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2009年，对于看惯了商海翻云覆雨的张近东来说，依旧是个值得铭记的年份。在这一年里，荡气回肠的“苏美争霸”分出胜负。他终于站上行业制高点，酣畅淋漓地体会一览众山小的快感。
张近东，1963年生于南京，祖籍安徽。1984年毕业于南京师范大学中文系。1990年，他辞去国有企业的“铁饭碗”，下海创业，以10万元自有资金起家，在南京租下一间200平方米的门面房成立了一家专营空调的小公司——南京苏宁交家电有限公司。
2004年7月21日，苏宁电器连锁集团股份有限公司在深圳证券交易所中小企业板上市，成为当时第一高价股，张近东身价达170亿元。2007年，张近东以45亿美元财富排名福布斯中国富豪榜第5名。这一年，他还荣获“CCTV 2006年度中国经济年度人物”，并当选全国工商联副主席。
2009年4月9日，美国著名财经杂志《福布斯》公布苏宁成为排名最高的中国零售企业，超越了华为、联想和希望集团等中国公司，成为排名第一的中国民营企业。
这一年，苏宁以583亿元销售额、941家遍布全国的连锁门店的绝对实力，毫无悬念地把苦苦相逼多年的国美电器抛在身后，成为中国最大的商业零售企业，行业领先目标的实现比张近东的原计划整整提前了两年。
张近东坚信：一场史诗般的大逆转迟早会来，只是没料到这一天来得这么快。创业以来的所有重大场景，在他的思维隧道中，一幕接一幕地快闪而过。
当巨大的成功突然来敲门的那一刻，纵情高歌、兴奋狂欢，都难平胸中块垒，张近东未见半点喜悦，脸上一如既往地平静。交杂着大悲大喜的2008年，让他感慨万千，陷入新的沉思。
2008年9月，当中国人还在回味“真正无与伦比”（前国际奥委会主席罗格语）的北京奥运盛会之时，一场肇始于美国华尔街、席卷全球的金融大风暴不期而至。当时，国际货币基金组织（IMF）指出，该次金融危机造成了全球“第二次世界大战以来最严重的衰退”，堪称百年一遇。
亚洲经济未能幸免，正在积极投身经济全球一体化的中国，也没能像1997年亚洲金融危机时那样独善其身。和周边邻国一样，外部经济的不景气引发了中国的出口增速严重下滑。
在波谲云诡的全球经济大势下，张近东最初也有点看不懂，他不敢确定步入快轨道的苏宁，是否能安稳度过这场经济危机。
直到时任总理温家宝接连在2009年瑞士“达沃斯论坛”和当年全国“两会”上发出“信心比金子还宝贵”的喊话，才让张近东心里有了点底。更让他意想不到的是，温家宝在南京调研期间，专门辟出时间莅临苏宁视察指导，亲自为他加油鼓劲。
11月29日上午，温总理一行从上海抵达南京，未及休息，就驱车直奔坐落在雨花台区的苏宁全国数据中心。
该数据中心是苏宁当时在信息化建设方面的最新力作，它全天24小时实时收集、整理和分析从全国各地源源不断传来的采购和销售数据。在这里，苏宁可以悉数而详尽地掌握全国延伸至任何零售终端的运行态势。
这是温家宝总理第三次听取张近东的汇报，也是近半年内他们的第二次见面。在又一次听取张近东的汇报后，温总理肯定了苏宁的经济价值：“我们说生产决定流通，你没有产品就没有流通，但是另一方面讲，流通也决定了生产，因为流通一头连着生产，一头连着消费，是联系生产和消费者之间的桥梁，所以非常重要。”
温总理鼓励张近东：“我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛：我今天再讲一句，苏宁要超过沃尔玛。”
沃尔玛是全球最大的零售企业，在2009年的全球“财富500强”中排名第3，其2008年的营业收入为4056亿美元。
从体量上说，苏宁难以比肩沃尔玛，但背靠全球最为庞大、也是潜力最大的中国内需市场，只要苏宁继续保持强劲增长势头，温总理的期望并非不切实际。
国家领导人的信心，就是中国企业家的信心。温家宝总理的耳提面命，是一剂无比珍贵的强心针，令张近东顿时有了底气。
外部的环境也在趋好。为了挽狂澜于既倒，稳定经济大势，时任美国总统小布什摒弃了完全自由市场经济的论调，他命令美国财政部全面兜底华尔街银行业，破天荒地拿出850亿美元注资濒于破产的美国最大保险公司AIG。中国政府更加气势如虹，在2008年11月迅速推出宏大的4万亿投资计划，为正在减速的经济列车注入全新动力。
政府的信心与行动，成为中国经济摇摆动荡中的稳定之锚。
张近东判断：金融危机对实体经济的影响将在一段时间内继续存在，但随着世界主要经济体相继推出救市政策，全球经济终将逐步企稳向好，回归常态。
苏宁很快拿出了“加强成本优化、加快平台建设、加速营销变革”的年度经营策略。特别提出要利用经济危机带来的调整期，加快物流基地的选址、建设和供应链体系、客户关系体系的创新转型。而这些，正是未来互联网O2O之战的强大战略储备。
战略方针一旦确定，苏宁上下如臂使指，执行力得到全面加强。到2009年年底，数字走势的确不错：新开连锁店182家，营业总收入同比增长16.84%，营业利润同比增长30.72%。
不仅如此，这一年苏宁抓住全球金融危机时大量优质资产贬值的契机，正式开启国际化连锁之路，带领苏宁从区域连锁、全国连锁，升级到了全球连锁的新高度。
与几年前同行的大肆并购相比，同样是横向扩张，苏宁在国内选择的是自己开店，在国外选择的是并购。其内核逻辑是：苏宁更为看重“能力互补”的价值，就是说，自己做得到的坚决自己干，对于自己的短板就运用资本杠杆。这种方法论始终贯穿在后继展开的互联网变革中。
2009年6月25日，苏宁入主日本著名连锁家电卖场LAOX株式会社，以5730万元人民币收购了对方27.36%的股权，成为其第一大股东，这是中国家电零售业的第一桩海外并购。日本市场成为苏宁建立的第37个大区——东京大区。
收购日本LAOX在业界引发的余震还未消失，张近东又挥师香江。12月30日，他宣布以3500万港元并购香港第三大家电零售商镭射公司（Citicall）。
创建于1976年的镭射公司，主要从事摄像器材、电子产品、通信、影音、电脑等产品的零售和代理，年销售规模约13亿港元，当时在香港地区共有22家连锁店，仅在主导香港电器市场的旺角商圈就拥有7家店面。
时任苏宁电器连锁集团总裁的孙为民认为：“香港位于世界零售市场前沿，在产品流行趋势方面有风向标作用，对苏宁电器内地市场经营业务会有较好的协同效应。此外，香港与国际市场融合度高，可以作为拓展国际化市场的桥头堡，利用进入中国香港市场的机会积累国际化运营的经验。”
2015年，依靠这些海外储备资源，从境内境外到线上线下，乐购仕成为苏宁国际化O2O模式的创新实践，苏宁成为“跨境电商新玩家”。
身处零售业的苏宁，比其他行业的企业更先觉察到危机中蕴含的机会。而美国管理咨询大师拉姆·查兰的观点，也很好地印证了张近东领导的这场变革的意义：
没有任何公司因为规模过大而不能再增长；没有任何市场是安全无忧的，因为总有新的竞争者出现，并重新定义游戏规则。
企业家能够站在高峰的关键在于识变与布局。他们总是在寻找变化，并将其视为机遇而加以利用，先人一步做出反应。1995年，时任三星集团董事长李健熙经常有一种不祥的预感，他总担心“在2000年左右，可能将会发生什么大事”。实际上，1995年是韩国经济表现最佳的年份，但这种不安仍促使三星提前组织调整，成功规避了1997年亚洲金融风暴的强袭。张近东与任正非、张瑞敏等中国顶级企业家最为外界称道之处，就是居安思危，敢在泰山之巅朝自己开战，为决胜未来而积极布局。
张近东领导的苏宁，是一家由市场竞争驱动组织进化的公司，它习惯于有限度的震荡乃至在混沌状态中调整思维方式，危机意识贯穿了创业25年的时间。
张近东相信，未来一定还会出现更强劲的对手。
风起于青萍之末。一起偶然的事件也会成为巨变的导火索，2009年的一次暗访，深深地触动了张近东，让他下定变革决心。
2009年3月初，作为政协委员的张近东参加全国“两会”，会议期间，他抽空去了趟下榻宾馆附近的苏宁门店。
当时的北京乍暖还寒，华尔街金融危机的最危险时刻还没有过去，它对中国实体经济造成的伤害正在逐渐暴露。唇亡齿寒，虽然身处制造业下游的零售业，张近东还是明显感受到了来自上游伙伴们的阵阵寒意。
在进店之前，张近东有些担心店里冷冷清清，人气不旺。但掀开苏宁门店厚重的门帘，他看到的是另一幅景象：“哪里像发生了金融危机啊？一楼大厅里人来人往，全场一片热闹气氛。”出人意料的场景，冲淡了张近东的担忧。
但是，细心的他很快发现一些3C商品供货不正常，部分货架空空如也。向总部相关负责人一打听，南京等地区也存在此类问题。沉浮商海20年的张近东，此时显示出了敏锐的商业洞察力。
这是苏宁创业以来首次遭遇不明原因的商品脱销。
采购负责人的汇报让张近东皱起了眉头。
“因为国际金融危机，一些国际品牌电脑提供商看到美国、欧洲和日本等国际主要市场出现销量下滑后，它们不知道自己的电脑还能卖出多少，担心库存积压，做出了去库存、压缩产能，甚至停产的应急反应。”
据世界著名市场调研机构IDC在2009年1月发布的数据显示，2008年第四季度，全球PC（个人电脑）销量比2007年第3季度下降0.4%。在美国，PC销量比2007年同期下降3.5%。而全球上一次PC销量出现季度衰退是6年前的2002年第二季度。IDC在报告中写道：“经济衰退对PC采购的影响超过预期。”
国际厂商的恐惧，错杀了行业地位和影响力都在全面上扬的中国零售商。
世道景气，任何人开店都可以卖出东西，这不算真本事，世道不景气才是考验从业者真正实力的绝佳时期。苏宁由规模、实力、商业信誉、口碑和行业影响力等因素汇聚而成的强大综合优势，相对于鱼龙混杂的电脑城，更容易赢得消费者的信任，消费人气反而逆势上升。此时，热情的中国消费者与谨慎的国际供应商形成了强烈反差。作为连接两者的重要桥梁，苏宁受到了严重制约。
熟知家电业商战的华南理工大学教授陈春花曾言，企业营销战略很容易过度关注竞争对手，而忽视市场的内在变化，企业常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。企业的增长并不仅仅是规模和速度，归根结底是如何与顾客走在一起。
巧妇难为无米之炊，苏宁只能无奈地面对无货可卖的尴尬现实。
“我记得这次会议是从晚上开始，一直开到第二天早晨5点，天都蒙蒙亮了，大伙才散去。”在董事会秘书任峻的记忆中，张近东利用全国“两会”休会间隙，连夜把一众苏宁高层召集来北京，开了一次紧急会议。
除董事会秘书以外，任峻还有一个身份是苏宁云商副总裁。一直以来，任峻分管苏宁的信息化，这让他比其他高管对IT产业的变化更加敏感，被张近东称为“对苏宁转型理解最透彻的人”。
会议开得很紧张。在苏宁门店里亲眼看到的情形和所暴露出来的问题，让张近东第一次意识到，苏宁不能被动地跟着市场，不能把发展维系在别人身上，苏宁要有随机应变的能力。
这不是一次轻松的茶话会。会上张近东谈了在北京的所见所闻：
从市场调研的情况来看，销售情况遇阻，问题根源不在苏宁，我们没有丢弃消费者，而是大量缺货，柜台没货，库房没货，供货商也没货。
症结出在外部，却也从机制上反衬出苏宁这头大象反应迟缓，动作笨拙，做不到随需应变，不能时刻根据外部环境的变化，做出相应的策略调整。
在现有产业链模式下，能否改变我们受制于供应商一面倒的格局？
达尔文说过：“活下来的并不是最强大的物种，不是最智能的物种，而是最能适应变化的物种。”今天的企业，善于处理信息并生产产品，但面对一个不断变化的世界，我们具备认识环境和适应的速度吗？
这是张近东抛给与会高管们的大课题。
未来学家约翰·奈斯比特曾告诫人们：“参与未来的最可靠方式是了解现在。”
在苏宁前10年的连锁扩张中，中国零售业的发展一直采用模式化的单向推进思路，这得益于中国GDP每年保持10%左右的高速增长。居民收入递增，房地产市场火爆，带旺了家电和3C产品的需求，商品供不应求。此时，商品供应商渴望做大规模，对苏宁大力支持，把源源不断的货品主动送上门，苏宁只需把一门心思放在门店选址和开新店上，自己控制经营风险，通过规模提升毛利率，对外部的事情无须过多牵挂。
但市场在2008年出现反转，关系到苏宁未来发展的矛盾逐渐暴露，传统的连锁发展模式难以为继。
家电连锁行业以往的快速扩张，主要集中在连锁业发达的一线城市，二线的省会城市也基本覆盖，再往下走，就是地级市场、县级市场，甚至是乡镇市场。然而，在一二线城市，苏宁都是沿着倍增轨迹行进，每年新开门店数量是倍数增长，销售额的增幅基本在50%～70%，利润增长更高达70%～90%。但这样的增幅不可能在中低端市场复制，形势倒逼苏宁创新。
而且，产业价值链里的矛盾就像一颗还未排除的地雷，随时有爆炸的可能，这也使得家电行业的零供关系处于紧张状态。
有市场调研机构对中外家电连锁企业毛利水平进行调研，结果显示，以百思买（Best Buy）和梅地亚（Media Markt）为代表的欧美家电零售巨头的毛利率高达23%～25%，苏宁和国美的毛利率大约是17%。造成这种巨大反差的主要原因，在于中国家电连锁企业的赢利模式是以供应商的扣点和返点为主，它们缺乏自主采购定价权和销售定价权。同时，生产企业会在商家增加扣点的同时提高价格，羊毛出在羊身上，价格虚高换来的是客户流失。
张近东与高管们经过探讨，大家认识到：原来的发展，是资源驱动型，而不是真正的价值成长；苏宁必须要有掌握商品、引导供应链的能力，否则“别人感冒你就发烧，别人发烧你就等死”。
在营销变革启动关口，张近东再次思考起这几年没有放弃布局的新兴渠道——互联网电子商务。苏宁在第二次变革时，没有选择电商之路，而是选择了实体的连锁发展。
此时，电子商务初具气候，市场上出现了阿里巴巴、京东等一批有影响力的电商企业，消费者群体中也出现了明显的网购趋势。
一个叫刘强东的江苏同乡在斜刺里杀出，成为3C产品销售领域的最大黑马。2005年，京东多媒体网上线，以每年200%以上的速度增长，到2007年，销售额由3000万元增长至3.6亿元。2008年，京东向综合型电商转型，陆续上线日用百货、服装、图书音像、食品饮料等品类，当年销售额达13亿元。
更具商业颠覆性的电商平台阿里巴巴，在2007年11月6日将B2B业务在香港联交所挂牌上市，开盘价30港元，较发行价13.5港元上涨122%，融资15亿美元，创下中国互联网公司融资规模之最。阿里巴巴集团董事局主席马云掀起以电子商务为诉求的中国第三次互联网热潮。
巧合的是，就在阿里巴巴上市的当天，张近东在办公室里接待了时任IBM大中华区副总裁冯国华。苏宁上马SAP（System Applications and Products，企业管理解决方案）/ERP（Entreprise Resource Planning，企业资源计划）时，IBM中国为苏宁提供实施咨询服务，张近东和冯国华因此熟识起来。
两人谈到了电子商务。在交谈间，冯国华明显感觉到张近东对苏宁进军互联网的急迫与决心。他还清楚地记得：“张董事长当时指出，当互联网像空气和水一样，充斥在人们生活中的时候，苏宁还需要把准自己应该做什么。”
在张近东看来，互联网可以降低运营成本上升的风险，它可以无限延伸，打破实体店面的空间限制，而一个连锁店面只能卖一两万个SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）。
那时，美国的互联网版图正在重构，微软（Microsoft）、IBM、惠普（Hewlett-Packard）、甲骨文（Oracle）和思科（Cisco）等传统IT巨头，不再是资本的宠儿。在被视为互联网天堂的纳斯达克，谷歌（Google）市值高达2000亿美元，亿贝（eBay）为500亿美元，雅虎（Yahoo）为400亿美元，全球最大的电子商务提供商亚马逊（Amazon）也达到300亿美元。
美国的今天，将是中国的明天。美国互联网公司的高度，也定义了中国互联网的高度。在其中，张近东希望看到“苏宁高度”。
虽然此时的互联网产业发展路径尚不清晰，但商业直觉告诉张近东，未来之战极可能与互联网有关。为此，他特别叮嘱分管信息化的任峻，在2008年秋天做出一份苏宁与互联网关系的战略报告。这份报告后来成为苏宁商业模式变革的方向指引。
此时，一些外部条件也开始成熟。
2009年是中国的3G元年，1月7日，工信部向中国移动、中国电信、中国联通分别发放3G牌照，初试啼声的智能手机让人们的消费习惯开始发生变化。此前的2008年6月9日（美国当地时间），苹果公司（Apple Inc.）首席执行官史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）在苹果全球开发商大会（WWDC 2008）上正式发布了3G版iPhone（第一代iPhone于2007年1月9日发布）。作为第二代iPhone，3G版iPhone是一款把宽屏iPod、与众不同的网络设备以及具有创新意义的手机结合起来的产品。
具有划时代意义的iPhone开始引领世界进入智能手机和移动互联网时代。
苏宁挑战与机会的故事，注定将与互联网相遇。
市场上的种种变化，让始终保持高度敏感的张近东内心的危机感越来越强——苏宁必须放弃跑马圈地的粗放式做法，转而向零售业的本质进军和发展，追求企业核心能力的提升。
零售业的本质，就是高效率、低成本地为用户提供专业的、有保障的商品和服务，从而为供应商创造价值，并获取利润。
面对不同阶段的竞争，张近东不断地告诫在北京与会的苏宁人：“当市场上有领先者的时候，胜利取决于能否超越同行；当自己是领先者的时候，胜利取决于你能否放下过往成功的包袱。”
张近东开始筹划一场新的战役。
2009年3月16日，在北京开完全国“两会”的张近东一回到南京，一阵急电，再次把全国各大区的高层召回总部，集中在南京紫金山上的索菲特钟山高尔夫酒店。
只有重要的会，张近东才会敲定在五星级的索菲特钟山高尔夫酒店召开。但大家没有料到的是，这是一场连续开了三天三夜的闭门会。
营销大师菲利普·科特勒（Philip Kotler）说：“市场比营销变得更快。因而，营销一定是在随时变化中，是一个动态过程，必须随着企业战略定位、产品生命周期、市场发育程度、消费者需求特性、区域市场差异、企业资源匹配、社会人文环境以及竞争状况的不同而变化。”
正如《基业长青》一书中所指出的，高瞻远瞩的公司，就像伟大的艺术家或发明家，永不自满，蓬勃成长。他们明白，自满会导致衰败。问题当然是如何避免自满，如何在公司成功或成为本行业老大后自我维持纪律，如何维持公司的活力，靠着从内部燃起的熊熊烈火鞭策员工继续前进，永不满足，始终追求改进。
心怀“百年企业”梦想、主导了两次变革的张近东，知道企业在什么时候该自我进化和蜕变，什么时候该振奋精神“再出发”。
现在看来，“三天三夜”的会议注定要写入苏宁的变革史。会上，张近东向“封疆大吏”们喊出了“营销变革”的口号，其核心是“实现市场导向，为客户服务，为客户的客户服务，建立自己的核心竞争能力”。
苏宁以前迎合消费者的手段是促销、降价和低价，吸引供应商的策略是多开店、上规模。但现在，苏宁要透过供应商去研究商品，管理商品，提升供应链，同时要研究顾客的需求，以顾客为中心来进行精准的营销和服务。
放着好日子不过，不去舒舒服服地体验一把行业霸主的快感，为什么还要折腾？
张近东知道，那些长年在一线市场打拼的事业部和大区负责人，口头上没有表示不满，心里却未必把事情的原委想通、想透。于是他又当起了“政委”，耐心地给大家做起思想工作。
改变自身易，改变他人难。苏宁非常清楚，通过外部的圆桌会议沟通、谈判，不可能一下子解决历史遗留问题，因此按照一贯做法，苏宁把变革的重任先放在自己内部的一步步改变中。张近东设计的变革路径，就是从单纯联营逐渐转向扩大自主经销的比例。
“为了简化复杂的零供关系，苏宁不断摸索一些新的做法，其中包括对自营的探索以及延保业务的尝试。”时任苏宁电器总裁的金明对外界表示。
苏宁设计的自主营销模式，分为两个维度：
其一是产品维度，在加强消费者研究的基础上，丰富零售专业知识，在产品采购选型上形成主见，不断扩大产品种类。通过销售数据库分析，预判市场需求，将相关的数据信息反馈给制造企业，双方协作，以买断、包销的方式生产和销售更多适销对路的产品；同时，针对市场个性化、定制化需求，提前制订商品采购计划，以定制、代工、贴牌等形式，形成差异化的经营路线。
其二是销售维度，通过超级店、旗舰店、社区店、乡镇店进行品类经营，建立专业化的营销队伍，积累经验，提高零售终端的运营效率。
苏宁相信零售能力建立在资源的基础上，既有的渠道、物流、服务应该被作为优势资源不断地优化与升级。以这些优势为基础，从商品研究到顾客研究再到采销互动，苏宁要建立自己的直营体系。
营销变革的战略路线图在众人眼里一下子变得清晰起来。
张近东在会上还特别强调：“现在提倡和谐发展，我们不应该片面追求利润最大化，而应该追求利润长远化，只有企业社会价值最大化，企业利益才能长远化。”
这个观念并非出于张近东一时的心血来潮，而是他在创业以来不断的反思中固化下来的。
早在创业初期，苏宁就不同于很多同行企业在销售时依赖“以广告轰炸树立品牌”和“用价格促销推广终端”的做法，而将服务作为自身的第三张王牌，坚持“服务是苏宁唯一的产品”。
同时，作为整个家电行业的亲历者，苏宁和上游厂家也结成了同甘共苦的战友联盟。
苏宁倡导的营销变革，符合现代大生产、大流通的发展趋势。它作为一个组织者和建设者，将在更高的层面、更广的范围构建一个商业生态系统，制造商、代理商、零售商和消费者构成一个完整的供需链，利益协同，价值共享，实现规模化的相容性增长。从长远看，这是真正意义上的零售企业价值回归，它必将导致全产业链专业分工的新型竞合模式出现。
可以看到，这个时候的苏宁发展战略开始从以公司为经营重心的成本、规模的利益追求，转向以价值链为经营重心的服务、速度及顾客的价值追求。
实践出真知。
一般来看，在发展壮大的同时，企业的专业化程度会越来越高，但其适应和变通的能力则可能相应变低。如果企业的业务效率接近或者达到巅峰，而周边的环境又在变化，那就只有对企业的根本结构进行调整，以期让企业重新适应环境。通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾说，如果外部的变化比内部的变化快，那么，企业离死期就不远了。
在南京索菲特钟山高尔夫酒店里，张近东向得力干将们解释了转型的背景，他希望苏宁的变革比外部的变化快，但他胸中积淀已久的一个词却藏而不露——引领行业。这个词，只有那些早期就开始打拼的人，才明白“带头大哥”的心迹。
张近东的“引领行业”，不是在同行已有的基础上，或弯道超车，或奋力赶超，而是在没有参照样板可循的情形下，摸着石头过河的开拓性行业实验。
长久以来，业界对苏宁的关注，往往局限于“苏美争霸”，加之苏宁具有张近东内敛含蓄不张扬的风格，外界对其商业运作套路的认识少之又少。
苏宁从小米加步枪到飞机大炮，从小舢板到巨型航空母舰，有一股自发性的内生驱动力，这是一种企业外在量变、内在质变后的水到渠成，这种不断积聚的势能，引领着行业“不断从一个战略高地转向另一个战略高地”。
一家企业从追随者成长为领导者，关键在于是否具有重塑产业价值链的格局与能力。随着苏宁的变革进程，张近东更上一层楼，他的构想是要构建一张生态开放与分享的价值网。
在这一点上，跟随张近东风里来雨里去打拼多年的孙为民感受最深。他认为在企业发展基因上，苏宁和一般企业有很大不同。
“苏宁已经被检验、破解过的基因片段，是不断追求企业的持续发展，不断追求企业发展过程中按照市场的趋势去创新。”
苏宁从专业零售到连锁零售，继而走向互联网零售，这些都证明，苏宁在每一次营销模式升级的背后，都有着大量的技术创新、管理创新、思维演变的积累作为支撑。苏宁大量的创新影响了行业的发展。
前些年，互联网开始全面重构零售业格局。面对挑战，一批传统零售的有识之士曾评价认为，不是阿里巴巴等电商太强，而是中国商业的基础设施太差，给了“跨界野蛮人”太多的机会；如果零售业多一些像苏宁这样的引领者，实实在在地围绕零售业本质练好内功，不是去简单地收租当地主，就不会被互联网企业打得七零八落。
张近东曾在一次战略变革会议上对苏宁高管说，过去的20年，苏宁由小到大，由区域到全国，始终面临激烈竞争。他深刻地感受到，“竞争是永恒的，不断变换的是对手和竞争手段。新的10年，不是同行的成了同行，不是对手的成了对手”。电商不仅只是针对苏宁的挑战和竞争，而是针对整个零售业的挑战，是面向所有零售企业的竞争。
苏宁25年的发展史，实为引领零售行业变革的历史。
苏宁的第一次变革出现在1999年9月，那时苏宁召开了其发展史上的“遵义会议”。张近东做出战略转型决策：从“批发重心”转为“零售重心”，尝试连锁经营。早在1996年3月28日，苏宁第一家异地子公司——扬州苏宁交家电公司成立，苏宁由此走向江苏省内的连锁经营之路。
因为销售模式的变革，张近东成了行业里“第一个吃螃蟹”的人，他做出的是一个让苏宁人十分痛苦的决定，那就是主动放弃占整个业务80%的批发业务。
当时在苏宁内部，特别是高层中，反对声音特别大。道理很简单：批发业务，四五个人一年就能完成几亿元人民币；零售业务，上百人忙活一整年，销售额最多1亿元人民币。
张近东是一位具有战略眼光并能果断决策的企业家，他知道，苏宁不能永远吃老本，批发的好日子没有几年可过，最主要的是，坚持批发还会激化和供应商之间的矛盾。而对于家电零售企业来讲，零售终端才是未来的发展价值所在。
面对大多数管理人员的看不懂、想不通，张近东第一次在会议上拍桌子、放狠话：“谁再说要搞批发，就开掉谁。”
1998年，东南亚发生区域性金融危机，中国市场形势大变。依据常规，企业应该停止扩张，实施战略收缩，但张近东凭借8年来的经验积累和思考，毅然反其道而行，坚持原定扩张战略不动摇。
在外界看来，张近东的胆大妄为无异于对传统经验的蔑视。1999年，位于南京新街口的苏宁电器大厦落户的时候，很多供应商、金融界的朋友都替这位年轻后生着急，有些人甚至追着问：“南京的中央商场这么大，新街口百货这么大，你怎么跟他们竞争？”
是啊，不要说全国，光是在上海、杭州和南京等江浙一带，品类众多、功能齐全、装修时尚的传统大型连锁百货商场，拔一根汗毛都比苏宁的腰粗，大腿拧不过胳膊，张近东怎么去和别人竞争？
这些问题，张近东不是没有考虑过，但他对行业发展趋势有自己的认知。
苏宁的体量在整个零售业态中不算大，但竞争是一段长跑，东南亚金融危机就像是横亘在长跑路上的长江黄河，领先者们到了面前被迫停下来，等桥梁搭好再走，这相当于给了苏宁赶超的时间。果然，没过两年，苏宁就把这些领先者都甩在了后面。
也许当时连张近东也没意识到，他迈出的这一小步，竟然成了中国家电连锁时代迈出的第一个大步。借由此次变革，苏宁也走上了开创品牌之路。
2000年，苏宁从专注于江苏市场的区域连锁转为全国连锁。
在这一年12月底苏宁10周年庆的前几天，张近东正式宣告其跨世纪的全国连锁宏伟蓝图：3至5年时间内，用4.2亿元在全国建立1500家门店，年销售额达到300亿～500亿元，拿下全国电器销售7%的市场份额。就在几天前，国美电器负责人曾宣布，国美计划未来5年内在全国新建250家大型家电连锁商城，争取成为中国最大的连锁家电企业。
按照苏宁的规划做粗略计算，用4.2亿元开1500家店，每家店的平均投入不过28万元，仅为国美的6.8%；平均每2天就要开3家店。
这一全国连锁计划顿时招致业界非议和诟病，很多人认为苏宁在“放卫星”，搞“大跃进”。国美电器企划部一位负责人就对苏宁“一统天下”的计划表示不屑：“2天开3个店，太夸张了！”
2001年12月，中国加入WTO，中国经济再次迎来腾飞，苏宁电器坐在了快速起飞的风口。让人没想到的是，张近东抛出的激进扩张计划，居然把国美电器引向了消耗战的漩涡。
和苏宁电器的自主内生式全国连锁扩张之路不同，时任国美电器董事长黄光裕采取的主要策略是对外并购，他甚至动了收购苏宁电器的心思。
2006年，风头正劲的黄光裕包机直奔南京，目标只有一个：收购苏宁。
张近东在钟山高尔夫球场上迎接了这位有些年轻气盛的同行，张近东不卑不亢地说：“你不要买苏宁，我做不过你就送给你。买，你是买不起的。”
当时，支撑张近东的，除了骨子里的强势性格，更有苏宁坚实的后台系统和强有力的管理平台。张近东断然拒绝了黄光裕的要求。他还认为，苏宁超过国美，根本就不是问题，只是时间长短而已。
在苏宁这里碰了软钉子，黄光裕把目光投向其他家电连锁企业，先在2006年收购了永乐电器，后在2007年收购大中电器，大大小小加在一起收购了三四十家企业，数量规模上比苏宁高出1倍。
张近东没有进退失据，他沉着冷静地分析棋局变幻。苏宁选择向内夯实基础，联合IBM、SAP上了ERP系统，将企业的所有行为一律标准化，包括门店装修标准化、物流体系标准化、售后服务体系标准化。他对高管们说：“坚持把我们的内功练好，完善物流和IT系统，让我们未来的经营效率更高，成本更低，管理更精细。”
在2006年年底中央电视台的年度经济人物评选现场，财经频道主持人陈伟鸿看到张近东上台时走得慢腾腾，意味深长地问了一句：“张总，您怎么走得这么慢？”此话一语双关，有暗指苏宁比国美扩张步伐慢之意。
张近东以玩笑的口吻回应说：“中央电视台的广告收费太贵，我就走慢一点，多留一点镜头给观众。”张近东虽然在央视舞台上走得慢，但开店的速度可一点都不慢。
后来的事实不仅证明2天开3家店完全有可能，苏宁甚至创造了1天开52家店的行业纪录。张近东再次向业界展现了他的精明和胆识。
数据统计，在2006年，苏宁新开店136家，2007年达到632家，两年净增311家。而国美在2006年7月以52.68亿港元收购永乐电器、2007年12月以36亿港元收购大中电器后，并购来的门店加在一起也不过300家。黄光裕两年耗费89亿港元巨资布下的局，张近东在一年内就轻松完成了。
不仅如此，在2008年，一场耐力型选手与爆发力型选手的较量在进入途中跑之后，苏宁跟国美的销售利润呈现出截然不同的态势，苏宁净利润开始取得大幅领先。
兵马未动、粮草先行。苏宁先后台建设、再门店扩张的模式，成为苏宁引领行业发展史上的浓重一笔。