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思路决定出路，布局决定格局，商业模式决定企业成败。管理大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”当今商业环境的竞争不只是停留在产品、资本层面的比拼，更在于商业模式的升级换代。而商业模式的本质在于整合各种资源创造出新价值，而非掠夺式地从既有的商业蛋糕中坐享其成。
所有成功的经济英雄都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
海底捞之所以能够在一片“火海中”杀出重围，就是在用户体验创新和商业变现上找到了一个合适的平衡，创造出了新的商业模式。
海底捞在用户体验创新上投资不小，甚至被称为实行“变态服务”：等位时，有擦皮鞋、美甲等服务；顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套；就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。
免费策略是非常有效的竞争策略，企业在制定产品价格时，务必要将免费策略考虑在内。所谓免费，并不是真的完全免费，而是顾客在消费之前应有一个免费体验的过程，消除对高价陷阱的担忧，减少成交障碍。海底捞设立等位区，将免费服务做到了一个新的高度，做到实实在在的成本付出：西瓜、哈密瓜、炸虾片、炒青豆、情人果、豆浆、酸梅汤等零食和饮品。
为了让免费赠送更加深入人心，海底捞的整体布局划分为三大区域：厨房区、就餐区和等位区。和大多数火锅店比较，海底捞的厨房区和就餐区并无新奇之处，即使在川渝一脉的天府火锅中，装修档次亦属于中等水平。真正独特的是等位区。不论火锅店当地的房租多贵，海底捞一定要从总面积中分隔出五分之一大小的空间，作为等位区。更为离奇的是，等位区的环境和服务丝毫不亚于就餐区的标准，气氛更融洽、更快乐。
但是，海底捞的商业变现能力同样强大，它的三十多家分店，大多都人气火暴。比如，海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达5~6桌的翻台率，支撑这种翻台率的就是海底捞独特的等位模式，提前预定或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。海底捞每天都排队也是上述免费经济带来的市场效应。
留住人是挺难的一件事情，但是海底捞愿意花成本在你消费之前就讨到你的欢心。于是平时下班累，想要早点吃完换场地的人们，也就愿意在这样的地方花掉更多的时间，因为收获提前超值的服务，也是海底捞特色的服务，是在其他地方没有过的。
商业模式就是企业为自己规划的前进方向，它分成几个环节。第一，当你刚开始创业的时候要构建一个商业模式，或者更简单地说要构造一个战略，这个战略就是你要做什么而不做什么，也就是产品战略，或者叫产品模式。第二，用户模式。你要知道瞄准的是什么样的用户，给什么人提供什么样价值的东西。第三，市场模式。在市场中，你要明确怎么定位自己，用什么样的行销模式去推广。第四，当你有很多用户的时候，可能才去想怎么把用户转换成收入，这就是赢利模式。
我们从海底捞可以看得出来优秀的商业模式一般有三个特征：
有特色。特色就是生命力。设立等位区并不是海底捞的专利，但是它增加免费食品，为顾客提供超值服务，为传统的模式注入了新的氧气，使得这种模式充满个性和魅力。像大家熟知的星巴克也是在免费上做文章，为顾客提供免费上网服务，方便了顾客商务办公，使得星巴克咖啡的附加值翻倍增长。
变现能力强。企业经营的目的就是获得效益，无法获利的模式是没有长久生命力的。第三极书店曾经作为体验经济的一个例子被传播，它的装修、用户体验设计、书局布置、会员活动等都投入了不少精力。可是不久后第三极书店撤离第三极大厦，原因是赢利能力不好，长期亏损。第三极没能在用户体验和商业实现中找到一个平衡点，只能黯然离去。
简单。所有好的商业模式都是非常简单的。好的商业模式应该是只需要一次创意，然后去复制就可以了，简单到当你复制的时候，招过来的人按照手册，1、2、3都会做。不好的商业模式是复杂的，现实的前提很多，比如说在什么什么条件之下，并且在谁到场的其他什么情况下，才能够去实施的创意，它就不是一个好的商业模式。
失败的企业大体相似，而企业的成功之路则各有千秋。但成功道路上的共同点就是每个成功的企业都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。
没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，我们的企业要想脱颖而出发展壮大，必须设计适合自己的、富有竞争力的商业模式。这种商业模式不需要企业全面的超越，能够在某一点上比别人做得好一点，就能赢得更多的机会，这种机会叠加可以逐级放大，最终造成企业与企业间巨大的落差。