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人与人之间的距离越近，冲突就可能越多。随着冲突矛盾越来越多，需要谈判的场合也越来越多。正如早餐餐桌上发生的那一幕，你开始有主见的小儿子拒绝吃营养麦片，而你的太太则想尽办法让小家伙妥协，最终花了一个小时的时间才让这个小家伙不情愿地就范，对吗？尽管谈判时刻会发生，但要谈出你期望的结果却不容易。如何进行有效的谈判？什么样的谈判方法更能有效地帮助我们达到谈判的目的？我们应该如何去进行谈判？这些问题正是我们要进行探讨的内容。
人们根据谈判时所持的态度，将谈判进行了分类：软式谈判、硬式谈判与原则式谈判。
软式谈判也称让步型谈判。其特征是谈判中的谈判者将谈判对象看做朋友，在谈判中以妥协、让步为手段，信守“和为贵”的原则，随时准备以牺牲己方利益换取协议与合作。这种温和式的谈判者总是避免发生冲突，不断地进行让步，最后发现自己被别人利用而不得不咽下苦果。听起来是不是很像公司里那个老实人和强势的老板之间经常出现的情况？强势的老板希望老实人加更多的班，而老实人虽然不愿意加班却又不想得罪老板，最后的结果是老实人毫无办法地继续加班。
与软式谈判相对的，是硬式谈判，也称立场型谈判。其特征是谈判者视谈判对象为劲敌，强调谈判立场的坚定性，强调针锋相对。把任何情况都看做一场意志力的竞争和搏斗，往往在谈判开始时就站在一个极端的立场上，进而固执地坚持。这类谈判者在谈判过程中很少顾及或根本不顾及对方的利益，以取得己方胜利为目的，立场坚定、态度强硬。硬式谈判看似不错，但如果对手也是个硬式谈判者的话，这种针尖对麦芒的对碰结果往往是把自己弄得筋疲力尽、黔驴技穷，两者之间的关系也越来越糟。类似的谈判似乎经常会出现在夫妻或情侣之间。不论是出于什么原因开始的谈判，两个都不愿意让步的人往往最终会吵得不欢而散。
最后一种谈判方式—原则式谈判，也称价值型谈判。这种谈判最早由美国哈佛大学谈判研究中心提出，故又称哈佛谈判术。其特征是谈判者将谈判对象看做与自己并肩合作的同事，两者之间的关系既非朋友也非敌人。这种谈判方式中谈判双方的关系既不像软式谈判那样忽视己方利益的获取只强调维护双方的关系，也不像硬式谈判那样针锋相对、不顾双方的利益，原则性谈判的目的是竭尽全力在双方利益上寻找共同点，以此为基础设想各种使双方各有所得的方案。
我们将这三种谈判类型进行列表比较，分析其优缺点。
从以上的列表分析对比不难看出，原则谈判在软式谈判和硬式谈判的基础上扬长避短，强调公正和公平。这种不温和也不强硬的谈判方式是为了使双方尽可能实现双赢，当双方不在立场上相互计较，而是基于道理与原则，对人温和，那么就可以让你得到想要的结果，同时，又能保护自己不被对方利用。也正因如此，这种谈判方法可以被用在各种场合，可以是当你和你太太商量去哪儿度假时，或者是和她谈论如何进行离婚财产分割时，甚至在经济诉讼案或石油合作谈判中。任何人都可以使用这种谈判方法来解决问题。
如果单纯地从谈判的目标出发，任何一种谈判方法都可以达到我们想要的结果，但是其他的谈判方法会在立场上纠缠不清，使双方无法达到以下三个基本准则：是否有达成共识的可能，是否能够达成双赢的协议；谈判是否有效率；谈判是否能增进或至少不损害双方的关系（双赢的协议是指协议尽可能保障双方的合法利益，公平解决双方的利益冲突，协议持久性强，并考虑了社会效益）。
若纠缠在立场上，谈判双方就会因各自的立场不同而讨价还价，越是保护自己的立场，立场就越坚定，越想让对方同意并站在自己的立场上思考问题，之后便死守住自己的立场，直到把自我形象上升到自我立场的高度，之后的谈判就变成了维护自我形象的过程，把今后的行为与过去的立场联系起来，双方的谈判从最初的利益达成共识变成了颜面之争。
约翰的太太露易丝希望在情人节收到约翰送出的情人节礼物，她的利益初衷是希望和约翰进行一次度假旅行。而约翰希望在情人节那天带她出席一个酒会，因为约翰答应了他的好友会和太太一起出席好友举办的情人节酒会，于是约翰拒绝了太太的请求。之后他们就如何度过这个情人节开始谈判，这个过程并不愉悦。因为露易丝觉得约翰没有和她商量就擅自做出决定这很不尊重她，没有表现出对她的体贴与爱护，之后开始不停地列举出平常生活中的琐碎小事，争吵不断升级之后，她开始站在维护自己在家庭中的地位与形象的立场上与约翰辩论。而约翰觉得自己在家庭中的一家之主的地位受到了挑战，也开始从太太不可理喻的思想出发与她辩论。最终的结果必然是谈判破裂，二人不欢而散。其实约翰和他的太太都没有想明白一个事实，即他们的初衷，都是希望度过一个让两人都非常愉悦的情人节。
从这段不怎么开心的经历中我们不难发现，当双方的精力投入到立场上时，各自关心的问题—如何度过情人节被忽略掉了，达成共识的可能性也随立场的改变而变小了。最后谈判的结果也许只是机械地反映各自最终立场的差距，而不是真正地考虑双方最初的谈判话题，结果自然也不会让双方感到满意。
其实这件事还没结束，毕竟约翰的太太露易丝的气还没消，而情人节还要过。作为绅士，约翰先使自己的头脑冷静下来，开始安慰太太，等她平静之后又和她谈论如何度过这个情人节。当他们彼此妥协达成一致的时候已经是深夜了，两个人精疲力竭。尽管变更了几次立场之后，最终找到了一个妥协的办法，但这个讨价还价的过程消耗了大量的时间和精力，这也就是纠结在立场上缺乏效率的典型。其实这个故事还没结束，这一年的情人节过去了，但两人的结婚纪念日快到了。没错，为了如何度过结婚纪念日，约翰夫妇又经历了这样一次痛苦的谈判过程，这次一开始，露易丝就很抵触，因为上次谈判中约翰曾经对她说：“我绝不会让步的，除非和我一起去酒会，否则就别过情人节！”
当一方看到自己的合理要求由于对方的强势而得不到重视时，负面情绪往往占据上风，这种纠缠在立场上的谈判影响了双方之间的关系。
当然更糟糕的情况会是，他们之间的谈判牵扯到更多的人，更多的参与者，比如约翰的岳父岳母、约翰的父母、约翰和露易丝的朋友们。结果不会因他们的加入而变得容易，反而会更糟糕。
那么，如果在一开始的谈判中约翰就做出让步呢？是否结果会更好？
不，事实并非如此，约翰如果一直向太太妥协就要牺牲自己的钱包了，这并不是最好的解决办法。他们其实应该尝试第三种方式，也就是原则谈判。
原则谈判是个通用性的策略，它与其他的谈判方法最大的不同在于，无论谈判中需要解决的是一个问题还是多个问题，是一方参与谈判还是多方参与谈判，无论是有程序的还是无程序的，无论对手是有经验的谈判者，还是熟悉谈判方法的对手，原则谈判都不会让谈判过程因此更加艰难，而是更大程度地简化。
谈判有两个层次，简单的层次就是解决实际的问题，而更深一层则是关注解决实际问题的程序。你可以把它看做“游戏中的游戏”，谈判的目的是希望得到更多的薪水，你采取的谈判方式会决定你的薪水标准，也会有助于建立游戏规则，使得谈判以原有的方式继续进行下去，让你下一次加薪的谈判依照此规则进行下去。这就是我们在探讨的谈判方法——原则谈判。
依照原则式谈判的思路，在哈佛大学“哈佛谈判项目”的研究中，罗杰·费希尔和威廉·尤里对谈判过程的关键点重新进行了诠释。
关键点一：人
原则谈判—将人与问题分开
关键点二：利益
原则谈判—集中在利益上而不是在立场上
关键点三：方案
原则谈判—创造对双方都有利的交易条件
关键点四：标准
原则谈判—坚持客观的标准
这四个问题，我们都将在后面的章节中进行详尽的探讨。
人人都知道，谈判是一项合作。想要一起解决问题，就需要谈判双方相互理解、不发脾气、有分歧不往心里去，可做到这点难度有多高？
某日企最近的销售业绩不好，为了提高效益，企业高层坐在一起进行了一次谈判，希望能够找到提升业绩的办法。
负责销售的主管说：“产品欠佳，所以卖不出去，如果想要企业发展下去，必须让产品质量有所提高。”紧接着负责生产的主管说：“是销售无方导致产品卖不出去，这和我们的产品质量无关。”接着整个管理层之间进行了无休止的争吵、推卸责任与互相指责。
这种情况下，如果总裁是做销售出身的，那么销售部的意见就会比较强势；如果总裁是生产部出身的，销售部的人就得像个受气的小媳妇。
这个案例告诉我们什么？
别急，我们再来看一个案例：
1981年，通用电气公司总裁杰克·韦尔奇采用“冲突对抗”制度对公司进行管理。这套办法简单地说，就是在产生分歧时，设法让和自己意见不同的人举手发言。如果彼此的意见始终无法统一，就从公司内部找来第三者担任裁判，双方根据事实陈述自己的意见，再由裁判裁断谁是正确的。
这个案例又告诉了我们什么？
谈判的气氛，或者谈判参与者的情绪，或多或少会影响谈判的进程，或者谈判的结果，那么依照原则性谈判的法则，让大家脱离纠结立场的怪圈，似乎可以尝试让谈判处于一个较为友好的气氛下，各方心态都比较平和的时候，容易解决谈判中的难题。
对事不对人，就是“哈佛谈判小组”为了达到这一目的而诞生的原则。对事不对人，就是将人际关系和实质的谈判问题分开，只是就事论事，而不是就人论人，不为对方在谈判过程中表现出来的人品、使用的策略等因素所影响，而是就如何解决这个问题来讨论和分析。这是一种客观的态度，也是促成问题合理解决的方法。如果在谈判中对人不对事，那么情绪变化就会很强烈，强烈的个人情绪和主观思维就会影响言论和判断的自由和正确，这样，互相抵触、互相防范，就会忽视对方合法合理的利益。对谈判各方比较有效的策略是，视彼此为合作者，大家一起冷静地去寻求有利于双方的公平协议。
对事不对人就是将目光瞄准促进事情有效进展的方法，同时注意自己的情绪，不把对方的否定意见引申到人格、人性等层面的方式。对事不对人的原则可以有效缓解谈判中的紧张气氛，具体的操作方式如下。
第一，发展移情法。
移情法的核心是，如果我们能客观公正、人事两分地对待问题，也许达成共识并不是困难的事情。作为一个具有战略眼光的谈判家，我们应当意识到，谈判者首先是人。
A和B因为鸡蛋应该从大头打破还是从小头打破的问题争执不已。他们总以为引发争吵的原因是事物或事件本身，于是他们开始研究详细的历史，追根溯源想要找到引发两人争端的根本原因，并根据这个原因找到解决办法。可事实上，这时的冲突不在于客观现实本身，而在于人们的思考方式上。
尽管寻求客观事实毋庸置疑，但最后构成谈判的问题却不是这些事实，而是双方对于事实的不同认识。站在对方的立场换位思考，这才是解决问题的契机。
但也许单纯地换立场还不够，还需要站在对方的立场上去思考对方的不同利益。一次很激烈的争执，也许起因仅仅是因为双方对利益的出发点的定义不同。
可事情往往会比书中描写的复杂得多，因为人们在谈判中坚持己见，除了所坚持的问题或者利益之外，还有爱考虑面子问题，人人都不想在谈判中表现出弱势。如果改变一下措辞，或者换一种形式，使谈判看上去公平一些，对方不会感受到处于丢面子的状态，也许他们会欣然接受。
第二，正确地看待情绪。
人是非常感性的生物，他们有自己独特的情绪。可是人们在处理生活或工作中的事务时，往往会忽略这一基本事实，我们会忘了对方是活生生的人，而不是什么机器或者一个抽象的概念。和你进行谈判的对象拥有自己的感情、独立的价值观、他们拥有不同的背景和看问题的角度，这令他们有时变得难以琢磨，更无法判断谈判的结果。正确地看待情绪，会让你在谈判中拥有更大的优势。
在谈判中，特别是在激烈的争执中，情绪本身也许比语言更重要。情绪波动会使谈判迅速陷入僵局或致使谈判破裂。情绪是会感染的，一方的情绪会感染另一方。恐惧会引起愤怒，而愤怒也会带来恐惧。
在谈判中试图压制对方的情绪并不是什么明智之举，正确的做法是：允许对方将情绪表达出来。试着把情绪表达出来，并承认有情绪是正常的。试着诱导对方表达出他的情绪，比如你可以说：“我们感觉受到了不公正对待，因此心烦意乱。我们害怕，对方会不依照约定行事。”只有从埋在心底的情绪包袱中解脱出来，才可能集中精力思考问题。
第三，加强沟通。
沟通是聪明的谈判者必须掌握的手段之一，良好的沟通能够让你与对手建立很好的合作基础，也是你获悉对方诉求的手段之一。
在谈判中谈判者容易陷入一个误区，那就是主动进攻，你总是不停地说，希望将对方的话压下去，希望通过这种方式向对方灌输更多的思想，并以为用这样的方式可以占据谈判的主动权。可事实并非如此，在谈判的竞争性环境中，你说得越多，你的对手就越排斥，他们能接收到的信息也就越少，能被他们记得的信息就更少。在有限的谈判时间里，你的发言占据了大部分的时间，而对方也有一肚子话要说，被压抑在肚子里的结果是，他们会延迟谈判或者很难接受你给出的条件，导致谈判不断延期。
因此，最好的沟通技巧是用耳朵，而不是嘴巴。让对方把想说的都说出来，压抑在心底的话都说出来之后，对方就会像一个泄了气的皮球一样，少了锐气。在针对对方所提出的内容组织反击时，对方会因为缺少后手而无法抵抗。善于倾听的耳朵，是发现对方破绽和真实意图的关键。
假设，是谈判中的重要环节。
所谓假设，就是“假定的事实”，假定过去发生的、现在存在的或者未来可能出现的。
在谈判的过程中对未来进行假定，是达成原则谈判，不在立场上纠结的良好方法。因为在进行策划的时候，假定可以有效地帮助谈判者明确谈判过程中关于人的因素，关于利益的因素，关于方案的因素，关于标准的因素。并针对以上因素制订周密的方案。
假设是人思考的一种习惯，我们常常会习惯性地做出假设，假设需要发挥创造性思维，因为假设并不像数学公式，它是累积了人生的经验，以及听到的、看到的各种资料而下的判断。譬如，假设会拿到购买的物品和找回的零钱，我们才会付钱给收银员；搭乘飞机时，我们假定会按时到达目的地；过马路时，我们无法了解整条路的路况，但我们假定只要依据红绿灯的指示行走，就会安然无恙地通过。
如果我们事事质疑，总要知道为什么，则没有任何事是可以做好的。但事事都相信假定，也是不科学的，所以，我们需要放弃或者修正那些错误或是不准确的假设。在周期性的求证过程中，完成我们的既定目标。
谈判之初我们就会假定己方对于本次谈判的假定，猜测谈判对象可能的假设，不能准确调整己方的假设，揣测对方的假设，就会使自己处于被动挨打的局面。因此，善于假设，对谈判至关重要。
但假设在某种程度上，是基于看不见的证据，因此很难解释是合理的或不合理的。我们利用假设来分析、解释所面对的千变万化的事物。我们将接收到的信息，经过自己解释，做了第一个假设。并且相信它是对的，直到被证实是错的之后，才会改变观念。比如我们根据水果的外皮来判断这个水果是否好吃。假设有橘红色柔软外皮的橘子是好吃的，如果剥开品尝后确实好吃，这个假设就成立。如果橘子不好吃，那么这个假设就不成立。水果店的老板可不会同意你对每个橘子都做同样的尝试之后才去购买，因此果皮的品相就成为我们购买水果时的判断标准，并从经验中修正错误的观念。做出假设并去验证它的重点是在什么时候验证事实是否符合我们的假设。
当然，我们根据经验做出的假设很可能是错误的：没有确切的事实作为根据的假设，总是带有冒险性，比如那些不自觉的假设。
这个简单的例子可以解释什么是不自觉的假设。某报刊登新闻叙述经常有人看到一名乞丐出入女卫生间。大部分读者都会觉得奇怪，为什么？答案很简单，因为读者假设乞丐是位男士。但报纸并没有指出这一点，是读者不自觉的假设使自己偏离事实。一些简单的假设，很容易证实它的对错，而不自觉又看不到的假设，是既难发掘又难修正的。
错误的假设会使谈判双方陷入误区，浪费许多时间在查明被误解的事实真相上；正确的假设会使谈判顺利有效地进行。谈判者如果能够保持清醒，不断从不同的角度来观察，探求事情的真相，不陷入错误的假设当中，在谈判中就会处于有利地位。因为一旦证实自己事前所做的假设无误的话，就可以立即运用已制定好的策略展开反击。
正确的假设对谈判的帮助非常大，如何做出正确的假设确实是个令人头痛的问题，因为没有一种法则，可以作为设定正确假设的依据。经验可以帮助我们做出正确的假设，却不能百分百生效。如何才能提高假设的准确度呢？
首先，假设要根据事实。
事实提供假设的基础和支撑，假设的提出依赖事实作为根据。事实的获知程度会对假设的正确率产生影响，获知越多的事实，就越有可能做出正确的假设。
其次，做出有把握的假设。
在假设的基础上，再次进行假设，就好像建造没有打地基的房子，是非常不明智的。虽然之前的假设也许是有事实根据的，但这个假设并未被证实，也就是说假设仍然存在失败的可能性。那么缺乏事实基础，以假设作为另一个假设的基础和支撑，假设成立的可能性也就微乎其微。
最后，不要轻易放弃原先的假设。
谈判的过程中真假难辨，尤其是在面对精明强干的谈判者时。对手极有可能会看穿你根据事实所做出的假设，并想尽办法愚弄你，让你误以为假设错误，扰乱你之前拟定的谈判战略。这种时候，必须坚信自己所做的调查，相信自己根据事实所做出的假设，不去理会对手的干扰，继续执行之前制定的战略。
在上一个小节中，我们讲述了在谈判的策划阶段，谈判方所需要考虑的因素。其中关于人的问题，是尤其重要而突出的。因为人是谈判中最复杂且多变的因素，许多谈判会因为人的变化而产生微妙的变化。
假设谈判双方陷入尴尬或艰难的境况，该如何处理？假设彼此之间出现了认知上的差异又该如何解决？假设情况恶化到出现了情绪上的冲突，又该如何解决？
如果放任糟糕的情况继续恶化下去，那么有关谁的意图如何的话题就会变成在陈述事实的时候双方辩驳的核心内容。继续下去就和立场谈判中互不让步互相攻击的过程没什么区别了。如此看来，如何有效地在谈判过程中管理好意图，是促使谈判双方走向原则谈判，不纠结立场的关键点之一。
什么是意图？
意图，是指希望达到某种目的。设定对方的意图，会在很大程度上影响我们的判断，比如，当我们固执地认为某人有意伤害我们时，对待他的态度往往会非常严苛。
所以，在这种情况下，我们要做的就是不要轻易设定对方的意图，让矛盾与意图互不相关。
当我们认为某人丝毫不顾及自己的行为会对我们造成影响时，我们会为此而迁怒于他们；当我们面对别人给自己造成的麻烦或不便，而对方能说出一个合乎情理的理由时，我们通常都会理解和接受。尽管两种情况都会对我们造成影响，但是我们的反应相差十万八千里。在意图的控制下，我们总认为对方是故意伤害自己，尽管对方从不承认，因此我们与对方之间的关系会陷入恶性循环，并且根本不知道如何才能打破这一循环。我们没有意识到，这个过程中，有两个错误：我们错误地猜测对方的意图；而对方也没有花时间了解他的所作所为给我们带来的伤害。
那么，这种情况又是如何产生的呢？我们又是如何从理智变成主观地猜测对方的意图的呢？
从现实来看，其他人的意图只会出现在他们的头脑和心绪之中，我们不可能真正了解，我们只是通过自身的感受和观察，假设对方的意图。但产生假设的源头会受我们自身的影响，我们基于对方的行为对我们造成的影响，做出了关于他们意图的假设。下一步就是用最坏的假设来猜测对方的意图，认为他们想伤害我们；认为他们有意冷落或轻视我们等。
往往这种对对方意图的假设都是在无意识中产生的，以至于我们根本没有意识到自己的这一结论其实是一种假设。我们沉浸在自己假设的情境中，完全相信自己所描述的对方的意图，根本不去想对方可能是另有他意。
为什么很多时候，我们关于对方意图的假设通常都是错的呢？
当你去医院看病受到怠慢时，你总是下意识地认为医院的医生在开小差；当你收到一张找回的假币时，你总下意识地认为这是那个狡猾的营业员故意为之。我们对待自己总是格外宽容，却以一种很严厉的态度将事情的责任归咎于对方。
如果我们的假设都是错的，那么不良意图是否存在呢？当然存在，可那些不良意图对我们造成的伤害比我们想象的要小很多，而且在没有聆听对方的描述之前，我们是根本无法了解他们的真实意图的。
看到这里，我们能够明白，轻易地设定对方的意图会影响到我们对客观谈判的判断，包括对对方人品的了解、对语言的解析，等等。这种将错误归结于他人意图的行为有可能要我们自己付出昂贵的代价。
我们认定不良意图背后代表的是人的不良品性。我们会从不良意图，延伸到认为这个人不是好人，我们对他人品性的判断会为我们对他人的评价染上浓烈的感情色彩，而这一判断影响的不仅仅是谈判，我方与对方的关系也必然会受此影响。我们对某人品性的评价越差，就越容易产生有意回避他的想法，而我们在背后说他坏话的可能性也越大。
当你发现自己有了“对方好像想要控制整个谈判场面”或“他看上去就是一个不好沟通的人”的想法时，请你先问问自己：为何我会产生这样的想法？这些想法是基于什么事实形成的？
如果你是因为感到自己无能为力，害怕受人操纵或是害怕谈判失败而有了这样的想法，那么请注意：你的结论不过是因为对方的行为对自己所造成的影响而形成的，这些事实并不足以帮助你确定对方的意图或品性。
错误地指责他人的不良意图会造成更坏的结果。对他人意图的假设会直接影响谈判，我们会指责对方的意图，并认为这样做可以让对方了解我们所受到的伤害，我们心中的失落、愤怒及困惑，然后希望通过这样的方式取得更多的谅解，纠正自己的不当行为，为自己的错误向对方致歉。这样，谈判就开始出现了针锋相对的情绪和立场。
正如哈佛大学第24任校长普西所说的，倘若你因为某件事而痛苦，事实上，使你痛苦的不是这件事的本身，而是你自己的判断或思想。此时此刻，你就有权利来改变这个判断！
如何让谈判处于优势，引导谈判进程？
亨利·基辛格会这样告诉你：“谈判桌前的结果完全取决于你能在多大程度上抬高自己的要求。”
为什么要这样做？我们不妨先阅读一个小案例：
1972年12月，英国首相撒切尔夫人在欧共体的一次首脑会议上表示，英国在欧共体中负担的费用过多。她表示，在过去几年中，英国投入了大笔的资金，却没有获得相应的利益，因此她要求削减英国每年10亿英镑的费用。
这个要求高得惊人，欧共体其他成员国首脑猜测撒切尔夫人的真正目标是减少3亿英镑，于是他们认为只能削减2.5亿英镑，这同撒切尔夫人提出的需求相去甚远，双方一时难以协调。
削减10亿英镑费用并不是撒切尔夫人的真实目的，她的期望值是3亿英镑，可现在在她的底牌没有被发觉之前，她决心好好玩一把。撒切尔夫人告诉各国首脑，原则上必须按照她提出的方案执行，并且警告各国没有选择的余地，并采取强硬的态度告诉对手绝不妥协。
由于撒切尔夫人顽强地抵制，终于迫使各国首脑做出了很大的让步，最终欧共体各国首脑同意英国每年削减开支8亿英镑。
撒切尔夫人的策略是用提出的高价，来改变各国首脑的预期目标。撒切尔夫人的高起点策略取得了很好的效果。
从这个小案例中我们不难发现高预期的好处，开出高于预期的条件可以让你有更大的谈判空间。
之所以这么说，道理非常简单，如果你是买家，你随时都有机会抬高价格，根本不可能压低价格；而如果你是卖家，你随时都有机会降低价格，却很难加价。也许一开始就这么做会让你感觉有些为难，但如果换个角度思考，由于我们都不愿意被对方看作“有些离谱”，也许真正的最优条件可能与你设想中相去甚远，所以我们都不愿开出可能会让对方觉得荒唐或者直接拒绝的条件。正是出于这种心理，你很可能会降低自身的预期目标，这并不是最理想的结局。
如果在谈判的开局阶段，就把条件抬到最高限度，同时又让对方觉得是合情合理的，那么你就会在谈判过程中处于优势，获得更有利于自己的结果。需要注意的是，在开出条件之后，你一定要让对方感觉到你的条件是可以商量的。
开出高于预期的条件没准会有意外的惊喜。
当你开出一个自认为非常离谱的条件时，没准对方可能非常爽快地接受你的条件。不费吹灰之力就可以获得最大利益，何乐而不为呢？
开出高于预期的条件可以大大提高你的产品在对方心目中的价值。
所谓“物美价廉”，这只是一种理想的说法，更多时候大家宁愿相信“一分价钱一分货”。设想一下，如果你在申请一份工作，当你提出高于自己预期的薪资要求时，对方会觉得你是一个很有能力的人，这种做法会大大提高你在对方心目中的地位。
开出高于预期的条件可以使谈判对方在谈判结束时感觉自己赢得了谈判。
例如，A和B都是房产销售员，最近他们分别进行了一场情况相似的谈判。尽管两个人最终都以同样的价格成交，但A的谈判策略让对方感觉自己赢得了谈判，而B的谈判方法则让对方感觉到自己吃亏了。
A的办法让他赢得了下一个客户，这就是在不损害己方利益的前提下，让对方感觉自己赢得了谈判。