拍卖模式最适用于个别独具特色的产品，例如钱币和邮票，却不太适用于日常生活用品：人们不会想为铅笔或纸巾叫价，从亚马逊上买更方便。 eBay 仍然是个具有价值的垄断企业，只是 2004 年的发展没有达到人们的预期。
企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义，其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。
硅谷迷上了“破坏”。“破坏”是指一家公司可以用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。个人电脑的出现瓦解了大型计算机市场，起初其毫不起眼，之后却成为主导。同样，现在的移动设备也许正在“瓦解”个人电脑市场。
但是，“破坏”最近已经被曲解成了形容因所谓新事物、新趋势而沾沾自喜的流行词。这个看上去无关紧要的流行词其实很有影响，它以内在的竞争性扭曲了企业家的自我认识。这个概念被用来描述现存公司所受的威胁，而初创公司痴迷于这种“破坏”，这意味着它们是透过旧企业的眼光看待自身的。如果你认为自己是对抗黑暗势力的起义者，就很容易过分专注于道路上的阻碍。但如果你真想创造新的事物，那就去创造，创新的行为远比旧产业不喜欢你的创新来得重要。确实，如果可以将你的公司归结为已有公司的敌对者，那你的公司就不是全新的，也不会成为一个垄断企业。
破坏还会吸引注意力：破坏者到处找麻烦，最终会惹上麻烦。搞破坏的孩子会被带到校长办公室，而破坏性企业通常会选择打不赢的仗打。纳普斯特（ Napster ）就是这样的一个企业：它的名字就是个麻烦。一个人能对着什么东西“打盹儿”（ nap ）？音乐？孩子？可能也没有别的了。肖恩·范宁和西恩·帕克当时是纳普斯特的年轻创始人，他们对 1999 年强大的唱片产业造成了威胁。下一年，他们就上了《时代周刊》的封面。而仅仅一年半后，他们就终结在了破产法院里。
PayPal 也能被视为具有破坏性，但是我们并不想直接挑战任何大的竞争者。确实，我们产品的风行带走了 Visa 公司的一些生意——你也许会选择用 PayPal 在网上买东西而不会用 Visa 卡在商店里买东西，但是自从我们扩大并覆盖了整个支付市场后，我们给了 Visa 更多的商业机会。整个产业得到正面效应，不像纳普斯特和美国唱片业之间的负和竞争。所以如果你准备扩张到相邻市场，不要“破坏”，要尽可能地躲开竞争。
你可能听说过“先发优势”：如果你是第一个进入市场的，在其他竞争者还在艰难起步的时候，你可以独自占据可观的市场份额。但先行一步只是个策略，不是目标。真正重要的是在未来产生现金流，因此如果有别的公司出现并取代了你，那么就算你是第一个做的也捞不到一点好处，反而那个最后下手的人更好——最终可以在一个特定的市场里取得重大进展，获得几年甚至几十年的垄断利润。要实现这个目标就要先主导一个小的利基市场，在这个基础上扩大，直到达到你预想的长远目标。至少在这一点上，经商就像下棋。国际象棋大师卡帕布兰卡说过：“要想赢，首要工作就是研究残局。”