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目标对一个团队的作用至关重要，这一点毋庸置疑。然而在现实中，没有哪个公司会说自己没有目标，单就宣传上来看，每个企业都有自己的“目标”。可实际上，很多有“目标”的企业在发展过程中，却走上了下坡路，甚至跌入破产倒闭的深渊，据权威统计，我国每年破产倒闭的企业都在30万家以上，其中不乏一些大型企业。当然，每年我国也有大量的创业人士纷纷创建了新的公司。企业有目标却仍破产倒闭的现象，在世界各国普遍存在，比如美国有一百五十多年历史的雷曼兄弟公司曾经业务遍及全球、实力雄厚，结果于2008年宣布破产。虽然公司破产的原因很多，比如市场因素等，但为什么同类的其他公司却能完好无损呢？究其原因，有一点是重要的，那就是：一个企业、一个团队要想持续、健康地发展，目标机制必须科学、合理。
那么，我们应该怎样制定科学、合理的团队目标，从而有效地发挥目标的导向作用呢？在管理学上，对于如何制定目标，有一个“SMART”原则。事实证明，制定目标时，能够坚持这个原则，所制定的目标就可以最小程度地规避风险、最大程度地获得效益。我们来看一下“SMART”原则的内容：
“SMART”原则（表一）
我们接下来具体了解一下“SMART”原则的内容：
设定目标一定要具体化、是特定的。只有具体化了，才具有可操作性，才容易可控。所谓具体，就是目标要明确，要能够用语言清楚地说明要达到的行为标准，不能够笼统，不能够模棱两可，不能有两义性。
比如说，“我想要当公务员”，这算不算一个好目标？公务员的内涵很多，有不同技术领域、不同部门、不同职务的公务员。你想要当的是哪方面的公务员？这个目标描述得不是很明确。再比如，“我想把孩子培养成为一个成功的人”，这个“成功”也是不具体的。
目标应该是可衡量的，即目标应该是可量化的。所谓量化，应该有一组明确的数据，作为是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标能否实现。
比如说“我想要成为一个快乐富有的人”，这是不是一个好目标？什么才算是快乐，什么才算是富有？是精神上的富有，还是金钱上的富有？有多少钱算富有？一百万，一千万？快乐和富有并不是可量化的，没有可量化的指标，就算不上一个好目标。所以，目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”，从而使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
目标应该是可达到的，而且要能为团队成员所接受。既然是目标，就一定是我们希望能够完成的，希望达到的。制定的目标可以有挑战性，有一定的难度，但决不能让团队成员无法接受，决不能使得制定的目标是达不到、不现实的。
比如，有家人力资源公司在成立之初，便制定了一个宏伟的目标，预期前两年逐渐实现盈亏持平，第三年盈利3000万元人民币，第五年实现盈利人民币两亿元，第六年实现成功上市。这个目标几乎完全是公司领导者的“天才杰作”，并未征求员工的意见。最后的结果是，这家公司前五年一直亏损，第六年时不得不宣布公司破产。结果为什么会这样呢？我们来看下这家公司成立以来的发展状况。刚成立时，这家公司上至总经理，下至普通员工，几乎都对人力资源行业不了解，该公司领导层提倡“通过实践来促进学习，在公司能够上市时，全体员工都能成为人力资源领域的专家”，然而，由于这家公司缺乏专业性，使它无法争取到高质量的客户，目标过于“空”、“大”，又使它制定的目标一直无法实现，不断打击团队上下的士气；在员工管理上，总经理实行对员工区别对待，即凡是自认为有“价值”的员工，便与这些员工签订《核心员工协议》，使这些员工被认为是公司的“栋梁”；凡是总经理认为的“非核心员工”，便不与之签订这种带激励性质的协议。这种做法严重打击了员工的工作积极性，造成了团队成员的分裂，很多未进入“核心”的员工纷纷离开，而已经进入“核心”的员工，因为没有看到工资待遇的相应增长，最后也选择了离开。人员的剧烈变动，使得这家公司的“目标”一一成为泡影，最后不得不宣布倒闭。
要以结果为导向，行为或者过程是为结果服务的，为了完成结果，在过程中要注重相关性，即完成任务中所必需的协作条件，考虑完成这个目标需要哪些人配合，团队领导需要做哪些事情，团队之外的哪些人需要帮助团队做些什么。
比如，你为自己的销售团队制定了一个目标，要求今年的销售额达到300万元人民币。那么，你制定这个目标的依据是什么，哪些因素与这个目标的实现是相关的？你制定的目标是否具有可操作性？诚然，一个团队需要目标，因为我们提倡团队要进行目标化管理；但同时，目标一定要是建立在实现基础上，如果目标只是一个空中楼阁，那么将很难起到激励团队成员的目的。同时，你的一切努力也都要以实现销售额300万元人民币为结果导向。
任何一个目标，都有一定的时间限制，以便于衡量和考核，如果一个目标没有时间限制，那么也难以起到目标化管理的效用。
比如，“我要完成百万订单”，是指什么时候完成？一年？两年？如果没有时间限制，则这个目标就不是好目标。此外，团队的培训计划、培养目标，也应该有一个时间限制，只有这样才可以推动团队一个目标一个目标地完成，最后实现成功。
团队在根据“SMART”原则制定出目标后，接下来就要逐步实现目标机制中的一个个小目标，通过小目标的实现，逐渐实现中型目标、大型目标，最终以量变实现质变。作为团队管理者，为了实现这些目标，在分析、解决问题时要有一个科学的思维。那么怎样优化管理者的思维，使管理者在实现目标的问题上做出最好的决策？我们可以参考“5W2H”分析法。
“5W2H”分析法简单、方便，易于理解和使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于制定决策和执行措施也非常有帮助，能有助于弥补考虑问题的疏漏，还可以检查目标的质量。那么，“5W2H”是什么意思呢？
Why——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
What——是什么？目的是什么？做什么工作？
Where——何处？在哪里做？从哪里入手？
When——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
Who——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
How——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
How Much——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
我们接下来以带领一个销售团队实现预期的销售目标为例，看“5W2H”方法在思考问题时如何使用：
1. Why——为什么要实现这个目标？为什么要这样做……
公司的总目标是“扩大市场占有量”，为了完成公司的这个大目标，本团队必须完成这个预期目标。同时，在完成目标的过程中，团队成员的能力也将获得显著提升。我之所以制定这个目标，是因为全面参考了本部门以往的工作业绩，参考了员工的工作能力现状，充分征求了员工的意见，最后达成了这个一致的目标。
2. What——我们这个目标是什么？为了实现这个目标，我们应该做什么……
我们这个目标是今年达到销售额300万元。为了实现这个目标，我们必须进一步明确团队成员的分工，把这个目标进一步有机细化，让每个成员都能感受到自己需要完成哪些小的目标，具体来说，我将先征求大家的意见，然后有针对性地开个部门会议，研讨如何分解团队目标，进一步明确责任人。同时，为了保障我们能够完成这个目标，我们还要苦练内功，想方设法提升自身的业务能力；扩大宣传，提升产品的知名度，培养更多的产品受众。
3. Who——谁？我们的客户是谁？这些问题应该分别由谁来做……
因为我们主要是销售医疗保健仪器，所以我们的目标客户主要是中老年人，年龄一般在45岁以上，也不排除一些年轻的客户。在具体操作时，我们会选择善于待人接物、会和客户沟通的员工去接待客户，安排声音富有亲和力的员工去邀约客户到公司来体验产品。
4. Where——客户在哪里？从何处开始做……
我们的客户一般喜欢在公园活动，或者到幼儿园、小学接送孩子，所以我们可以在这些地方设立咨询台，供潜在客户来咨询，同时也为客户做好宣讲工作。此外，我们可以与相关部门做好沟通，在学校门口、公园附近的宣传栏张贴我们的义诊海报，将产品信息、活动信息及时传达给客户。
5. When——什么时间做？什么时间完成……
由于我们是要在今年一年内实现300万元的销售任务，所以，从接到任务的时刻开始，我们立即进入准备阶段。为了提升计划的时效性，我们决定把一年按照季度划分为四个阶段，每个阶段完成七十五万元的目标。根据我们去年每个季度完成60万元的经历来看，有了很多老客户的基础，我们今年是完全有可能实现这个目标的。我们的年度销售目标以自然年来算，以一年时间为周期。
6. How——怎么做？过程怎么监控？怎样实施，怎样提高效率……
在目标的执行过程中，将团队分为若干小组，组长要负责帮助小组成员完成预计目标，同时做好客户的维护工作；对于团队成员在工作中有可能造成的失误，要及时纠正，同时，小组成员也可以监督组长，最终目的是更好地实现目标，服务好客户，为完成公司的总体目标而积极努力。
7. How Much——要完成多少工作量？预计花费多少费用？量化的目标是什么？能节约多少成本……
我们预期要实现的销售额是300万元。为了完成这个目标，我们预计要在人员开支、促销费用、广告费用、劳务费用等方面支出100万元。每个小组都有相应的量化目标，一方面要实现销售量的最大化，另一方面也要尽力减少不必要的开支。
这样的“5W2H”思维方式，换种说法，就是管理的精细化、数字化，这不只限于执行工作指令时有用，还可以运用到管理的一切方面。在你做任何事情的时候，头脑中都有如此精细化、数字化的概念，将能够更好地指导你的工作。
1. 什么是“SMART”原则？
2. 什么是“5W2H”分析法？