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在外贸电商领域，潜伏着这样一条“见尾不见首”的“神龙”：19岁从eBay起家，23岁上线了B2C独立网站DealExtreme.com，27岁成功让自己的公司上市，此后便不再参与公司经营管理活动……
这条“神龙”名叫陈灵健，1983年出生于香港，曾就读于加拿大Simon Fraser Unversity，并获得工商管理学士学位。他创立的外贸B2C网站DX用四年左右的时间便达到两亿美元的销售额，而且有几千万美元的赢利。对此，坊间还有这么一段有趣的故事：
几乎人人都知道，中国做垂直电商的，几乎没有一家赢利。著名天使投资人薛蛮子就曾放言：“如果现在谁能给我找出一家赚钱的电子商务B2C公司，我就叫他爷爷！”于是，DX的高层便想办法找到了薛蛮子，并陪同他参观了DX。据说薛蛮子一边参观，一边不停地说：“我真是在看电子商务B2C的爷爷啊……”
可见，与当当、凡客等垂直电商比较，当时的DX可谓独树一帜。2009年，薛蛮子联合IDG一起投资了DX，并在次年4月份辅佐其在香港借壳上市。从2006年成立到2010年上市，DX仅用了四年的时间，同样是定位于B2C电商的当当网则花了十年。可见这条神龙真的不是徒有虚名，那它的“神”到底体现在哪里呢？
第一，营销很“神”。花钱购买流量的事，谁都会做，但真正高明的营销是不花钱或者花费很少的钱来获取流量。陈灵健在推广时积极活跃在各大论坛，把“论坛营销”做到了极致。通过和论坛合作，用一种间接的手段曝光自身网站的产品信息、打折优惠信息，不仅不会招来消费者对广告的反感，反而让消费者觉得“DX满足了我对廉价电子产品的需求”。此外，论坛一般都有一个主题，聚集的都是某个领域里面的发烧友或对此感兴趣的人，因此论坛营销有很强的“精准性”，极大地提升了网站的点击率和订单的转化率。为了不被各大论坛绑架，DX还自己独立运营着一个论坛（http：//club.dx.com/forums/），上面活跃着大批早年追随Sonny.Chen（陈灵健英文名）的买家。虽然这个论坛由DX运营，但所有版主都是消费者，而且DX不允许员工删除论坛上的任何一句评论。这种富有互联网自由精神的论坛赢得了老外的认可：他们积极讨论电子产品、游戏等宅男们热衷的话题，对DX的产品服务或赞美或“吐槽”……良好的口碑使得DX论坛持续不断地吸引了越来越多的新客户，而这一切，几乎不产生任何营销费用。后期，DX也开展了社交网络等其他营销手段。但总体来看，DX把整体营销费用控制在营收的2％左右，而同期（2012年）兰亭集势的营销费用则占比26.7％，营销能力高下立判。如此“神”的营销，让其他B2C大佬艳羡不已。
第二，供应链管理很“神”。2002年刚开始做外贸电商的时候，陈灵健神奇地把国际物流费用做到很低很低，低得几乎可以忽略不计，而其他卖家则常常为几十上百美元的运费苦恼不已。原来，陈灵健使用的是“航邮小包”，一种以重量计价的国际快递，其他卖家使用的是UPS、DHL等商业快递。当然，现在“航邮小包”已经是业内常识了，但在十几年前，能够率先想到使用这种运输方式的绝对是“神人”。陈灵健在供应链管理方面的“神”还体现在仓储方面。西丽是深圳西边的一个小镇，离深圳市区有近30公里。随着创维、爱普生等大型企业的落户，这里已经成为了一片喧嚣的工业园区，地价当然也不菲。然而，在陈灵健刚到这里的时候，西丽是一个安静的小地方，拥有大量廉价的仓库用地。陈灵健马上在此建了四千平方米的仓库，并把人工成本压到最低。2007年的时候，DX的仓库管理员一个月的薪水才1000多元。更神奇的是，陈灵健通过一个Excel表格就可以管控整个供应链，包括其中涉及的信息流、资金流等。当然，这些仅仅是DX创立初期的情况。上市后的DX在供应链管理方面同样出色，其3C类产品的采购成本比同行要低20％。这主要归因于DX的规模化采购，上量之后能够直接向主要供应商订货。根据其2013年年报，前五大供应商的发货量占据DX全年采购量的82％，第一大供应商的发货量占据DX全年采购量的38％。在“小批量多频次”采购的外贸电商中能把供应商集中度做到如此之高，足以见得DX在供应链管理方面的“神奇”。此外，DX还积极引入“无库存实时采购”，把采购和库存都外包给专业的第三方，使得整个供应链变得更加高效。可见，不管是在陈灵健个人管理时代，还是上市后规模化管理时代，DX的供应链管理都做得“出神入化”，令同行难以望其项背。
营销，是外部管理范畴，强调的是与（潜在）消费者的沟通；供应链，是内部管理范畴，侧重的是内部流程的优化。陈灵健就是把这一内一外做到了极致，才让DX取得了如此迅猛的发展。然而，这条“神龙”也是一位“怪杰”：高傲、独裁，不怎么笑也不怎么说话，极少跟合作伙伴打交道，从不参加业界聚会，也不见媒体。这种风格领导下的企业，缺少人文关怀，使得企业员工忠诚度低、流动性大。在DX日益壮大后，陈灵健的这种管理风格严重影响到公司未来的发展。2009年，这位才26岁的年轻人决定引进风投，通过风投推动上市，从而实现公司的现代化管理。
在2010年上市之后，陈灵健几乎淡出了公司管理。根据公开资料显示，其仅仅在2011年1月至2012年2月担任公司的非执行董事。在股权方面，陈灵健也逐步退出。从以下DX的股权结构（截至2013年6月30日）来看，孟虎间接持有20.62％的股权，是第一大股东，黄少康紧随其后，陈灵健排第三。
现在的DX处于孟虎掌舵中。从其履历（见下页）可以看出，孟虎在金融业及一些新兴行业积累了丰富的业务经验和管理经验。然而，在加入DX之前，这位清华北大毕业的高材生并没有接触过跨境电商。当然，这并不重要。对于规模化后的DX来说，需要的不是业务能手，而是管理高手。在这方面，孟虎比陈灵健要老练得多了。
在孟虎的掌舵下，DX在不断地进行尝试和创新。在品类拓展方面，DX曾与凡客合作，引进男装品类，后面还推出了DX Mall
，售卖婚纱礼服等产品。在细分市场方面，DX已经拥有折扣品、成人用品、美容产品
等垂直B2C网站。在商业模式方面，DX推出了闪购、团购业务，甚至上线了“DX Deal”子频道，使团购成为网站的常规业务。在产业链延伸方面，DX于2011年收购了madeinchina.com，进军B2B小额外贸批发市场。在品牌建设方面，DX在2013年推出了自有品牌DXman，涵盖服饰及3C类产品。在物流配送方面，DX通过与当地物流商合作，开通了欧洲直送业务（EU Direct）和澳大利亚直送业务（AU Direct），从而提升消费者购物体验。在这一系列的尝试和创新中，也许有些项目未必成功，但这些都是DX不断发展的引擎。
神龙见尾不见首。我们只看到DX这条在外贸电商领域中游弋的大鳄，却从来就没看见过其创始人陈灵健的真面目。没有陈灵健，DX照样破浪前行。只不过，行进的背后，总是难免让人想起那个“神龙怪杰”的故事。
2007年9月，这样的一艘豪华战舰驶入了跨境电商的海洋：负责战略和融资的是原谷歌中国首席战略官郭去疾，负责营销的是原博客中国网副总裁文心，前卓越网副总裁刘俊负责运营，曾作为当当网和卓越网供应商的张良负责采购。这样的“四人帮”组合在草根居多的外贸电商行业中，显得尤为出众。确实不负众望，2013年6月6日，郭去疾敲响了纽交所的钟声，成为登陆美国证券交易所的跨境电商第一人。
作为这艘豪华战舰的掌舵人，郭去疾拥有非常耀眼的人生履历：毕业于颇具传奇色彩的中科大少年班，之后留学于全美十所最大的州立大学之一的芝加哥伊利诺大学，期间还在微软研究院学习，硕士毕业后成了微软西雅图总部的程序员；2004年跟着亚马逊到中国收购卓越，是该团队中唯一的中国人；2005年加入谷歌，是谷歌中国四大创始人之一，后担任谷歌中国首席战略官；此外，他还拥有斯坦福大学MBA学位。这个稍显矮胖的四川人虽是工科毕业，但却能说善辩，一直是中国IT精英圈中交口称赞的神童和雄辩家。他的这种雄辩源于其对数据的极度偏好：如果你问他兰亭集势口碑如何，他会叫你上谷歌看有多少人主动搜Lightinthebox；如果你问他兰亭集势给客户定制的婚纱究竟合不合身，他会叫你去查下退货率。对于这样的一位数据狂人，我们或许也应该用数据来看看他创立的公司：
上面是兰亭集势从创立到现在的净营收。刚创立的第一年，收入就达到了626万美元。5年之后，也就是2013年，这个数字飙升到2.92亿美元，翻了46.7倍，年均增长率达到914％。
豪华战舰的横空出世果然气势非凡，难怪在2013年6月上市的时候，兰亭集势的股票受到热捧，股价一路上扬，仅仅两个月便从开盘时的每股9.5美元蹿升至最高23.38美元。尽管兰亭集势从成立到现在年年亏损，但资本市场的投资者似乎对这位谷歌神童颇具信心。
然而，资本市场犹如过山车，有起有伏。2013年8月，兰亭集势发布了上市后的首份季报：季度收入达7220万美元，增长52.6％；毛利率为46％，上升了430个基点；净利润40万美元，而2012年同期为140万美元亏损；服务客户同比剧增140％至120万名。如此漂亮的数据却遭到华尔街分析师们的口诛笔伐：第一季度营收增长100％，到了第二季度变成了52.6％，而且预计第三季度会下跌到35％，这样的一支增长放缓的股票不值得投资！更为严重的是，季报的发布还引发了一场信任危机。在IPO路演期间，兰亭集势向投资者承诺的年度营收目标为64％。如此算来，除非兰亭集势第四季度营收同比增长率达到90％，否则该公司将无法实现今年的营收目标
。中概股在美国证券市场的名声本来就不好，兰亭集势的这场信任危机勾起了投资者对中概股造假事件的回忆。随之而来的是美国律师们的“添油加醋”：2013年8月28日，美国三家律师事务所正式宣布对兰亭集势发起集体诉讼，指控其“发布一系列存在实质性错误与误导信息的声明，渲染公司财务业绩表现与前景”。原因很简单，兰亭集势在6月6日上市时，对第二季度的营业情况非常清楚了，却没有发布任何警告性信息。根据《美国证券交易法》，这很可能属于欺诈行为。
善变的资本市场投资者从来不会对任何一支股票“忠诚”，兰亭集势的股价应声而下。我们用数据说话：季报亮相当日股价下跌39.34％，在此后数日持续下跌，此前10亿美元市值蒸发了一半。
这个时候，人们开始关注兰亭集势的隐患：中国劳动力成本上涨、人民币升值，将削弱兰亭集势的成本优势；相对于亚马逊等本土电商，兰亭集势品牌认知度低；兰亭集势销售的大都是中性产品，产品线以婚纱类为主，回头客比重不到25％
；上游供应商网络复杂，集中度低，70％的产品来自2300多家供应商
；物流费用和营销费用居高不下，2012年实际物流费用率达25.4％，实际市场推广费用率达26.7％
。
这些隐患在兰亭集势的一份份季报中展露无遗：2013年11月20日，兰亭公布了第三季度财报，当日股价暴跌23.35％；2014年2月26日，兰亭公布了第四季度财报及年报，当日股价暴跌12.55％。
对数据特别敏感的郭去疾选择了回避资本市场的数据，转而专注公司运作。郭去疾从不认为兰亭集势是一家外贸B2C公司，他有更伟大的梦想：世界为世界制造，世界在世界购买。他要把兰亭打造成一家全球化的电商平台，甚至电子商务和零售业也无法囊括兰亭未来的可能性。这位前谷歌中国首席战略官，比资本市场短视的投资者看得更远。从近期一系列的动作中，我们可以窥见郭去疾对兰亭未来发展的战略布局。
兰亭集势的四大战略
全球化战略： 全球化是兰亭集势的DNA。创始人郭去疾是典型的国际型人才，既有中西方教育背景，又有国内外工作经历。他经常告诉员工，不要把兰亭集势想象成一家本土公司，而是要当作一家起源于中国的全球型企业。2014年，兰亭集势已经拥有27种语言版本网站，2个海外采购中心，在客户服务和市场营销方面也由母语国家的员工执行。国际化人才是全球化战略的关键。兰亭集势在2013年启动“马可·波罗计划”，直接从法国、意大利、西班牙招聘人才到中国。2014年1月收购了美国社交电商网站Ador，首要目的就是引进国际化的人才团队。实际上，从外籍员工数和业务覆盖的国别地区来看，兰亭集势的国际化已经走在中国企业的前列。然而，全球化的核心是目标区域市场的本土化。显然，兰亭集势还需要做更多的本土化工作，才能使自己离消费者更近，离全球化更近。
品牌化战略： 品牌化是中国企业的梦，也是中国企业的痛。早在2009年，郭去疾就在一次party上激情澎湃地说：“中国五千年来，没有一个全球性的商业品牌，兰亭集势要做到。”足以见得郭去疾内心深处的品牌梦。虽然IPO上市扩大了兰亭集势的海外知名度，但在很多国外消费者的眼中，兰亭还仅仅是一个比较边缘的电商网站。这也促使兰亭不断加大对本地化运营的投入，通过建立海外仓，改善消费者的购物体验，树立本地化的品牌形象。除了渠道品牌，兰亭集势还推出了商品的自有品牌TS（Three Seasons），专注于女性时尚服饰。依托全球化战略来发展兰亭集势的渠道品牌，再依托渠道品牌来发展商品品牌TS，可见兰亭的品牌化战略与国际化战略是紧密连接的。
平台化战略： 2014年5月9日，兰亭集势发布了“全球时尚开放平台”战略，商家无需缴纳年费，无需懂外语，无需仓库和客服，便可以将产品销售到全球。显然，兰亭集势正在利用已有的渠道优势来整合国内的优质货源，进而将自身从B2C独立网站转型成为跨境电商平台。这个平台化战略路径非常清晰：先向国内商家开发服装品类，然而向国内商家开放全品类，再向国外商家开放某个垂直品类，最后向全球商家开放所有品类。最终，兰亭集势将成为一个全球电商大平台：全球的商家在兰亭集势网站上销售，全球的消费者在兰亭集势网站上购买。
移动化战略： 移动端的布局已然成为各大跨境电商玩家的标配，速卖通、敦煌网、大龙网、FocalPrice、Everbuying等都推出了移动APP。兰亭集势也不例外，2011年便推出了与主站Lightinthebox相对应的移动购物应用，2013年11月又开发了与子网站MiniInTheBox相对应的购物APP。然而，兰亭集势并没就此止步。2013年年底，兰亭发布了移动社交类的婚礼策划应用InTime。很显然，这是兰亭对社交电商的探索。2014年年初，兰亭上线了一款叫Sale Clock的闪购APP，成为第一家把闪购业务延伸至移动端的外贸电商。可以看出，兰亭集势的移动化战略不仅快，而且创新性十足。正如郭去疾所说，兰亭集势将以开放的心态对待移动互联网。
就在我写下这些文字的时候，兰亭集势发布了2014年第二季度财务报告：净亏损560万美元。当日股票下跌8.1％，市值仅为3.16亿美元。我立即在微信朋友圈写到：“作为谷歌中国前首席战略官，郭去疾不会管股票市场的反应，他有更大的梦想：全球化、移动端、大平台、自有品牌……他需要时间！”真正的豪华战舰并非一日建成，他需要时间！
2014年7月17日，国内A股市场罕见地迎来了一家电商企业，而且还是跨境电商企业——环球易购。来自山西的民营企业百圆裤业，以10.32亿元的价格收购了环球易购100％股份。
这桩热热闹闹的并购案，让百圆裤业的股价连续涨停。短短一个多月的时间，其股价从14元暴涨到40多元。与之形成鲜明对照的是，在2013年下半年到2014年上半年期间，因业绩持续下滑，百圆裤业的股价从25元左右暴跌到15元以下。显然，环球易购已成为百圆裤业的救星。但是，环球易购真的能够与百圆裤业发生协同效应吗？环球易购的增长潜力真的足以长期支撑百圆裤业这家每况愈下的传统企业吗？
这两个问题的背后，隐藏着这样的逻辑：如果二者能够产生协同效应，对于百圆裤业来说，无疑是“雪中送炭”，对于环球易购也是“锦上添花”的事，股票暴涨乃是理性之势；如果二者不能产生协同效应，百圆裤业的颓势是必然，那么环球易购必须持续高速增长才能满足投资者的预期，否则这只股票必然存在泡沫。
我们先来看第一个问题，环球易购真的能够与百圆裤业发生协同效应吗？
环球易购是专注于出口B2C行业的垂直类电商，主要商品为服装和电子产品，面向国外看中中国高性价比产品的消费群体；百圆裤业创立于1998年，主要通过线下的加盟店和直营店销售裤装。从业务上来看，两家公司似乎具有很强的互补性：都涉足服装行业，一个国内，一个国外，一个线下，一个线上。在并购草案中，百圆裤业也谈到，重组完成后，公司可直接利用环球易购的平台资源和用户资源开展其跨境线上业务，未来将积极拥抱互联网，打造线上线下资源联动、内销跨境协同的服装立体零售生态圈。事情真的这么简单吗？显然不是。首先，产品价位不同。百圆的裤子价位在200～300元，环球易购平台上的服装价位在10美元左右，如果把百圆裤子直接放到环球易购上销售，必然扰乱环球易购原有的价格定位。其次，目标消费群体不同。百圆裤业面对的是国内中等收入的中青年人群，环球易购的主要客户是具有互联网消费观念的国外草根群体，消费群体的巨大差异将使两家公司在融合方面极其困难。最后，环球易购也无法帮助百圆裤业在国内电商平台进行突破。由于互联网生态环境的巨大差异，跨境电商跟国内电商运营差别很大，而环球易购对于国内电商的运营毫无经验，因此无法帮助百圆裤业实现国内线上业务的突围。综合以上分析，不论是跨境电商还是国内线上运营，二者都无法实现所谓的“线上线下资源联动、内销跨境协同”。确实，百圆裤业和环球易购是国内国外及线下线上的互补组合，然而这种组合仅仅停留在“物理反应”阶段，没有发生具有协同效应的“化学反应”。
接下来我们回到第二个问题。既然没有协同效应，二者只能独立发展。百圆裤业的颓势众所周知，那高速发展的环球易购能够满足投资者的预期吗？
我们不妨从两个角度来回答这个问题。
角度一：横向比较分析。兰亭集势赴美上市已经一年多了
，股价经过过山车般的跌宕起伏之后，基本回到了一个市场化的水平，市值约为18亿人民币。在本次百圆裤业的并购中，环球易购的估值是10亿多元。2013年兰亭集势的营业收入是2.9亿美元，环球易购为7600多万美元。显然，我们看到了两组不对称的数据，环球易购的营收仅为兰亭集势的1/4，估值却超过了兰亭集势的一半。这说明环球易购被严重高估了。过高估值的环球易购在注入百圆裤业之后，股价却持续上扬，在一个月的时间内暴涨了3倍多。如此看来，里面必然存在泡沫。
角度二：利润承诺VS增长潜力。确实，在过去的几年，环球易购在营收和利润方面都保持高速增长的势头。根据并购协议，环球易购承诺2014～2017年度实现的净利润不低于人民币6500万元、9100万元、1.26亿元、1.7亿元。在当前整个跨境电商行业爆发式发展的情况下，环球易购很有可能实现以上净利润目标。但是，对于一家快速发展的电商企业来说，决定其增长潜力的，不是赚得的利润，而是“花钱的本事”。亚马逊、京东等就是依靠不断地“花钱”才构筑了非常高的竞争壁垒，从而赢得后期的巨额回报。目前兰亭集势做的，就是牺牲利润，不断“花钱”来投资未来，例如并购Ador，开发各种移动APP，推自有品牌等。因此，环球易购对未来利润的承诺，将减少其对业务方面的投资，进而降低发展潜力。长期来看，股价应该是上市企业发展潜力的体现。在当前，环球易购有限的发展潜力显然不足以支撑其虚高的股价。
所以，对于之前提出的两个问题，我们通过以上分析得到的答案都是：NO。也即，环球易购与百圆裤业的并购没有协同效应，环球易购的增长潜力不足以支撑百圆裤业的股价。那么，这桩并购“联姻”图个啥？
从环球易购方面来看，并购有助于风投的退出。2011年8月，深创投和旗下的红土创投合计出资5000万元投资了环球易购，占股21.74％。入股三年，风投该寻思IPO退出了。国外IPO虽然容易，但对跨境电商股估值都不高，DX和兰亭便是典型；国内A股IPO要求高，审核严格，且排队时间长。因此，通过A股上市公司进行重组，成为风投退出的捷径了。本次并购中，环球易购估值10.32亿元，通过计算可得深创投和红土创投入股三年获利1.74亿元，年均投资回报率为119.56％。当然，两家风投持有的股票得锁定一年后才能套现出售。但按照当前股价的趋势，一年后风投退出时必能赚得不少银子。
对于创始人徐佳东等人来说，并购后虽然失去了对公司的最终控股权，但这种高估值的曲线上市却极大地放大了个人财富。按照重组的发行价14.3元/股计算，徐佳东获得42764020股，个人财富达6.11亿元。按照本文写作的最近一个交易日收盘价计算
，徐佳东的个人财富约为20亿元。
对于企业本身的发展，这样的A股并购并不能带来太多益处。一来环球易购赢利能力强，对资本的渴求度不高；二来环球易购的销售市场在国外，国内A股的上市并不能带来很大的品牌效应。相反，环球易购可能受制于并购条款中的“最低净利润承诺”，降低了未来的发展潜力；而最终控股人的更换
，也为企业的经营带来了一定的管理风险。
从百圆裤业方面来看，则是“百益而无一害”。首先，本次并购中，百圆裤业没有掏一分钱。根据并购方案，标的收购价为10.32亿元，其中9.72亿元是以发行股份对价支付，现金支付剩余的0.6亿元；同时，本次并购案还向特定投资者非公开发行股票配套募资1.5亿元，用于支付本次交易的现金对价、重组相关费用等。这样下来，不仅是现金对价，甚至连重组产生的费用都不用百圆裤业掏钱。第二，对于百圆裤业控股人杨建新来说，其在无力扭转自身企业业绩时，通过并购成功控股了一家高速发展的优质企业。2013年百圆裤业营收4.46亿元，净利润3149万元，同比下降40％；2013年环球易购营收4.66亿元，净利润3015万元，同比增长117％。可见，在营收规模方面，环球易购已经超过了百圆裤业；在净利润方面，环球易购的增长速度远远强于百圆裤业。第三，并购有助于提升股价，以便于大股东套现。百圆裤业于2011年12月上市，根据“发起股东持有股份限售36个月”的规定，今年12月份，其大股东持有的限售股将解禁。在并购之前，随着公司业绩持续下滑，股票价格也处于较低价位。并购之后，百圆裤业连续涨停，这对于12月份解禁后大股东的套现非常有利。
由此看来，拥有“跨境电商”这个火热标签的环球易购，似乎成为了大佬们资本运作的筹码。当然，这是一枚很有竞争力的筹码。在跨境电商行业，环球易购的团队优势异常明显。作为环球易购的创始人，徐佳东绝对是跨境电商领域的“拼命三郎”，不仅精力充沛，而且工作勤奋。在人才奇缺的跨境电商行业，环球易购的团队流动率低、执行力强。其骨干成员吴庆华非常擅长供应链管理和团队管理，曾率领团队获得eBay大中华区“2012年度最大商户奖”和“2013年度eBay之星奖”。
被资本簇拥着的环球易购，能否在百舸争流千帆竞发的出口跨境电商中继续领航？我们拭目以待。