目标对一个团队的作用至关重要,这一点毋庸置疑。然而在现实中,没有哪个公司会说自己没有目标,单就宣传上来看,每个企业都有自己的“目标”。可实际上,很多有“目标”的企业在发展过程中,却走上了下坡路,甚至跌入破产倒闭的深渊,据权威统计,我国每年破产倒闭的企业都在30万家以上,其中不乏一些大型企业。当然,每年我国也有大量的创业人士纷纷创建了新的公司。企业有目标却仍破产倒闭的现象,在世界各国普遍存在,比如美国有一百五十多年历史的雷曼兄弟公司曾经业务遍及全球、实力雄厚,结果于2008年宣布破产。虽然公司破产的原因很多,比如市场因素等,但为什么同类的其他公司却能完好无损呢?究其原因,有一点是重要的,那就是:一个企业、一个团队要想持续、健康地发展,目标机制必须科学、合理。
那么,我们应该怎样制定科学、合理的团队目标,从而有效地发挥目标的导向作用呢?在管理学上,对于如何制定目标,有一个“SMART”原则。事实证明,制定目标时,能够坚持这个原则,所制定的目标就可以最小程度地规避风险、最大程度地获得效益。我们来看一下“SMART”原则的内容:
“SMART”原则(表一)
我们接下来具体了解一下“SMART”原则的内容:
设定目标一定要具体化、是特定的。只有具体化了,才具有可操作性,才容易可控。所谓具体,就是目标要明确,要能够用语言清楚地说明要达到的行为标准,不能够笼统,不能够模棱两可,不能有两义性。
比如说,“我想要当公务员”,这算不算一个好目标?公务员的内涵很多,有不同技术领域、不同部门、不同职务的公务员。你想要当的是哪方面的公务员?这个目标描述得不是很明确。再比如,“我想把孩子培养成为一个成功的人”,这个“成功”也是不具体的。
目标应该是可衡量的,即目标应该是可量化的。所谓量化,应该有一组明确的数据,作为是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标能否实现。
比如说“我想要成为一个快乐富有的人”,这是不是一个好目标?什么才算是快乐,什么才算是富有?是精神上的富有,还是金钱上的富有?有多少钱算富有?一百万,一千万?快乐和富有并不是可量化的,没有可量化的指标,就算不上一个好目标。所以,目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”,从而使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
目标应该是可达到的,而且要能为团队成员所接受。既然是目标,就一定是我们希望能够完成的,希望达到的。制定的目标可以有挑战性,有一定的难度,但决不能让团队成员无法接受,决不能使得制定的目标是达不到、不现实的。
比如,有家人力资源公司在成立之初,便制定了一个宏伟的目标,预期前两年逐渐实现盈亏持平,第三年盈利3000万元人民币,第五年实现盈利人民币两亿元,第六年实现成功上市。这个目标几乎完全是公司领导者的“天才杰作”,并未征求员工的意见。最后的结果是,这家公司前五年一直亏损,第六年时不得不宣布公司破产。结果为什么会这样呢?我们来看下这家公司成立以来的发展状况。刚成立时,这家公司上至总经理,下至普通员工,几乎都对人力资源行业不了解,该公司领导层提倡“通过实践来促进学习,在公司能够上市时,全体员工都能成为人力资源领域的专家”,然而,由于这家公司缺乏专业性,使它无法争取到高质量的客户,目标过于“空”、“大”,又使它制定的目标一直无法实现,不断打击团队上下的士气;在员工管理上,总经理实行对员工区别对待,即凡是自认为有“价值”的员工,便与这些员工签订《核心员工协议》,使这些员工被认为是公司的“栋梁”;凡是总经理认为的“非核心员工”,便不与之签订这种带激励性质的协议。这种做法严重打击了员工的工作积极性,造成了团队成员的分裂,很多未进入“核心”的员工纷纷离开,而已经进入“核心”的员工,因为没有看到工资待遇的相应增长,最后也选择了离开。人员的剧烈变动,使得这家公司的“目标”一一成为泡影,最后不得不宣布倒闭。
要以结果为导向,行为或者过程是为结果服务的,为了完成结果,在过程中要注重相关性,即完成任务中所必需的协作条件,考虑完成这个目标需要哪些人配合,团队领导需要做哪些事情,团队之外的哪些人需要帮助团队做些什么。
比如,你为自己的销售团队制定了一个目标,要求今年的销售额达到300万元人民币。那么,你制定这个目标的依据是什么,哪些因素与这个目标的实现是相关的?你制定的目标是否具有可操作性?诚然,一个团队需要目标,因为我们提倡团队要进行目标化管理;但同时,目标一定要是建立在实现基础上,如果目标只是一个空中楼阁,那么将很难起到激励团队成员的目的。同时,你的一切努力也都要以实现销售额300万元人民币为结果导向。
任何一个目标,都有一定的时间限制,以便于衡量和考核,如果一个目标没有时间限制,那么也难以起到目标化管理的效用。
比如,“我要完成百万订单”,是指什么时候完成?一年?两年?如果没有时间限制,则这个目标就不是好目标。此外,团队的培训计划、培养目标,也应该有一个时间限制,只有这样才可以推动团队一个目标一个目标地完成,最后实现成功。
团队在根据“SMART”原则制定出目标后,接下来就要逐步实现目标机制中的一个个小目标,通过小目标的实现,逐渐实现中型目标、大型目标,最终以量变实现质变。作为团队管理者,为了实现这些目标,在分析、解决问题时要有一个科学的思维。那么怎样优化管理者的思维,使管理者在实现目标的问题上做出最好的决策?我们可以参考“5W2H”分析法。
“5W2H”分析法简单、方便,易于理解和使用,富有启发意义,广泛用于企业管理和技术活动,对于制定决策和执行措施也非常有帮助,能有助于弥补考虑问题的疏漏,还可以检查目标的质量。那么,“5W2H”是什么意思呢?
Why——为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?
What——是什么?目的是什么?做什么工作?
Where——何处?在哪里做?从哪里入手?
When——何时?什么时间完成?什么时机最适宜?
Who——谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?
How——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?
How Much——多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?
我们接下来以带领一个销售团队实现预期的销售目标为例,看“5W2H”方法在思考问题时如何使用:
1. Why——为什么要实现这个目标?为什么要这样做……
公司的总目标是“扩大市场占有量”,为了完成公司的这个大目标,本团队必须完成这个预期目标。同时,在完成目标的过程中,团队成员的能力也将获得显著提升。我之所以制定这个目标,是因为全面参考了本部门以往的工作业绩,参考了员工的工作能力现状,充分征求了员工的意见,最后达成了这个一致的目标。
2. What——我们这个目标是什么?为了实现这个目标,我们应该做什么……
我们这个目标是今年达到销售额300万元。为了实现这个目标,我们必须进一步明确团队成员的分工,把这个目标进一步有机细化,让每个成员都能感受到自己需要完成哪些小的目标,具体来说,我将先征求大家的意见,然后有针对性地开个部门会议,研讨如何分解团队目标,进一步明确责任人。同时,为了保障我们能够完成这个目标,我们还要苦练内功,想方设法提升自身的业务能力;扩大宣传,提升产品的知名度,培养更多的产品受众。
3. Who——谁?我们的客户是谁?这些问题应该分别由谁来做……
因为我们主要是销售医疗保健仪器,所以我们的目标客户主要是中老年人,年龄一般在45岁以上,也不排除一些年轻的客户。在具体操作时,我们会选择善于待人接物、会和客户沟通的员工去接待客户,安排声音富有亲和力的员工去邀约客户到公司来体验产品。
4. Where——客户在哪里?从何处开始做……
我们的客户一般喜欢在公园活动,或者到幼儿园、小学接送孩子,所以我们可以在这些地方设立咨询台,供潜在客户来咨询,同时也为客户做好宣讲工作。此外,我们可以与相关部门做好沟通,在学校门口、公园附近的宣传栏张贴我们的义诊海报,将产品信息、活动信息及时传达给客户。
5. When——什么时间做?什么时间完成……
由于我们是要在今年一年内实现300万元的销售任务,所以,从接到任务的时刻开始,我们立即进入准备阶段。为了提升计划的时效性,我们决定把一年按照季度划分为四个阶段,每个阶段完成七十五万元的目标。根据我们去年每个季度完成60万元的经历来看,有了很多老客户的基础,我们今年是完全有可能实现这个目标的。我们的年度销售目标以自然年来算,以一年时间为周期。
6. How——怎么做?过程怎么监控?怎样实施,怎样提高效率……
在目标的执行过程中,将团队分为若干小组,组长要负责帮助小组成员完成预计目标,同时做好客户的维护工作;对于团队成员在工作中有可能造成的失误,要及时纠正,同时,小组成员也可以监督组长,最终目的是更好地实现目标,服务好客户,为完成公司的总体目标而积极努力。
7. How Much——要完成多少工作量?预计花费多少费用?量化的目标是什么?能节约多少成本……
我们预期要实现的销售额是300万元。为了完成这个目标,我们预计要在人员开支、促销费用、广告费用、劳务费用等方面支出100万元。每个小组都有相应的量化目标,一方面要实现销售量的最大化,另一方面也要尽力减少不必要的开支。
这样的“5W2H”思维方式,换种说法,就是管理的精细化、数字化,这不只限于执行工作指令时有用,还可以运用到管理的一切方面。在你做任何事情的时候,头脑中都有如此精细化、数字化的概念,将能够更好地指导你的工作。
1. 什么是“SMART”原则?
2. 什么是“5W2H”分析法?