第2章
把人和事分开

人人都知道，解决问题时要使双方相互理解、不发脾气，有分歧不往心里去会有多难。

一位工会领袖对自己的工人说：“伙计们，谁提出的罢工？”

琼斯站了出来：“是我。又是因为那个混蛋工头坎贝尔，两个星期里他五次把我从自己组里挑选出来替别人顶班，他就是跟我过不去，我受够了，为什么脏活都该我干？”

工会领袖又去问坎贝尔：“为什么你总是跟琼斯过不去？他说你两个星期中让他做了五次替补的活儿，为什么？”

坎贝尔说：“我挑选琼斯那是因为他是最棒的。当别的组里没有领班时我相信他能带好班，要不是缺领班我就让史密斯或别人去干了。现在因为闹流感，好多领班都病了。我从不知道琼斯不愿意，我还以为他喜欢干重要的工作呢！”

另有一个真实生活中的例子。一家保险公司的律师对州保险专员说：“汤普逊先生，我知道您的时间很宝贵。我想和您谈谈有关加强责任法案推定条款的一些问题，我们认为该条款的表述对于一些保险公司不太公平，因为他们目前的保单中包括价格调整限制措施，所以最好能作出适当修改。”

专员打断说：“孟缇洛女士，在法令颁布之前我们部门就这些规定举行过几场听证会。你们公司完全有机会在听证会上提出反对意见。我主持了这些听证会。夫人，我当时聆听了每一个证词，并亲自撰写了该法案所有条款的最后文本，你是说我出了错？”

“不，但是——”

“那你是说我不公平？”

“当然不是，先生，但我认为，这些条款带来的后果有些是我们未曾预料到的，而且……”

“听着，孟缇洛，我竞选这个职位的时候，向公众保证在市场上杜绝对人的生命构成威胁的电吹风和廉价轿车，这样的轿车简直就是炸弹。现在的法案达到了这个目的。”

“你的公司去年通过这个法案赚了5 000万美元，你以为我是傻子，到这里来和我谈什么不公平、未曾预料到的后果等，我再也不想听到任何一句有关法案的话。再见，孟缇洛女士。”

现在该怎么办呢？是不是在某一点上保险公司的律师激怒了专员，让他生气了，结果两人的对话一无所获？这家保险公司在该州客户很多，与专员保持良好的关系是非常重要的，即使孟缇洛女士坚持认为法案有失公允，可能会对公众造成长期的不良影响，连专家在听证会上都没有预料到这些问题，她也是否应该就此罢手呢？

在这些案件中究竟发生了什么？

◎谈判者首先是人

在公司及国际交往事务中，人们往往忽略了这样一个基本的谈判事实，即对方是活生生的人，而不是一个抽象的对方的代表。他们有感情、有自己的价值观、有不同的背景和看问题的角度。他们有时让人捉摸不透，而我们自己也是如此。

谈判中人性的一面有其益处，但也会造成灾难性后果。一方面，达成协议的过程往往使双方产生一种心理愿望，要得到相互满意的结果。一个建立在信任、理解、尊敬和友谊基础上，并经过时间考验的合作关系会使谈判一次比一次愉快和顺利。人们渴望良好的自我感觉以及期望给别人留下一个好印象，这都会使他们更注重考虑对方的利益。

另一方面，人们也会变得愤怒、消沉、胆怯、敌视、沮丧，甚至会受到伤害。他们的自我意识很容易被否定，他们用自己的角度看待世界，把感觉与现实混淆在一起，通常他们会误解你所表达的东西，也表述不清他们的真正意图。误解会加剧偏见，引起逆反应，最终形成恶性循环；理性分析不再可能，谈判从此破裂。这种谈判最后变成了一场争夺得分的游戏，双方相互攻击、嘲讽、谩骂，其代价是双方的实际利益均遭到损失。

不把对手当做普通人，忽视他们的反应，往往会给谈判带来灾难性后果。在谈判中不论什么时候，从着手准备到后续工作你都应该问一下自己：“我对人际关系问题是否足够重视？”

◎每个谈判者都有两方面利益：实质利益和关系利益

让每个谈判者都想达成满足自己实质利益的协议，这正是人们谈判的原因。除此之外，谈判者也重视保持与对方的关系。一个古董商既希望赚钱，又希望顾客成为老主顾。双方的合作关系至少应有助于达成一个兼顾双方利益的协议。当然还有更重要的目的。多数谈判是在人际关系不断发展的情况下进行的，因此谈判是围绕着促进而不是有损人际关系以及为以后的谈判铺路的目的而展开的。事实上，在和许多长期客户、商业伙伴、家庭成员、同行、政府官员以及不同的国家进行谈判时，维持关系的意义远远高于某个谈判的结果。

人际关系经常与问题纠缠在一起。 谈判中人际问题带来的一个重要后果就是各方面的关系容易与实质问题混淆在一起。无论是给予的一方还是索取的一方，都可能把人和事等同起来。家庭里，一句诸如“厨房简直一团糟”或“银行里没多少存款”的抱怨也许仅仅只是指出问题，却容易被误认为人身攻击。你对于当前形势的怨气也可能撒在你心中怪罪的某个人身上。主观因素总会影响实际问题。

人际关系与心理问题混淆的另一个原因是谈判者经常对别人的话进行毫无根据的推论，并将其与对方对待自己的意愿、态度联系起来。我们稍不留神就会犯这个错误。我们也很少意识到另一种不同的解释同样也说得通，正像前述工会的那个例子，琼斯指责工头坎贝尔跟自己过不去，而坎贝尔却以为让琼斯负责重要工作是看得起他，是对他的肯定。立场式谈判使人际关系与实质问题发生冲突。把谈判当做一场针对立场的意志较量，会使人际关系与实质问题纠缠不清。我认为对方的立场就是对方所希望的谈判结果，从我的角度看，你对于我们之间的关系毫不在乎。如果我态度坚决，而你又觉得不合理时，你会认为我也在走极端。这样就不难得出结论：我不看重双方之间的关系，或者说我不看重你。

立场式谈判把谈判者的实质利益和关系利益对立起来。 如果出于公司的长远发展考虑，保持与州保险专员的良好关系更重要，那律师就只好不再提这件事了。如果你更看中满意的解决办法，而不在乎是否受到对方的尊敬或喜爱，你会以牺牲人际关系为代价换取实质利益。“如果你在这一点上不能与我一致，那就算了吧。这将是我们最后一次见面。”不过，在实质问题上妥协也不能换来良好的关系，只会让对方觉得你好欺负。

◎把关系利益与实质利益一分为二：直接解决人际问题

解决实质问题和保持良好的合作关系并非互相矛盾，只要谈判各方能够在心理上作好准备，依据其合理性分开处理这些问题，并愿意为之而付出努力。把人际关系的基础放在准确的认知，明白无误的交流，恰当的情感和长远的目光上，直接与人际问题打交道，不要指望靠牺牲实质利益来换取良好的人际关系。

心理问题则要用心理学中的技巧来解决。如果出现认知不准确的情况，你可以想办法向对方解释；如果对方情绪过于激动，你可以想办法让他们消消气；如果存在误解，你要努力增进相互间的交流。

要想在纷繁复杂的人际问题中找到出路，最好从以下三个基本方面着手：认知、情绪和交流。各种人际关系问题都能从这三个方面找到症结所在。

人们在谈判中容易忽略的是，你不仅要面临对方的人际问题，还要处理好你自己的人际问题。你的愤怒和沮丧可能会妨碍达成一项有利于自己的共识。你的认识可能是片面的，你可能没有充分倾听对方，没有进行充分的交流。下面介绍的一些方法对谈判双方解决人际问题都适用。

◎认知

了解对方的想法不只是帮助你解决自己的问题。他们的想法本身就是问题所在。无论是谈生意还是解决纠纷，意见分歧都来源于你和对方思考方式的不同。两个人争吵常常是为某件东西——如两人都称这块手表是自己的；或是为某件事——如都认为是对方造成的交通事故。国家之间也是如此。摩洛哥与阿尔及利亚为西撒哈拉部分领土的归属问题争执不下，印度和巴基斯坦相互指责对方发展核武器。在这种情况下，人们总以为他们需要更多地了解事实或事件本身。于是他们研究手表，测量事故现场的刹车痕迹，研究西撒哈拉，探寻印度和巴基斯坦发展核武器的详细历史。

可事实上，冲突不在于客观现实本身，而在于人们的思考方式上。在处理分歧时，事实只不过是又一个论据，对消除分歧也许有用，也许无用。分歧的存在是因为它寓于人们的思维之中。恐惧，即使是无端的恐惧，也是切实存在、需要消除的。希望，即使是不太现实的希望，也会引发一场战争。纵然是既成的事实，也可能对问题的解决无济于事。虽然双方都认同这个事实，即一方丢了手表，一方捡到了手表，但对谁应得到这块手表仍有异议。交通事故最终可能认定是由于一个行驶了 31 402英里的轮胎爆裂造成的，但双方仍会为该由谁来赔偿损失争论不休。对西撒哈拉详细历史地理情况研究得再仔细，资料再翔实，也不能平息两国间的领土纠纷。而对究竟是谁在什么时候研制出的什么样的核装置进行研究，也无法解决印巴冲突。

尽管寻求客观事实十分有益，但最后构成谈判的问题的却不是这些事实，而是双方对于事实的不同认识，这才是解决问题的契机。

站在对方角度换位思考。 你对世界的认识取决于你所处的位置。人们往往只看他们想要看到的东西。在大量的详细信息中，他们挑拣出那些能验证自己最初认知的事实，把注意力放在这些事实上，而忽略或歪曲不符合他们认知的信息。谈判中的每一方可能只会看到自己的优势和对方的不足。

能站在对方的角度考虑问题，是谈判者应该掌握的最重要的技巧之一，尽管真正做到这一点并不容易。只认识到对方看问题的角度与我们的不同是不够的。如果想影响对方，则还需要切身理解对方观点的分量所在，感受对方深信不疑的观念中所包含的情感力量。仅像在显微镜下观察甲壳虫那样研究对方是不够的，还需要了解作为甲壳虫的感觉。为此，你在“尝试接受”对方观点时应暂时把自己的那套判断标准搁在一旁。他们同你一样对自己的观点深信不疑。也许在你看来，桌上摆着的是半杯凉水，而在你妻子看来则可能是一只装了一半儿水的脏杯子，会弄脏光洁的红木桌面。

比较一下表中房客与房东在商谈续租问题时所持的截然不同的看法：

理解对方观点并不意味着对其表示赞同。的确，更好地了解对方想法可能会改变你对形势的看法，但这并不是理解对方观点所要付出的代价，而是一种获益。这样能使你缩小冲突范围，帮助你实现新的自我利益。

不要以自己的担心推测对方的意图。 人们通常认为自己所害怕的就是对方要做的。读一读《纽约时报》上的这则故事：“他们在酒吧相识，他提出开车送她回家。他把她带到一片陌生的街区，说这是条近道。他把她送回家的速度可真快，她甚至都没错过晚上10点的新闻。”故事的结尾出人意料，是因为我们按照自己的担心去推测故事的发展。

人们总习惯于从坏处去理解他人说的话和做的事。人们往往不自觉地从固有的认识出发，作出怀疑的解释。而且，这么做看起来“保险”，让旁观者觉得对方有多么的坏。但是，以如此黯淡的眼光去看待别人的言行，其代价是任何有助于达成协议的新建议都被一脚踢开，你不会想到或是根本就不愿意对立场作丝毫改变。不要因为自己的问题去责备他人。人们倾向于让对方为自己的问题承担责任。“你们的公司根本靠不住。每次你们来工厂维修转子式发电机，总是糊弄人，这不现在又坏了。”责怪别人很容易，特别是你认为对方的确负有责任时更是如此。但即使是正当指责，其效果也往往适得其反。对方受到攻击时，会采取守势，拒绝接受你的意见。他们会不理你，或是转而向你发起反击。相互指责把人与事死死地纠缠在一起。

当你谈论某个问题时，请把问题与你交谈的人分开。“你们保修的转子式发电机又坏了。上个月就有第三次了。第一次坏了整整一周。我们工厂需要一台性能好的发电机，怎样才能让发电机不出毛病呢？我想听听你们的意见。我们是该换家售后服务商，还是该起诉生产商，或是有其他什么办法？”

讨论各自对问题的认识。 消除认识分歧的一种办法是，亮出各自的想法，与对方进行讨论。只要做到态度坦率、诚恳，双方不从自己的角度出发指责对方，这样的讨论就能让双方怀着一份理解，认真倾听对方的真正意图。

认为对方关注的问题“不重要”，因此对达成协议不构成障碍，这是谈判中司空见惯的事情。事实上，与别人进行明确而有说服力的交流，把你的想法告诉对方，对方也愿意听取，对于你这位谈判者来说是最好的投资。

我们看一看在海洋法大会上有关技术转让的谈判。1974年到1981年，150多个国家的代表们汇集在纽约和日内瓦，讨论制订从捕鱼权到深海海床开采锰矿等海洋管理方面的法规。来自发展中国家的代表一度对技术交换表示出极大的热情，他们希望从高度发达的工业化国家那里得到深海海床采矿的技术和设备。

美国等发达国家认为满足这一要求并不困难——因而觉得技术转让问题不重要。虽然从某种意义上说，这个问题的确对他们无关紧要，但他们表现出无足轻重的态度则是大错特错。如果在技术转让等具体实施办法上多花些时间，他们向发展中国家提供的转让则完全可以显得更可靠，更吸引人。由于他们认为这是次要问题而推到以后考虑，结果因小失大，那些工业化国家放弃了以低成本换取大回报的机会，没能让发展中国家从谈判中感受巨大的成就感，从而错过了一次在其他问题上达成协议的契机。

让对方参与其中，使其明白谈判结果对双方都有利害关系。 如果对方没有参与谈判，他们将不太可能接受谈判结果，道理就是这么简单。如果你经过充分调查后找到州保险专员，准备与他大战一场，他当然会觉得自己处境不妙而拒绝接受你的结论。如果你事先没有问清某个雇员是否愿意承担负有责任的工作，就不要对他的抱怨感到意外。要让对方接受他不太满意的结果，关键在于让他参与其中。

这恰恰是人们所不愿意做的。在处理某个难题时，你出于本能会把最艰巨的部分放到最后。“等我们把事情都调查清楚了再去找专员。”然而，假如专员认为他参与起草了条令，他完全有可能同意对条令进行修改。这样一来，修改工作成了起草过程中的一个小步骤，出台的仍是他原有的成果，不会有“半路杀出个程咬金”的感觉了。

在南非，白人中的温和派一直力图废除带有歧视性的法案。怎么做呢？他们在全部由白人参加的议会委员会里讨论有关提案。但是，无论这些提案被证明是多么值得称道，都显得缺乏说服力。问题不在于其内容本身，而在于没有黑人参与到提案的讨论中来。黑人们听到的会是：“我们高贵的白人将讨论如何解决你们的问题。”这又成了“白人的负担”，这是一开始就面临的问题。

即使协议内容对另一方有利，他们也会因为没有参与起草而对协议表示怀疑并拒绝接受。如果双方都为协议提出了自己的意见，那么达成共识就容易多了。假如正在讨论的解决方案为双方逐步认可，整个谈判过程将更具说服力。对提案的每一处批评和相应的修改，每一次妥协，都是谈判者个人对于提案的贡献。一个充分考虑了双方建议的提案会让每个人都有成就感。

让对方尽早参与其中，征询他们的意见，对他们提出的每个想法都给予充分的好评。这样，提出想法的人就会在其他人面前极力捍卫这些想法。抵挡居功领赏的诱惑不容易，但忍耐的回报是丰厚的。除了获得实际利益之外，是否参与其中也许是决定一个谈判者是否接受这项提议的唯一最重要的因素。从某种意义上说，过程即结果。

保全面子：使你的提议与对方观念一致。 “保全面子”一词在英文中带有贬义。人们会说：“我们这么做纯粹是给他们面子”，言下之意是我们做做样子好让某些人不那么难堪。说话人语气中充满着嘲讽的意味。

这就严重歪曲了保全面子的作用和重要性。保全面子说明一个人有必要在谈判或协议中协调自己的立场和原则，调整自己过去的言行。

司法程序也是如此。法官在给法庭判决写理由时，他就是在保全面子，不仅为自己，也为司法制度保全面子，更重要的是为当事人保全面子。法官不是简单地告诉双方当事人“你胜诉”或“你败诉”，而是向他们解释他的判决是按照法律程序办事。他希望做得合情合理，而不希望别人认为他武断。谈判者也应如此。

人们在谈判中坚持己见，往往不是因为谈判桌上的建议本身不能接受，而只是不想表现得在对方面前败下阵来。如果改变一下措辞，或者换一种形式，使谈判看上去公平一些，对方会欣然接受。某个大城市和其西班牙人社区就市政工作机会问题举行谈判，但市长拒不接受谈判的各项条款——直到把协议撤回，由市长对外宣布同样的协议，让人们认为这是市长的决定，以实现他竞选时的承诺。

保全面子既要依据原则达成协议，也要与谈判者的自我形象相协调，因此其重要性不可低估。

◎情绪

谈判中，特别是在激烈的争执中，情绪本身也许比说话更重要。双方可能更容易陷入争执，而不是携手就共同问题找出解决办法。人们往往开始谈判时才意识到风险很大，于是神情紧张。一方的情绪会感染另一方。恐惧会引起愤怒，而愤怒也会带来恐惧。情绪波动会使谈判迅速陷入僵局或者致使谈判破裂。

首先要承认并理解自己和对方的情绪。 在谈判进行之中留意自己的表现。你是否感觉紧张？是否心烦意乱？有没有向对方发脾气？听听对方在说什么以便了解他们的情绪。也许记下自己的感受不失为一个好主意——恐惧、担心和生气；同时写下你希望的感觉——自信、轻松。试着用同样的方法记下对方的感受。

如果对方以所属机构代表的身份参加谈判，人们就容易把他们当做没有情感的传话筒。你应该记住，他们和你一样，也有恐惧、希望、梦想等个人情感，也许他们的事业前途未卜，他们对有些问题可能会特别敏感，对另一些问题则颇为自主。情绪问题不仅谈判者有，其委托人也会有。委托人看问题的角度甚至可能会更片面、更对立。

问问自己，这些情绪是怎么产生的？你为什么发火？他们为什么生气？他们是对过去的事情怀恨在心而伺机报复吗？这个问题带来的情绪是否会波及另一个问题？家庭矛盾是否会影响到工作？在中东问题谈判中，以色列人和巴勒斯坦人都认为自己的生存受到对方威胁，于是产生了强烈的情绪。这种情绪如今已渗透到诸如西岸水源分配等一些具体的实际问题上来，双方根本无法坐下来谈判以解决这些问题。因为总的来看，这两个民族都认为自己的生存受到威胁，他们视每一个问题都为生存问题。

把情绪表现出来，并承认有情绪是正常的。与对方谈谈他们的心情，也谈谈你自己的。比如你可以说：“我们感觉受到了不公正对待，因此心烦意乱。我们担心，即使达成协议，也很难遵照执行。无论这种想法是否合乎情理，这就是我们的顾虑。就个人而言，我认为我们的这种担心可能是多虑了，但这是我们的想法，你们是否也有同样的担心呢？”把自己或对方的情绪进行专门讨论，这不仅能突出问题的严重性，而且能让谈判少些被动，多一些“主动”。只有从埋在心底的情绪包袱中解脱出来，才可能集中精力思考问题。

让对方发泄情绪。 通常，对付人们生气、沮丧等消极情绪的有效办法是，让他们把坏情绪发泄出来。人们只要把委屈倾诉出来就能获得心理上的轻松。如果你下班回家后，向丈夫讲述一天中办公室里的不愉快事情，而他却说：“没必要跟我说这些，我知道你工作很辛苦，别想了。”这时你的心情会变得更为沮丧。对谈判者而言也是如此。发泄情绪能使后面的谈判变得理智。另外，如果谈判者首先发表一通愤怒的演说，在委托人面前表现出不“示弱”的一面，他们就会在谈判中给他更大的发挥空间。于是，他可以依靠自己态度强硬的名声，在以后真的双方达成协议时，免受些批评。

因此，当别人发脾气时，你不要打断对方或者摔门而去，而应克制自己的情绪，继续待在那儿，任对方发泄不满。当他们的委托人也在场时，他们的沮丧情绪也会像谈判者那样得到缓解。对付另一方发脾气的最好措施也许是静静地听着，并不时地让对方继续，直到他说完为止。这样，你不仅没有煽风点火，恶化形势，还给了对方说出心里话的勇气，不再留什么积怨。

不要对情绪的冲动作出回应。 如果宣泄情绪导致对方产生情绪化的反应，其后果将是危险的。这种情况如果不加以控制，将会导致激烈的争执。20世纪50年代，人际关系委员会使用了一种特殊而有效的控制情绪冲突的办法。该委员会是钢铁业劳资双方组成的一个团体，专门处理正在发生的冲突，以防止其演变成严重的问题。委员会成员们规定每次只能有一个人发火。这样别人就不会对愤怒的宣泄还以颜色了。这条规定还使情绪的爆发变得合乎自然，因为合情合理，人们会觉得“这没什么了不起的，该他发火了”。这条规定的另一个优越性在于，它帮助人们控制自己的情绪，破坏规则就意味着你自己失控了，让你有些没面子。

采取象征性的姿态。 情侣们都知道，只用一枝红玫瑰就可以结束一场争吵。给对方带来积极情绪的行动，并不需要自己付出什么代价。一声同情的问候，一句遗憾的表示，去墓地表示哀悼，送给对方孙子一份小礼物，相互握手拥抱，一起吃饭——所有这些都是以微小代价去改变敌对情绪的绝好机会。许多情况下，一声道歉就可以有效地化解敌对情绪，哪怕你并没有承认对某种行为负责或承认有伤害对方的意思。道歉是一项成本最小而收益最大的投资。

◎交流

没有交流就无法进行谈判。谈判就是双方为达成共识而相互交流的过程。相互交流并非易事。即使双方有着共同的价值观与人生经历，交流起来也会有麻烦。一起生活了30年的夫妻，每天还难免会产生误解。因此，相互不了解的人之间出现交流不畅，甚至互相敌视和怀疑是不足为奇的。你应该预料到，无论你说什么，对方总会有不同于你的理解。

交流中存在三大障碍。首先，谈判者之间并不一定直接交谈，或者至少不以这种方式得到对方理解。谈判各方经常会放弃与对方进行严肃的交流，转而试图说服第三方或是自己的委托人。他们不去努力与对方携手合作以达成共识，而是企图击倒对方；不去说服对方采取更具建设性的步骤，却力图说服旁观者倒向自己一边。如果各方都想讨好旁观者，就无法实现有效的交流。

即使你直接明了地与对方交谈，他们也不一定在听。这就是交流中的第二大问题。你是否注意到，在大多情况下，你所说的内容没有引起对方足够的重视。同样，你也重述不了对方说过的话。在谈判中，你可能一直忙着思考自己下面该说什么，怎样回应对方刚才提到的问题，或者构思下一步的方案，于是忘记了注意听对方正在说什么。或者，你更注意听自己的委托人而不是对方说的话。毕竟，你的谈判是对委托人负责，他们是否对谈判结果满意才是你最关心的，因此你对他们的反应倍加注意是正常的。但是如果你不注意听取对方所说的话，双方就无交流可言了。

交流中的第三个主要问题是误解。一方也许会误解另一方的话。即使谈判者坐在同一间屋子里，相互间的交流也可能像大风中的烟雾信号一样令人难以捉摸。如果谈判各方使用不同的语言，产生误解的可能性就更大了。比如在波斯语中，“妥协”一词没有英语中“compromise”表示的“双方都能接受的折中解决办法”这一正面解释，而单指“有损我们的原则”这一贬义。同样，“调解人”一词在波斯语里是指未经邀请，爱多管闲事的人。20世纪80年代初，联合国秘书长瓦尔德海姆到伊朗争取美国人质的获释。抵达德黑兰后，他通过伊朗国家广播电台和电视台发表讲话，结果译成波斯语的意思变成：“我此行的目的，是以爱管闲事者的身份找到有损于你们原则的办法。”这样一来，他在伊朗的一切努力严重受挫。此番讲话播出不到一个小时，愤怒的伊朗人就用石头砸了瓦尔德海姆的车。

如何才能解决以上三个问题呢？

认真聆听并理解对方的意思。 听的必要性是显而易见的，但要听得明白却并非易事，特别是在紧张的谈判中，要做到听明白就更难了。倾听可以使你了解对方的观点，体会他们的感情，并理解他们想要表达的意思。认真聆听不仅能让你听得更明白，而且能使对方说得更清楚。如果你集中注意力，并不时地插一句“如果我没有理解错的话，你的意思是不是……”，对方就会知道他们不是在浪费时间，不是在走过场。他们也会因为有人倾听并且听懂其意而感到满足。人们常说，谈判者向对方做出的最不费力的让步就是让他们知道，你确实在倾听他们说话。

善于听讲的常用技巧是，集中精力听对方说话，要求对方清楚明了地阐述其真正意图，且在模棱两可或没有把握时要求对方重复。对方说话时尽量不要回应，而要去真正理解对方。站在对方的角度，考虑对方的需求，理解对方的压力。许多人以为谈判者的高明战术就是，不要太注意对方所言，不要对他们的观点表示丝毫赞同。而一名优秀谈判者的做法却恰恰相反。只有理会对方的讲话并表示你明白他们的意思，他们才会相信你是在倾听。当你想阐明不同观点时，他们会认为你仍没有领会他们的意思。他们会在心里说：“我已经告诉这家伙我的观点，但他现在说的却是另一套。他肯定还不明白我的意思。”这样，他们就不会仔细听取你的意见，而是考虑换一种你能明白的思路来阐述他们的观点。因此，你要向他们表明，你明白他们的意思：“你看我领会的对不对，按照你们的观点，情况是这样的……”

在按照你的理解重复对方所言时，你要从他们的观点出发，态度积极，措辞明确，清楚表达对方观点中的长处。你不妨说：“你的理由很充分，看看我是否明白了。我的理解是……”。理解不等于赞同。你可以做到完全理解对方，但同时又绝不赞同对方的意见。只有让对方确信你领会了他们的意思，你才可能向他们阐述自己的观点。你可以先重述对方观点，再指出其中的问题所在。如果你能比对方更清楚地说出他们的观点，然后再进行反驳，就会大大增加双方根据实际情况进行建设性对话的可能性，也极大地减少了他们认为被误解的可能。

说出你的想法，争取对方理解。 与对方交谈，人们常易忽略的是，谈判既不是辩论，也不是审判。你不是在尽力说服某个第三方。你要尽力说服的人就坐在你对面。如果把谈判比作一场法律诉讼的话，其场面好似两个法官正试图就如何作出判决达成一致。试着将自己置于那个角色，把对方当做自己的法官同事，你要和他共同努力取得共识。在这种情况下，出了错就责怪对方、相互辱骂或提高嗓门显然是没有说服力的。相反，如果你能将对方当做是和自己一起处理问题的伙伴，并清楚地认识到他们看问题的角度与你不同，那么事情就会容易多了。

为了减少媒体、国内观众以及第三方对谈判施加决定性影响，不分散谈判人员的注意力，最好与对方建立私下、秘密的交流渠道，也可以通过限制谈判团人数来提高交流的质量。比如，在1954年的里雅斯特市问题的谈判中，南斯拉夫、英国和美国间的会谈几乎毫无进展，直到三国主要谈判人员脱离了各自庞大的代表团，在一间隐蔽的房间里进行了非正式的单独会谈后，问题才得以解决。在此，伍德罗 · 威尔逊的那句著名口号“公开协议公开达成”完全可以改为“公开协议私下达成”。不管有多少人参与谈判，作出重要决定时通常只有一两个人在场。

只谈自己，不说对方。 在许多谈判中，双方花大量时间解释、谴责对方的动机和意图。然而，谈论问题对自己的影响，而不是分析对方都做了些什么，或者为什么那么做，这将更能取信于人。比如，你可以说“我很失望”而不是“你违反了诺言”。用“我们感觉受到歧视”代替“你是个种族主义者”。如果对方认为你对他们的评价不符合事实，他们会因此而迁怒于你，或者不再理你，也就不会对你的问题表示关注。而表达自己的感受则无可指责。这样，你既传达了同样的信息，又不会使对方采取守势，拒绝接受你的意见。

有的放矢。 有时，问题不在于交流太少，而在于沟通过多。当双方误解很深或者火气正大时，最好先把一些想法放在心里。有时候，充分表示自己的灵活态度只会增加达成协议的难度。比如，我提出愿意出9万美元买你的房子。我报价后你却说，其实8万美元你就准备出手。这样，这笔买卖就难以做成。如你保持沉默则容易成交。因此，经验之谈是：在做出重要表态前，先弄清楚自己所要表达的意图或想得到的信息，做到有的放矢。

◎防患于未然

前面所说的方法对于解决认知、情绪、交流方面的问题通常都能奏效。但处理人际问题的最佳时刻则是在问题发生之前。也就是说，要与对方建立个人及组织间的良好关系，以缓冲谈判中的摩擦。这也意味着，在构建谈判策略时，要把人际关系与实质问题分开，避免将个人意识牵扯到实质问题的讨论中来。

建立良好的合作关系。 结识对方的确很有帮助。人们很容易对一个陌生而抽象的“对方”产生敌意。假如你认识他，情况就不一样了。与同学、同事、朋友甚至朋友的朋友打交道，就完全有别于同陌生人交往。越快与对方熟悉，谈判就越不费力。了解对方的基本情况也就不再是一件难事。于是艰难的谈判便有了信任的基础。日常沟通变得轻松而随意。一句玩笑、一通闲聊便可轻而易举地缓解紧张气氛。

建立这样的关系应在谈判开始之前。要了解对方，发现他们的好恶，并通过非正式途径与他们接触。比如谈判开始前早到一会儿，利用这段时间相互聊一聊，谈判结束后再逗留片刻。本杰明 · 富兰克林最喜欢用的技巧便是向对方借本书，这会让对方感到荣幸和满足，认为富兰克林欠他一份情。

对事不对人。 如果谈判者在面对面交锋中视彼此为对手，就很难将人际问题同实质问题分开。这样一来，一方针对问题的任何言论都会被对方视为是冲着他们而来。双方互相防备，反应强烈，完全忽略了对方的合法利益。

对谈判各方更为有效的策略是，视彼此为合作者，大家一起冷静地去寻求有利于双方的公平协议。

正像两个落难水手在汪洋大海中的一艘救生筏上为有限的给养发生争吵一样，谈判者一开始容易把对方看成对手，视对方为障碍。但为了生存，两个水手必须把人际问题和客观问题分开。他们必须认定各自的需求，如需要遮蔽、药品、淡水、食物等，进而把满足这些需求当做两个人的共同目标，同时考虑其他共同要解决的问题，如轮流放哨、收集雨水、将救生筏划向岸边等。这两个水手只有并肩协作来处理共同问题，才能协调好利益冲突，获得更多共同利益。对于两名谈判者，道理也是如此。不管我们之间的关系有多么紧张，只要双方联手合作应对共同面临的问题，我们就能更好地协调各自的利益需求。

为了改变对方的态度，变正面交锋为并肩合作，你就得把问题清楚地摆出来：“你看，我们都是律师（外交官、商人、家属等），如果我们不努力满足你们的利益，我们也不可能得到令自己满意的结果。反之亦然。让我们一起为满足双方的共同利益而努力。”或者，你也可以一开始就以共同解决问题的态度对待谈判，用实际行动影响对方，使之愿意合作。

为了便于谈判，双方最好坐在桌子的同一侧，把合同、地图、白纸或其他能说明问题的材料放在面前。如果相互间已经建立了信任的基础，那就再好不过了。但不管双方的关系多么不牢固，都要努力使谈判成为并肩合作的行为。虽然双方的利益不同、观点各异，又有各自的感情因素掺杂其中，但双方应合作来处理共同的问题。

把人与事分开并不等于一劳永逸，你得持之以恒地去做。其基本方法是：将对方当做有血有肉的人来对待，而不是就事论人。至于如何做到这一点将在以下三章中详细论述。 FD6UtdQHcz+3sWaCpxCUXTQV3BZR9ccphcm6oC7eVcuUTdCJqcUz7enm3itQp3ds