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18岁休学独闯深圳，19岁eBay开店半年即赚10万元，21岁创办独立网站FocalPrice，24岁时公司规模300余人，年收入1亿多元……外贸电商FocalPrice总裁李培亮的创业故事绝对令人兴奋！
有时候人真的得相信“宿命”。2005年只身闯荡深圳的李培亮，可能从来就没有想过自己会在“跨境电商”这个新兴行业干得风生水起。当时的他，只是想成为一个eBay的大卖家，赚得足够的钱便去欧洲留学。而那时他所拥有的，无非就是父母给的2万块钱，大一时积累的一年电子商务经验，以及一个做外贸电商的想法。
况且，这还是一个很不成熟的想法，至少他没有对这个想法做足功课。要在eBay上做外贸电商，首先必须有一张能进行国际交易的信用卡。李培亮当时未满18岁，按照银行规定他还不到申请的年龄。深圳他举目无亲，认识的供应商大都没有这类国际信用卡，有卡的那些供应商也根本不会搭理这个乳臭未干的毛头小子。也就是说，他连从事外贸电商的基本条件都不符合。在接下来的很长时间里，他只能熬：一边继续经营自己的淘宝店，一边往来于华强北的各个柜台之间，以便获得更多供应商资源。这段时光无疑是他创业过程中最艰难的，不仅在寻找供应商期间吃了很多回的“闭门羹”，还在月租220块钱的房间里吃了几个月的泡面。
一年后，李培亮终于申请到了中国银行的双币卡，于是立马注册了eBay账户，开始了外贸电商之旅。2006年下半年，他便轻松赚得10万元。来深圳做外贸电商的想法虽然不成熟，但实践证明，当时的外贸电商确确实实是一个很容易挣钱的领域。他每天的主要工作就是管理订单：源源不断的订单来了之后，通知物流公司到厂家揽货，然而送到香港邮政，再派送到客户手中。到了2007年年初，他一个人忙不过来了，便吸纳了几位同事。就这样，两间房，几个人，外加几台电脑，他们2007年的收入便达到了100万元。
2008年的金融危机对于外贸电商的从业者来说却是史无前例的发展机遇，越来越多的美国人开始在互联网上淘便宜的中国货，传统的进口商也为了规避风险，越来越偏向于小批量多频次的采购了。虽然不断有中国人进入这个领域成为卖家，但整个外贸电商行业基本还处于野蛮生长期。而这个时候，作为这个行业最有影响力的平台，eBay却推出了一系列对卖家不利的政策：收费提高66％之多，部分付款延迟21天交付，更严格的账号管理措施……依靠前几年积累的客户资源、上游供应商资源及充沛的现金流，李培亮当机立断，决定出逃eBay。2008年6月，独立网站FocalPrice上线。从网站名字就可以看出，李培亮希望聚焦于价格，通过低价格吸引海外客户。2008年9月，苹果公司发布第四代iPod nano，并立即风靡全球。李培亮借势营销：以每个1块钱人民币的成本购置了一批为iPod nano定制的硅胶套，放在自己的网站上打出0.01美元的价格，而且还“free shipping”（免邮费）。这种几乎白送的促销活动一下子吸引了几万买家的光顾，李培亮也借此将eBay的客户资源导入到自己的网站上了，并于2009年彻底关掉了eBay店。手握丰富的海外客户资源，李培亮与十几家苹果授权的内地厂商直接合作，一起拓展海外市场。2010年，FocalPrice成为行业内苹果手机配件最全的销售网站，仅苹果手机壳就达几百款。这年年底，李培亮召开了一次供应商大会，居然来了1000多个供应商。可见，李培亮在上游制造商中具有极强的号召力。汇聚了大量的海外买家和中国的优质生产商，FocalPrice的销量直线上升，2010年实现销售额翻倍，达2000多万美元。
中国从来不缺生意人。当某个行业处于蓝海时，中国的生意人便会大量涌入，并在短短几年的时间内将其烧成红海一片。外贸电商就是这样的一个行业。2011年，一个原来标价5～6美元的蓝牙适配器，在几轮比价之后只售1.8美元，利润微乎其微。西方经济学里面的“完全竞争市场”理论在中国的跨境电商行业得到了完美的论证，外贸电商从此告别野蛮生长时代。
商业嗅觉灵敏的李培亮显然意识到了这点：光靠聚焦价格很难持续增长了。2011年7月28日，FocalPrice推出自行研发的智能手机MixWall，迈出了产品品牌化的第一步。此外，FocalPrice还在网站上开通了“Brands”子频道，上面汇聚着哈里通、Mili、Massa等知名小件3C品牌。由此来看，这位年轻总裁的品牌策略非常清晰：通过具有一定海外影响力的渠道品牌“FocalPrice”吸引国内的小件3C产品品牌入驻，同时上线自己的产品品牌，再通过这些优质的品牌产品吸引更多的海外买家，以巩固并提升渠道品牌的地位。对于品牌化这条路，李培亮肯定会坚定不移地走下去。他甚至大胆预计：“最终成熟的市场都是品牌商的天下！”
这个时候的李培亮虽然年纪不过25岁，却拥有雄心壮志。他计划向凡客那样做垂直产业链整合，设立相应的研发中心；他计划像亚马逊那样自建仓储，布局海外仓以改善客户体验；他还计划着借助资本的力量，一起实现品牌输出的梦想。
然而，到了2014年4月，李培亮做了一件凡客诚品陈年三年前就做过的事：大规模裁员，收缩产品品类。消息一出，立刻引起跨境电商行业的剧烈反应：是外贸电商的冬天来了呢，还是FocalPrice自身扩张太快造成的？对此，李培亮的解释是：阿里巴巴旗下全球速卖通平台的迅猛发展，以及目标市场国本地电商的崛起是FocalPrice在发展过程中面临的两大外部压力。显然，拼不过崛起的速卖通，是FocalPrice自己的问题；拼不过崛起的本地电商，那就是整个行业的问题了。不管如何，FocalPrice把员工人数从200多人缩减到100多人，并砍掉部分不重要的品类，终归是为了解决这些内外部问题。相对于兰亭集势的品类扩张和平台开放，李培亮更希望FocalPrice专注于3C类产品，把它做精做细。
这样分析下来，我们不妨梳理一下FocalPrice的发展战略：通过聚焦于3C类产品，FocalPrice实施的是“集中型”战略；在此之下，FocalPrice通过自有品牌、海外仓等来实施“差别化”战略；而对产业链的整合，正是所谓“成本领先”战略。
FocalPrice的战略轨迹
当然了，路途漫漫，再好的战略也得经历实践的考验。这位年轻人凭借初生牛犊不怕虎的精神，先从广大的eBay卖家中突围，后又从各式各样的外贸B2C独立网站中突围，已经展现了异于常人的战略眼光。
2014年2月，李培亮被《福布斯》评为“中国30位30岁以下创业者”。
2014年4月，第九届中国中小企业电商大会上，在被问到“你的梦想是什么”时，他说：“我觉得以后要成为一个成功的成熟的企业家。”
夹着“我觉得”这句口头禅，虽听起来少了一份激情，但却多了几丝务实和谦卑。
Anyway，我觉得再也没有比这更令人兴奋的创业故事了。
2011年4月，著名风投机构红杉资本宣布
，已注资1000万美元给外贸B2C电子商务网站——米兰网。在此之前，国内甚至很少有人听说过这家总部位于成都的跨境电商企业。那么，曾经投资过京东商城、唯品会的风投“大咖”为何会选择这家刚成立2年多的西部电商公司呢？
确实，我们很难想象位于中国西南部的成都也能发展出优秀的电商企业。然而，这家成立于2008年的外贸电商，2010年就实现了6000多万美元的销售，并连续两年保持近600％的增长率。与成立之初就获得天使投资的兰亭集势不同，米兰网仅仅依靠自筹的十几万元和后续充足的现金流，便撬动了这桩3亿多人民币的跨国生意。从波士顿矩阵来看，这个时候的米兰网不仅是增长迅猛的“明星”企业，而且是利润很高的“现金牛”企业，怪不得如此受到风投青睐。
创始人冯伟出生于1980年，是80后创业先锋中开疆辟土的一员。在他看来，米兰网的成功是顺势而为。在全球经济一体化的背景下，国与国之间的贸易界限逐渐淡化，电子商务作为一个无疆界的销售平台，将拉近买方与卖方的距离。这样的“势”在当时只有28岁的冯伟看来，就是一个创业的好机会。所以，他毅然离开服务多年的政府部门，带领一个三人小团队，在一间不足70平方米的办公室，开始了创业之旅。米兰网刚创立不久，席卷全球的金融危机爆发。这场危机直接影响了中国贸易的订单结构：越来越多的海外买家开始小额高频进行采购，越来越多的海外消费者开始直接通过互联网海淘中国货。幸运的冯伟恰好赶上了这一波，通过一系列网络营销，他的网站很快就获得了国外买家的认可，订单纷至沓来。国际贸易的电商化是趋势，金融危机的爆发是时势，如此看来，米兰网的成功确实是“顺势而为”。
外部的“势”确实重要，但看到这样的趋势并赶上那波时势的人很多，为什么冯伟就脱颖而出了呢？这还得从他的经历说起。毕业后的冯伟直接进入了地方政府部门，从事信息化管理工作，曾主持创建过大型电子政务及信息网络平台。2003年，他开始接触动漫这个行业。两年后，他成立了一家30人左右的小型工厂生产Cosplay服装，兼职做起了动漫服饰的产销生意。因为自己的本职工作一直与网络相关，冯伟从服装厂成立之初就选择了以外贸网站进行在线交易的销售模式，通过雅虎日本向有动漫霸主之称的日本销售Cosplay服装。雅虎日本也可算是一个跨境电商平台，在这个平台上，冯伟可以把自家工厂生产的服装直接卖给日本的消费者。那时才2005年，郭去疾刚加入谷歌，王树彤正筹备上线敦煌网，李培亮还在深圳倒腾着淘宝生意，就算是外贸电商第一人陈灵健，也仅仅沉浸在针对欧美市场的eBay平台上。然而，刚刚毕业三年的冯伟却看到了通向日本消费者的这个跨境电商平台。虽然这只是他的副业，冯伟却把这门生意的年销售额做到了百万元级别。从2002年刚参加工作到2008年辞职，冯伟通过雅虎日本积累了外贸电商经验，通过政府部门信息化管理工作积累了网络平台创建经验，更重要的是，通过自己的这家Cosplay服装工厂，他发现了适合做跨境电商的服饰类产品。所以，冯伟不仅看到了外部的“势”，而且“内功”深厚。这样，米兰网的成功也就成了必然。
拿到风投后，冯伟对于米兰网有了更高的期望。对内，他希望米兰网能够传播优质的中国品牌，并帮助其成长为真正的国际知名品牌；对外，他希望米兰网是一个聚集了很多中国知名品牌的外贸服装网上商城，海外消费者可以找到自己满意的中国服装。这就是冯伟提出的创新性跨国在线零售B2B2C模式：前端B2C，米兰网直接把中国的（品牌）产品销售给海外消费者；后端B2B，米兰网与中国的中小企业合作，形成国内供应链系统。2011年4月，米兰网全新改版上线，增加了“品牌专区”，里面展示着凡客诚品、梦芭莎、奥康等国内知名品牌。米兰网怀揣着这个伟大的品牌梦，开始了新的征程。
然而，创业之路从来就不可能一直顺风顺水。2011年4月，独立第三方机构Digital Due Diligence对关键词搜索排名进行调查发现，成立不到三年的米兰网居然占据“evening gown”“wedding dresses”等关键词搜索排名的第一位，力压Macy’s、Saks、David’s Bridal、Dillards和Gap等全球最大的几个零售品牌。此事在美国著名科技博客Techcrunch曝光后，Google便介入调查。2011年7月，米兰网因涉嫌通过购买垃圾链接操纵排名受到Google严厉惩罚，品牌词被“K”，网站流量受到极大影响。此后，米兰网不得不每年投入巨额的营销费用，通过购买谷歌关键词广告来获取流量。
对于靠流量生存的米兰网来说，虽然这次危机足以伤筋动骨，但至少通过增加营销预算可以解决问题。然而，对于发生在2012年的那次危机，恐怕就不是用钱能“摆平”的了。
米兰网域名被更新截图（来源：站长之家）
2012年，为了应对来自中国的假冒伪劣婚纱礼服产品，美国新娘与毕业舞会行业协会ABPIA成立，其主要任务就是利用法律手段打击销售这些产品的中国外贸电商网站。同年，美国最大的婚纱连锁店David’s Bridal起诉了包括米兰网在内的上百家电商网站，原因是这些网站涉嫌抄袭或盗用其婚纱设计作品等。2012年4月6日，米兰网域名milanoo.com的注册人被更新为David’s Bridal。虽然没有得到确切消息的证实，但外界普遍认为米兰网的域名可能是因David’s Bridal的起诉而被强制转移。这对于米兰网来说无疑是致命的打击。传闻后来在红杉资本尽心费力的帮助下，米兰网才得以继续正常运转。时至今日，我们通过Whois查询milanoo.com发现，该域名注册人名称为“Registration Private”，注册人主体为“Domains By Proxy，LLC”，而非最开始的“Wei Feng”和“MILANOO（HK）Co.，LIMITED”。因此，起诉事件之后，米兰网也许仅拥有milanoo.com的使用权，而非所有权。
根据米兰网公布的数据，2011年其销售额增长300％
以上，2013年增长了80％
。对于2012年的增长数据，米兰网讳莫如深。可见，起诉事件很可能使米兰网大伤元气。
不管怎么样，米兰网还是熬过来了。经过这次危机，冯伟更清醒地认识到，要想帮助更多的中国品牌走出去，首先必须把米兰网打造成国际品牌。2013年，冯伟从产品质量、原创设计和客户服务等方面对米兰网进行了品牌升级：成立专门的品控部门严格把关产品质量，通过新的设计部门发展原创设计和定制化产品，推行“微笑服务”提高客服标准。
2014年3月，米兰网全线改版，整体版面设计更加简洁，更具“欧美范”；2014年6月，米兰网在法国巴黎开设了第一家O2O体验门店，进一步把品牌形象延伸到线下。
专注于时尚服饰，米兰网线上线下结合，欲通过国际化的品牌形象来输出中国时尚。这个成都人，为了一个品牌梦，再次启程。这一次，他希望米兰网浴火重生。
在跨境电商这个闷声发大财的领域，位于成都的米兰网，成立一年多销售额就达1000万美元。然而，在离成都仅300多公里的重庆，有一家叫“大龙网”的公司，2009年成立，2010年销售额居然达到了2000万美元。如果说米兰网是飞速发展的，那大龙网的增长绝对堪称“雷速”。
如果你真相信这个世界上有如此神奇的公司，那就大错特错了。确实，大龙网成立一年多营收就达两千万美元，但不是从零开始的。为了这样的一次爆发，创始人冯剑峰和他的团队潜伏了四年多。
事情得从2005年说起，那时冯剑峰刚回国。早年曾在北京创业过的他，这次决定回到祖籍上海。一开始选择的是软件外包行业，但很快，冯剑峰发现自己完全做不过印度人。之后转战重庆，成立了软岛科技，开启了他的跨境电商之旅。只不过，软岛科技一直在做服务，通过自主研发的一系列软件系统，帮助中国卖家进行海外营销。然而，正是这段经历，让冯剑峰看到了跨境电商的机会；也正是这段经历，让冯剑峰和他的团队熟悉了跨境电商的运营，并积累了大量关于海外消费用户的分析数据。2009年，大龙网上线。在团队网络营销的推动下，网站日均访问量不断攀升，订单也越来越多。次年，销售额便破两千万美元。
相对于2006年上线的DX、2007年上线的兰亭集势和2008年上线的米兰网，大龙网虽然赶了个晚集，但却依靠四年磨一剑的积累，立即冲在了前面。上线后的大龙网，没有停下脚步。又一个四年过去了，2013年，大龙网销售额达到惊人的2.5亿美元，仅次于美国上市的兰亭集势。
这位后来居上者，是用什么样的奇招，迅速蹿升到中国跨境B2C行业老二的位置？确实，冯剑峰和他的大龙网有奇招。
先来说说网络营销。2010年，根据市场调查公司Hitwise的报告，Facebook的访问量在美国网站总访问量中占比7.07％，一举超越Google成为美国最大网站。当时，一般人只觉得这不过是一条劲爆新闻罢了。冯剑峰却发现，相对于谷歌，Facebook上的广告很少，而且懂这种社交网络广告的人不多。他立刻召集人马，展开对社交媒体营销的研究，并以此推广大龙网。结果是喜人的。数据显示，大龙网的流量转化为订单的比率是4％，而行业平均转化率可能不到1％。相对于昂贵的谷歌关键词广告，大龙网充分利用Facebook等社交媒体，用很少的费用获得了比同行更好的营销效果。当然，现在做外贸电商的都懂社交媒体营销了。但在当时，这不得不说是冯剑峰的一个推广奇招。
接下来谈谈物流仓储。亚马逊有FBA（Fulfillment By Amazon），大龙网则搞了个FBDD（Fulfillment By DinoDirect），甚至还为此注册了个好听的名字：云库房®。大龙网云库房在国内的长三角、珠三角等地拥有多个仓库，在黑龙江也设有多个合作配送点；此外，其还在欧美、东南亚及澳洲均设有海外仓。云库房对外开放，不仅提供仓储配送服务，而且还提供拍照、定制化包装等增值服务。大龙网的海外仓也很有特点，其包括样品仓和分拨仓。样品仓在本地囤积大量样品，便于客户试单订货；分拨仓则仅作为货物中转站，并不长期囤货。实际上，大龙网主要供货给当地大大小小的零售商，库存都分散在这些零售商中。这就是所谓的“虚拟库存”，这些零售商就是大龙网的“虚拟仓库”。当跨境电商的大佬们都纷纷设立海外仓却又担心库存积压时，大龙网的这种“虚拟仓储”模式却完全不存在压货风险。此乃冯剑峰又一奇招。
再来看看大龙网的新招——跨境O2O。大龙网调研发现，在俄罗斯，中国制造的婚纱产品仅仅在网上销售，并没有渗透到线下市场。然而，婚纱是一种体验性强的产品，大部分人更愿意通过线下渠道购买。为了打开线下市场，大龙网直接与婚纱零售店合作，为俄罗斯等欧洲国家的500家线下婚纱实体店安装了一个O2O系统。这个系统包括一台40多寸的平板电脑，和一套大龙网自己设计的软件。通过这个O2O系统，婚纱店可以把大龙网线上婚纱的图片和相关信息展示出来。本来，一个实体店只能展示100～500款婚纱，有了这个系统之后，展示量拓宽到1000款以上。值得一提的是，系统上面显示的是零售商的标志，而不是大龙网的标志，从而避免了线上线下的竞争。这样，大龙网和婚纱实体店形成联盟关系：前者为后者供货，并通过O2O系统极大丰富了实体店的婚纱款式；后者为前者销售，并展示部分婚纱样品供消费者体验。这种线上展示与线下体验的结合，实现了电子化的现场购物，可以说是一种另类的O2O。这一奇招，使大龙网成为第一家把婚纱渗入到国外主流市场的跨境电商。
最后，我们聊聊模式。在跨境电商，有以敦煌网为代表的小额外贸B2B模式，有以eBay为代表的平台模式，有以DX为代表的独立网站B2C模式，也有米兰网率先提出的B2B2C模式。2013年12月，大龙网创造性地提出3BC模式，也即B2B2B2C，如下图所示。
在这种模式下，大龙网对内采用速卖宝
供应商平台，联合国内的优秀供应商，解决国内供应链的本土化资源管理问题；对外采用Osell全球业务平台（www.osell.com），与海外零售终端和大小批发商结盟，以解决对方国家最后一公里问题。这样，对于中国供应商来说，大龙网是他们的全球网络分销渠道合伙人；对于海外商家来说，大龙网是他们的中国供应链合伙人。与敦煌网、eBay等平台不同，大龙网买断货源并参与销售；与DX、米兰网等外贸电商独立网站不同，大龙网的目标客户群是海外商家而不是终端消费者。原大龙网（www.dinodirect.com）与Osell对接，成为Osell全球销售终端的一部分。根据公开资料显示，速卖宝平台上有美特斯邦威、乐途等100多个知名品牌，Osell平台已经发展了1000多家本土化的销售渠道。
在营销、物流、跨境O2O及模式等方面各出奇招的大龙网，甚至还想颠覆跨境支付。2012年，拥有计算机工程博士学位的吴祺加入大龙网，负责互联网金融业务。这位毕业于卡耐基梅隆大学的高材生，曾工作于微软亚洲研究院、美国通用汽车等跨国名企，创立了Beminr Investment and Consulting LLC、以太基金、SmartDoU等多家企业，还在美国拥有5项专利。在他的领导下，大龙网开始大力推广自有支付工具大龙钱包（Dino Wallet），并试水比特币支付。
一个领导者的基因决定了一家企业的文化。早年毕业于同济大学的冯剑峰，曾在北京打拼过，在日本留学过，在新加坡工作过，在加拿大创业过。如今落脚重庆的冯剑峰，用他的“不安分”打造了一个创新力十足的大龙网。
凭借这份“极客”精神，大龙网守正出奇，终成中国跨境电商的后来居上者。
德胜路是杭州东北部的一条主干道，路两边既有现代化的银行大楼，也有低矮破旧的农民房。2007年，5位年轻的合伙人凑了3.8万块钱，从这条路的农民房起家，开始了跨境电商之路。没过多久，合伙人便不堪忍受艰苦的创业环境，有的重新上班去了，有的回老家了，还有的跑广西搞传销了。一直坚持的，是一位个子不高、稍显成熟的大男孩。四年后（2011年），这位其貌不扬的大男孩把公司的销售额做到了5亿元，净利润达3000多万。这家公司叫全麦，这个男孩叫蒋荣。
是的，很可能“全麦”这两个字给你的第一印象是面包而不是电子商务，“蒋荣”这个名字也极少出现在媒体人的笔下。然而，作为华东地区最大的跨境电商企业，浙江全麦已经在国内拥有16家分公司，产品体系高达73万个，并为全球220个国家提供54种语言的服务。作为公司的董事长，蒋荣和很多其他的跨境电商大佬一样，行事低调。他甚至给自己的微信取了一个非常可爱的名字，叫“全麦公司的阳光男孩”。
从外表来看，这位“阳光男孩”一点都不阳光：体型微胖，脖子稍短，讲话声音很细。然而，他喜欢在演讲时自称“大帅哥”，以一种自嘲的方式活跃会场气氛，博得观众阵阵笑声。显然，从心态上来看，蒋荣是绝对的阳光。也许，正是凭借这份“阳光心态”，英语四级都没过的他，硬是在环节恶劣的农民房里，依托于长三角的服装产业，闯荡出了一片国际化的大生意。
当打开全麦的主站www.clothing-dropship.com
时，很多人都会惊叹：各种时尚服饰的价格最低只需要4.54美元，大部分都在10美元以内。能够把价格做到如此之低，全麦依靠的正是浙江庞大的服装产业集群。不管是杭州的女装、宁波的男装，还是温州的休闲装，浙江服装工厂的生产能力绝对处于世界领先地位。成熟的服装产业在经过充分市场竞争后，生产成本已经很低；通过跨境电子商务的形式直接销售到海外消费者，期间流通成本又降低了很多。因此，全麦依靠低价格迅速崛起，从2008年的30万元销售额，火箭般蹿升到2009年的3000万元。
然而，中国人做生意，最擅长的就是“跟卖”。全麦做服装销量很大，很快一大批卖家就开始卖服装了。于是，服装品类的跨境电商很快变成红海。这个时候，如何降低成本保证价格优势是成功的关键。全麦的阳光男孩做到了！
首先是场地。当杭州下城区的中国第一个跨境贸易电子商务产业园落成时，全麦也应声入驻。然而却发现，那边不仅租金贵，而且邮政小包的价格折扣力度不大，企业运作成本较高。后来余杭区政府为引进电子商务企业，提供了一系列优惠政策，全麦顺利拿到了1万多平方米的免费用地，而且当地的中邮小包价格低至7折。如此下来，场地的更换使得全麦每年省下成百上千万元的费用。
其次是物流。跨境电商的最大痛点在于物流，解决这个痛点的最有效方法就是海外仓。然而，当大家都在热火朝天地探讨海外仓时，全麦却默默地在美国、德国、日本、俄罗斯、迪拜及东南亚三国布局了海外仓（如下表所示）。截止到2014年9月，专业物流企业出口易合计7个海外仓，递四方合计5个海外仓（含香港仓），而作为跨境电商企业的全麦，却拥有8个海外仓。可以毫不夸张地说，全麦是全中国跨境电商领域海外仓储体系最完善的企业。海外仓的优势非常明显。对于500克以下的小包，可能中邮还是具有一定的费用优势；然而，对于500克以上的包裹，海外仓能极大地降低物流费用。以10公斤货发往俄罗斯为例，不用海外仓一般费用为1000多元，使用海外仓从莫斯科发货，费用仅100多元。此外，海外仓还加快了时效、避免了通关不便等问题，进而提升了客户满意度。目前，全麦已经开始对外部开放海外仓，以提高海外仓的使用率。全麦对于海外仓的前瞻性系统布局，是其保持低成本运作的关键。
最后是人才。“校企合作”并不是一个新概念，然而全麦却是跨境电商中唯一一家在大学里面开班的企业。通过在大学开办全麦班，将“电子商务实战”融入大学课程，是一个双赢的举措：一方面学生在校期间就得到了充分的技能锻炼，毕业找工作时更具竞争力；另一方面，企业获得了充足的跨境电商人才储备。具体来说，全麦做的实际上是“校园分销”，即派人教学生开店，并售卖全麦产品。这样，学校里的大学生成了全麦免费的“业务员”。而如果从外部招一名业务员，一个月人力成本至少3000元，还未必能出销量。如此来看，通过校企合作，不仅解决了人才问题，还能节省人力成本。目前，全麦跟浙江商业职业技术学院、金华职业技术学院、浙江经济职业技术学院和浙江交通职业技术学院都有合作。
对于一家跨境电商企业来说，除了产品采购成本外，其他主要成本无非这么四块：场地、营销、物流、人力。全麦网利用政策优惠，省下了场地费用；通过海外仓布局，降低了物流成本；与学校合作，获得了大量的免费“业务员”。在每家跨境电商企业的营销费用都居高不下的情况下，全麦在场地、物流、人力方面取得了突破，这就是其低价的秘密。
挖掘上游供应链，控制产品采购成本，是全麦还在修炼的功课。在过去，全麦有着血淋淋的教训：买断工厂尾货，以获取低成本货源，结果产品存在质量问题，遭遇大量消费者投诉。因此，全麦在大力网罗全国各地的优质工厂货源，以求上游供应链的优化而不是靠尾货来降低产品采购成本。
此外，据说全麦已经开始了品类扩张，推出了3C类产品和饰品；据说全麦已经开始了自由品牌的探索，推出了“雪剑”品牌……走在跨境电商的路上，“阳光男孩”永不止步。