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锁定目标需要两种眼光：一种是世界的眼光，一种是历史的眼光。历史的眼光是知己，世界的眼光是知彼；历史的眼光发现经度，世界的眼光发现纬度。世上的事，就像下棋一样，“小者赢子，大者赢势。”比尔·盖茨之所以能够蝉联世界首富13年，最主要的原因就是他的战略目标正确。目标落实也是如此，在决定落实前，一定要要有明确的、正确的战略目标。
俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子。”意思是说，会下棋的人懂得布阵，善用谋略制对方于死地；而不懂得下棋的人，不善运用战略战术，眼光仅局限在棋子的多少上。其实，经营企业如同下棋一样，必须从长远的方向打算，仔细斟酌、统筹规划，制定出适合自己发展的战略，为企业树立一个远大的目标，这样企业才不至于盲目发展，最终陷入危机。
一位成功的企业经理人说过：“一个企业如果没有明确的目标，就等于失去了1/2成功的机会。”
成功的企业往往都是先制定长远的发展目标，然后制订每年、每季度的工作计划，有计划地向着目标前行。这样既节省时间，又能提高工作效率，企业发展也会非常迅速。而那些没有设定发展目标的企业，工作没有一点章法，总是尾随在其他企业之后，这样的企业只能用“混乱”二字来形容，距离成功会越来越远，所以说，明确的目标在企业发展过程中，起着至关重要的作用。
一个有潜力的企业，一定有目标。明确的目标对企业的发展有指导作用，它是企业成功的一半。所以，每个企业领导者在经营企业过程中，都应该先制定明确的目标。
博士德公司在服务方面的目标——做成让顾客信任、满意的企业。他们知道，企业要发展，抓住顾客是首要工作。所以在目标树立以后，博士德将顾客至上的商业道德表现得更为突出，他们在取得合理利润的同时不忘回馈社会。他们把客户当作上帝，把顾客中的问题，当作企业中的大问题。当顾客在使用博士德产品出现问题时，博士德人会立即替顾客排忧解难。满足客户需求是博士德人的工作要求，是他们工作的目的。这一目的更有利于贴近用户，更有利于为顾客提供更好的服务。顾客的反馈满意度颇高。
博士德在产品研发方面的目标——销售一代、研发一代、构思一代。博士德公司为了实现这一目标，他们不断研制新产品，更新产品，而且质量有保障。这是对社会的公开承诺和宣言，是对消费者负责的表现，是勉励竞争对手奋发向上，是为自己树立良好社会形象的主要途径。博士德公司的领导人带领员工向着这个方向不断地努力，他们不断地鼓舞员工的干劲，让员工将企业的目标当成自己的目标。这样，公司的每一项工作都能得到圆满的落实。
当然，每一个企业的终极目标都是将企业做大做强，在行业内成为龙头，博士德公司也不例外。它的整体目标——力争成为世界一流的软件公司。以这一目标为动力，博士德制订了周密的符合本企业发展的多项计划，为了维持市场竞争秩序，博士德为许多商家树立了良好的榜样，他们以公平竞争为原则，以实现世界一流的软件公司为目标，从容地在商业竞争中游走。他们从不贬损任何竞争对手，当然也不会使用任何卑劣手段去陷害竞争对手，他们希望能与竞争对手一起成长。在成长中不断完善自己，使明确的目标得到进一步升华。从而促使企业的经济实力更上一层楼。
一个百年企业的形成，明确的目标在其中起到了很大的作用。明确的目标可以使企业走向正轨，帮助企业在激烈的竞争中获得生存，所以说企业发展不能没有目标。
组织都不能没有目标，目标是成功的保证。但是，目标好像靶子，必须在有效射程之内才有意义。所以，企业必须设定合理的目标，如果太远离实际，反而无益于企业发展。这就要求企业领导人必须高瞻远瞩，为企业设立远大而有利于企业发展的目标，这样，才能对企业的长远发展有利。
要设定合理的有助于发展的目标，就要考虑到方方面面，不仅要强调定量目标，还要特别注意定性的目标制定。如提高管理水平、提高职员素质、提高领导责任感等，以强化目标“使命导向”，更有效具体地指导组织的工作。只有如此，才可从根源上把握，切切实实把目标和任务落到实处，最终取得良好的结果。
国际环境和中国国内环境的变化给香港经济的飞跃带来了比较宽松的发展空间。从20世纪70年代开始，香港经济转入多元化。香港经济前途一片光明，人们对香港的前途充满信心。
李嘉诚没有浪费这个大好势头，1971年6月，他成立了长江地产有限公司，并决定集中一切力量发展公司的房地产。
在第一次公司高层会议上，李嘉诚简明扼要地介绍了一下公司取得的成就，然后直奔主题，道出了以后的发展目标：以“置地公司”为奋斗目标，不仅要学习“置地”的成功经验，还要赶超“置地”。
李嘉诚的决心让大家感到一脸迷茫，因为“置地”的实力是绝对不能忽视的。置地全称为香港置地有限公司，于1889年成立，由英国商人保罗·遮打与怡和洋行的杰姆·凯瑟克以500万港元注册成立，此公司在当时是全港最大的公司。它的发展比较迅速，经半个多世纪，置地有限公司在香港处于绝对霸主地位，在世界上的地位亦不可小觑，它已经成为全球三大地产公司之一。
“撼山易，撼置地难”是业界早有的说法，到现在仍被业界人士认同。要想赶超实力超群的置地，其难度可想而知。况且，长江地产公司刚刚成立，在置地眼中，不过是个刚学会走路的小孩。李嘉诚的口气如此之大，难免让手下的各部门领导人顿生猜疑。
有人立即起身质问老总李嘉诚：“置地的实力那么雄厚，长江现在最多可算得上小型公司，我们能赶超置地吗？”
“能，”李嘉诚充满自信而又斩钉截铁地说，“再大的公司也是从小做起的，世界上任何一家大型公司都是通过不断发展，实力才不断强大起来的。名人都是出自于众人之中，当年，置地的创办者之一遮打爵士仅是一个贫寒之士，他从英国远道而来，没有人认识他，没人把他放在眼中。然而，他凭着自己的恒心、毅力、精明的头脑以及机遇，终于成为香港巨富，取得了一个又一个成就：创九龙仓、建置地、办港灯。不管做什么事情，我们都应该有雄心壮志，远大的目标在给我们带来压力的同时，也给我们带来了巨大的动力。”
“就长江目前的实力而言，不可否认，它与置地有着天壤之别。但是，我们可以先学习他们的成功之道。置地能够在香港甚至全球稳步发展，最重要的原因是它以收租物业为主、发展物业为辅。置地目光远大，它不求近利，而是长期投资。我们长江地产也应该像置地这样，以收租物业为主，必会有大前途。”
“另外，置地的基地在港中地区，而中区的物业已经发展到极至，地价甚是昂贵，不再是寸土寸金，寸土尺金都不为过，发展空间狭小。以长江公司现有的资金储备，是没有实力在中区拓展地产的，但我们可以去目前稍微冷淡、地价较低的边缘地带和新兴市镇发展，待实力雄厚，再与置地一决高低。”
“长江在创业之初，加上借来的资金才有5万港元，物业也是后来才开始经营的。如果集中发展房地产，我们公司的发展势头定会很旺。因此，超越置地是完全有可能的。”
李嘉诚的分析有理有据，他把赶超置地作为自己的目标，不无道理。
但是，李嘉诚的话并不能够使在座高层信服，只有事实最可信。
李嘉诚身先士卒，开始大力发展地产业，他在现有的地盘上广建楼宇，由于当时的发展势头良好，用户在楼宇筹建过程中便上门求租。李嘉诚一刻也未放松，他把收到的租金继续投入到楼宇的兴建中。他大刀阔斧的整顿策略让他的下属信服了，于是他们同李嘉诚一起，齐心协力的为既定目标而奋斗，结果取得了一定的成绩，离目标越来越近了。
设立目标就会知道需要什么，要怎么落实。这样才会不遗余力地为目标而努力。
古人说过：合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下；勿以善小而不为，勿以恶小而为之。这些话共同强调了一点，就是任何事物的形成都是从点滴开始的，从而提醒着人们做事要从小处着手的重要性。任何远大的目标都不是一步就可以完成的，所以企业在落实目标的时候，应该将目标分解，然后将分析后的小目标逐一落实，这样才能实现最终目标。
一个好的企业应该能够将目标分解，划分出步骤，该稳健的时候稳健，该激进的时候激进，一步一步扩张，一步一步地落实目标，这样才能保证公司一直向前发展。
东大阿尔派，后更名为东软股份有限公司。是目前中国最大的软件企业集团之一，在应用软件和解决方案领域保持着领导者的地位。在与全球著名软件企业CA公司建立了战略合作伙伴关系之后，更巩固了东软在国内解决方案市场中的领先地位，为软件产品步入国际市场打下了牢固的基础。
东软日本公司进入实质性的运行之后，东软在提供本地化的咨询和服务的前提下，聘用日本人在日本打市场。运筹已久的东软公司将日本作为突破口，出击国际市场的计划驶上了轨道。作为新世纪整体战略的一部分，东软公司的2001年国际化目标是：4年后软件出口份额从原有的7％上升到30％，东软股份公司的国际化战略将从落实小目标为突破，逐渐实现大目标。
在实现每一个小目标的过程中，东软发现其他公司都在裁员、紧缩的时候，他采取了控制、稳定、紧缩的策略，而不是完全和别人一样。他们调整战略，化解阻碍落实短期目标的障碍，分步进行落实。最终东软实现了它的大目标。
通过东大阿尔派的品牌整合和组织结构调整，可以看出它的确是遵循着不断实现小目标，逐渐靠近大目标的原则实现目标落实的。
第一，整合品牌
东大阿尔派的领导人认为，作为一个公众公司，技术、业务必须国际化的公司，无论从哪一方面考虑都应该有一个完全属于自己的能够标示自身价值的名称和品牌。所以，他们将东大阿尔派、东方软件有限公司及其子公司统一到“东软”这个名称和品牌之下。
2001年5月，东大阿尔派股东大会通过变更公司名称的议案，东大阿尔派进行品牌整合，正式更名为东软集团，旗下的公司也一律以东软的品牌统一命名，分别为：东软软件股份有限公司、东软商用软件有限公司、东软网络服务公司、东软数字医疗系统股份有限公司。东大阿尔派的知名度很高，市场形象也得到了证券市场的认可。
但是，由于日本阿尔派是一个国际化的公司，对“阿尔派”这个名称和商标在中国乃至全球经济发达国家和地区都已注册。这样，在东软公司的国际化战略的实施中，在国外注册自己的分、子公司就受到了很大的挑战。东软名称和品牌的重新塑造，伴随着的是东软业务和价值的不断优化，在这个优化过程中，东软集团中的各公司将形成一个更有价值的整体形象，集成各公司的产品，共享市场渠道，并有效地避免了产品的重复投资和各种业务管理平台的重复建设，有利于公司的资源更有效地应用于广阔的市场空间，以获得更大的市场份额。
第二，调整组织结构
东软集团办公室门口都不设标牌，这种独特的布局似乎说明了东软开放、“善变”的柔性组织结构。其实，这是一个国际化企业应该具备的特点之一。因为一个企业在生存的过程中，和一个人在自然环境中生存一样，最主要的就是适应和调整。当一个企业不能感知到环境变化的时候，当一个企业面对环境变化而不能做出相应调整的时候，这个企业就很难实现目标。
东软的组织结构变动是经常的，平均半年到一年组织结构就发生一次变动，因为东软崇尚的是动态的管理、开放的系统。为了适应市场，实现短期目标，东软集团内部经常建立起一些临时性组织。比如因为落实某个项目的需要，建立一个汇集各方面人才的项目组，原有组织结构就在不断的变动中实现资源的优化组合。
东软公司最大的一次组织结构重组是在2001年，它组建面向覆盖整个中国市场的8个大区。与此同时，东软总部的部分管理和服务职能下放到各大区，使各大区成为面向客户的“虚拟总部”。所谓“虚拟总部”，是针对传统的一个总部而言，它通过组织创新和管理创新，使得每个大区成为面向客户的部。
“虚拟总部”主要基于3个方面的考虑：
第一，公司战略转型的需要
东软已经向全面解决方案的提供商进行战略转型，从做产品和应用软件到向服务、咨询、实施、规划、培训等方面全面拓展；而要实现这样的战略转变，构造区域核心组织，加强各区域的管理和服务水平就成为关键。
第二，客户业务发展的需要
东软越来越多的解决方案和软件已经深入客户的核心业务，这些业务往往是不间断的敏感性业务，这就需要东软加强区域的实时响应速度和本地化服务的能力。
第三，未来市场竞争的需要
加入WTO后，我国软件市场的竞争会日趋激烈，如何在竞争激烈的市场获得企业的生存与发展，成为东软的战略思考。东软希望一方面通过组织结构的重组和价值的提升来获取客户的信任；另一方面通过调整组织结构，提高组织运行效率，降低运行成本，从而保持企业的持续、高速、健康发展。
东软的这一大（调整组织结构）一小（整合品牌）两个目标得到落实之后，组建了电信、电力、社保等9大事业部。这样，8个大区则是横向整合，9大事业部采用纵向深入，这两者交叉在一起，形成各个区域业务组合的矩阵管理模式。随着这一模式的逐渐成熟，它的发展也越来越迅猛，距离终极目标也越来越近了。
企业在制定了战略目标之后，不可能一步就取得成功，所以，要将这个战略目标分解成多个纵向或者横向的小目标，本着由小到大，逐一落实的原则，必然会成功地实现大目标。
一个有目标，懂落实的企业，不会忽视细节工作。每一个微小的细节工作得到落实，都有助于大的战略目标的落实。落实了一个微小的细节，也就是达成了一个小目标，因为任何大目标都是由无数个小目标构成的。有时，小目标的落实可能看不出有什么大的作用，但是，如果，遗忘或没有落实一个小目标，也就是忽略了一个微小的细节，那么，不但不能实现大目标，反而还会给大目标带来“致命”的危害。
曾经，世界上著名的跨国银行就是因为忽略了一个小小细节而导致公司被毁。
1763年成立的巴林银行，是世界上一个大名鼎鼎的跨国银行，是金融界少有的几个“百岁老人”之一。这样一家有着200年历的史跨国银行，最终毁在一个不被人注意的细节上——一个秘密账户。
担任巴林银行新加坡分公司经理的尼克·里森，年仅26岁已经达到了事业的巅峰，为巴林银行赢得1000万英镑，占巴林当年总利润的10％。里森成为巴林银行里一颗冉冉升起的新星。
在竞争和变化如此激烈的市场上，金融从业人员难免会犯一些错误，比如：有人会将“买进”手势误认为“卖出”手势，有人会在错误的价位购进合同，有人可能本该购买6月份期货却进了3月份的期货等等，一旦失误，就会给银行造成损失。在出现这些错误之后，银行必须迅速妥善处理。如果错误无法挽回，惟一可行的办法，就是将该项错误转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向银行总部报告。
当里森还是新加坡期货交易员时，巴林银行原本有一个“99905”的“错误账户”，但是，不知什么原因伦敦总部要求里森另设立一个“错误账户”。为了记忆的方便，里森又建立了一个在中国文化看来非常吉利的“88888”错误账户。
一个月后，伦敦总部又要求里森还是继续使用“99905”的账户来与伦敦总部联系。这样，里森就应该将“88888”错误账户销掉，但令人遗憾的是，由于银行有关人员的疏忽，这个账户仍然被保留着，从此后，这个账户就成了秘密账户。结果这个小小的秘密账户成为了巴林银行的致命杀手。
在1992年7月里的一天，里森在当晚清算账目时，发现一名交易员误将客户买进日经指数期货合约的指令当做了卖出，损失是2万英镑。里森经过思考后决定利用秘密账户掩盖失误。几天后，由于日经指数上升，损失升到了6万英镑，里森为了逃避责任，决定继续隐瞒这笔损失，不向总部汇报。为了掩盖失误、隐瞒损失，里森将其继续记入秘密账户。从此以后，类似的失误都被记入秘密账户。为了弥补手下员工的失误，里森将自己赚的佣金转入账户，但其前提当然是这些失误不能太大，所引起的损失金额也不是太大。但造成的错误确实太大了，急于想挽回损失的里森开始从蓄意隐瞒走向冒险。
从此，巴林银行新加坡分公司的财务黑洞越来越大，必须赚回足够的钱来补偿所有损失，里森承担着愈来愈大的风险。他当时从事大量跨式部检交易，因为当时日经指数稳定，他想从此交易中赚取期权权利金，但如果运气不好，日经指数变动剧烈，此交易将使巴林承受极大损失。里森在一段时间内做得还极顺手。
一年之后，秘密账户亏损的600万英镑不仅被填平，而且还略有盈余。里森的年薪为5万英镑，年终奖金则将近10万英镑。可尝到甜头的里森却从此一发不可收拾。他的欲望越来越强烈，出手也一次比一次大。但是，里森却不是一直都幸运的，两年以后，里森给公司带来的损失达到86亿英镑，这是巴林银行全部资本及储备金的1.2倍，就这样，里森的秘密账户断送了巴林银行。
这个细节上的错误，可以说是里森犯下的，也可以说是巴林银行的高层领导犯下的。它不能将交易与清算业务分开，竟然允许里森既作为首席交易员，又负责其交易的清算工作，这在银行是绝对不允许的。
而且在里森用银行的钱做交易期间，在损失达到5000万英镑时，巴林银行总部曾派人调查里森的账目，资产负债表也明显记录了这些亏损，但巴林银行高层对资产负债表反映出的问题视而不见，轻信了里森的谎言。里森对巴林银行总部报喜不报忧，将秘密账户中累积的亏损隐瞒，只将获利的交易上报。
1994年，在巴林集团税前营业利润的3700万英镑中，2850万英镑来自里森的套利业务，他因而被银行高层视为能手交易员，银行高层尽可能地满足里森的需求，使得原有的内部审计对里森失效。
就这样，在银行上至高层，下至小职员，都对工作细节不重视的情况下，一座辉煌的金融大厦就此倒塌了。
人们应该承认一个事实：那就是在通往成功的路上，真正的障碍，有时只是一点点疏忽与轻视。这是因为每件大事都由无数小事构成，如果是把成功作为目标，那么就应该将每一个细节做好，哪怕剩下最后的1％没有落实，也要尽最大的努力将其落到实处，这样才会实现最终的目标。
在目标被分解成若干个小计划之后，分段去完成，完成一个小计划之后再去完成下一个小计划，这样就会距离大目标越来越近，但必须是在将每个小计划都落实的情况下。如果在落实小计划时，遇到苦难、危机、诱惑等，便止步不前，那么就等于背离目标前行，永远也达不到大目标。
比尔·盖茨在设立成为软件业领头人的目标时，他还只是一个名不见经传的小公司的经理，但是他的目标不是凭空想象，更不是光说不做，他为自己的目标付出了巨大的努力，在一个一个小目标得到落实之后，他的企业规模也有所壮大。
但是，盖茨不会因为实现小目标而沾沾自喜，继续为自己的终极目标而奋斗，即使遇到再大的困难，他也会用智慧和汗水去克服，不让眼前的困难延误或影响大目标的实现。BASIC语言被盗，这对比尔·盖茨来说是一个很严重的损失，这对他的大计划影响巨大，而且即使对于眼前的小目标也是一个很大的障碍，但他不会因此而放弃计划和目标。
1976年底，罗伯茨为了以高价钱出售他的密特斯公司，竟然声称已用20万美元买断了微软公司BASIC语言软件的版权。罗伯茨的行为严重违反了当初与微软公司所签订的协议：密特斯公司并非独家拥有BASIC语言软件的版权。
实际上，密特斯公司从来都不曾想过与微软公司和睦相处，始终在暗中占微软的便宜。
自从微软公司与密特斯公司合作以来，几个月过去了，微软公司发觉收入少得可怜。其原因是，当时复制、翻版软件之风甚盛，在那些“发烧友”的俱乐部中，互相交换软件复制被视为理所当然，完全没有自律和法律的约束。
再就是密特斯公司内部的经营手法问题。在1975年时，不断出新招的罗伯茨开始利用巡回推广车进入各大城市展示，直接销售“奥泰”微电脑。
1975年6月，密特斯的巡回车到了加利福尼亚的帕罗阿图市凯悦大厦，“家庭玩电脑俱乐部”的“发烧友”们听到消息，匆忙赶往家庭玩电脑俱乐部向罗伯茨讨公平。当他们赶赴现场时，罗伯茨正在演示BASIC语言软件，期待已久的BASIC语言软件终于被他们见到了，可是密特斯公司不守信誉，迟迟没有供货。
其中一位“发烧友”在演示现场拾得一份记录了BASIC语言程序的打孔纸带，请专家设法复制成磁盘，就这样BASIC语言程序被广为流传，再也没有版权可言了。当时软件还很稀少，复制软件对大家来说，根本算不上是一种偷盗行为，反而被认为是理所应当的事。
1975年底，这件事情传到了盖茨的耳朵里，可他并没为此暴跳如雷，也没有立即对那些不劳而获的人们采取打击报复，而是在《“奥泰”微电脑用户通讯》上发表了一封公开信，内容是：
你们是电脑“发烧友”，电脑硬件需要花钱买，而电脑软件则可以彼此分享，这是众所周知的。然而，你们可曾想过软件的开发者，他们艰辛的劳动是否得到了合理的回报呢？将他们的作品随意复制传播，是不是一种盗窃行为？谁愿意历尽艰辛用3年的时间来设计程序、检测程序的错误、编写操作手册，然而一觉醒来却发现，自己所做的一切的最终所有权却不属于自己，而被别人轻而易举地拿去复制散播呢？
这篇文章发表后，盖茨收到300多封回信，其中只有少数人向他表示歉意，并付上购买应付的费用，可大多数人则为自己的不良行为辩解。
更夸张的是，其中一个俱乐部竟指责盖茨在诽谤他们，欲将他告上法庭。
“发烧友”们认为，他们之间互相传递体现出他们的博爱之心，绝对不存在盗窃的动机，如果没有“奥泰”微电脑软件，他们先前购买的“奥泰”微电脑就毫无作用。
1976年4月，为反击这种观点，盖茨在《“奥泰”微电脑用户通讯》上发表了第二封公开信，他继续对这种行为提出指责。一方面是为了夺回版权，另一方面是为了使人们增强对版权的维护意识。因为很多先进的国家和地区都把软件和文艺作品列入同一类别，视作智慧的结晶，均加以保护。在这方面，盖茨可谓开了良好风气之先河。
1977年5月，帕特克公司正式兼并密特斯公司，并对外公布，今后有关BASIC语言软件的版权转让必须由帕特克公司签署。
听到这个消息后，正忙于与德州仪器公司洽商BASIC语言软件版权问题的盖茨和艾伦，立即做出声明要起诉帕特克公司。而帕特克公司的代表根本没把盖茨放在眼里，他们从容接受挑战。与资历雄厚的帕特克公司相比，微软公司显得有些势单力薄。
盖茨和艾伦在帕特克公司代表眼中，只不过是两个乳臭未干的毛头小儿，论经验和智慧，盖茨似乎给人的印象太幼稚了，难怪帕特克公司的代表趾高气昂。
法官宣布，冻结微软公司销售8080版BASIC语言软件的收入，在案件结束之前此项收入不得使用。这政令的宣布对当时的微软公司来说是一个严重的打击，因为微软公司刚刚开发出6502版BASIC语言软件和“公式翻译”（FOR－TRAN）软件，而这两个新产品还没有打开市场销售局面。
这种情况下，北星公司和泰尼公司开发的另外两种BASIC语言软件投放市场，其销售收入可想而知。面对如此严峻的形势，盖茨并没有被打倒。
在这场官司中，他的父亲给他推荐了一位亚帕克基市的优秀律师，帮他办理此案。
通常这一类案件一拖就是数年，这样一拖对微软来说是一个重大损失，而微软公司所需要的正是时间，亟待早日裁决。在盖茨不断找关系，提供证据的努力下，半年后，法院突然来了通知，告诉他们案件即将做出裁决。目前能否胜诉已经成了微软最为关注的问题，如果过不了这一关，对微软公司来说是一个极为严重的打击。
1977年12月，审判结果出来了。法院严厉斥责了罗伯茨和帕特克公司，指责他们肆意践踏合同法。微软公司胜诉，盖茨夺回了BASIC语言软件的版权。从盖茨的能力和努力中，可以得知他的目标不是空想，他能够战胜眼前的困难，坚持向目标前行。
其实，目标不被实现，多数是因为半途而废，为了克服这一困难，企业分解目标、量化目标是非常必要的。这样，企业可以有针对性地解决问题，才不会影响大目标的实现。