下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
当成长型企业经历快速发展阶段后，随着竞争环境的日趋激烈，参与的竞争者越来越多，而且经营方式越来越多变的情况下，会产生明显的或隐性的不适应，无形中成为“温水中的青蛙”，连最后一丝反抗的能力都丧失了。成长型的企业，应有“战战兢兢，如履薄冰”的危机意识，一定不能让自己成为行业竞争中的“温水青蛙”，死都不知道怎么死的。
为赢得未来更大的发展，成长型企业到底应该怎么做呢？ 国内外优秀企业的发展表明，凡是发展得好的企业都是非常舍得在管理上进行大手笔投入，在经营快速发展中实现管理转型，从而逐渐在内部实力上甩开竞争对手的企业。 国外的企业我们暂且不说，像国内的华为、联想、海尔、万科、美的、苏宁、新希望、东软等企业，哪一个不是在管理上大笔投入的典型呢？
对成长型企业而言，主动实现管理转型是一项战略性的任务！那么我们到底应该如何认识管理转型呢？
企业生命周期理论
根据企业生命周期理论，一个企业的发展可以分为初创期、成长期、成熟期、重组期（见图1-1）。图1-1非常形象地描绘出企业在不同的发展阶段，企业经营与管理中的各要素产品、市场开拓、流程、成本、利润等项目之间的变化关系。
图1-1 企业生命周期与经营管理要素关系
在初创期，通常都会有比较不错的产品，这时候企业的主要任务是如何开拓市场，取得销售上的突破。因为还处在市场业务培育期，企业效益常常是处于利润亏损状态。经过一定时期的市场培育后，销售规模不断增长，企业的盈利状况也开始发生好转，扭亏为盈了。这时候市场开拓仍然是企业经营的主要任务，但同时产品的开发也必须紧紧跟上。
在企业成长期，业务规模快速增长，随着销售额的提高，相应的人员规模也不断扩大，组织机构也随之庞大， 这时候全靠老板一个人或是几个人就全盘掌握所有产、供、销业务活动的个体户管理方式已经无法支撑业务开展，相应的管理流程与制度建设尤为重要。只有通过流程与制度的规范，才能让日趋庞大的员工队伍在统一的轨道上开展工作。 但往往就在这个阶段，企业忽视了管理，忽视了整个组织的内涵提升，使得内部管理混乱，进而影响员工的积极性，组织战斗力不强。在外部市场竞争越来越激烈的情况下，价格战使得企业的毛利开始不断下滑，内部运作成本不断攀升，导致企业的整体效益处于下滑态势，甚至进入亏损状态。因此处于成长期的企业非常需要通过业务流程重塑来理顺各项关系，同时成本管理也变得日益迫切。如果企业不能与时俱进，加快管理转型，那么将会被更有力的竞争对手追赶乃至超越，逐渐被边缘化，最终退出市场竞争。
企业如果能够不断地进行自我提升，顺利进入成熟期，这时候企业的业务规模会进一步扩大，外部竞争也更加激烈甚至白热化，行业平均利润不断下滑，因此需要进一步地强化成本管理来降低各项运营成本，同时通过业务流程的优化来提高效率，最终实现企业经营目标。
假如企业在成熟期不能优化经营方式而让竞争对手超越，那么可能会陷入经营困境，可能需要通过重组来重新获得市场的生存机会。
企业无论处在生命周期的哪一个阶段，拥有并不断激发商业创意，实现创新经营是任何时候都需要的。企业需要不断进行战略目标的创新，不断进行产品与技术的创新，不断进行经营方式的创新调整，不断进行员工队伍能力素质的提升，只有这样才能让企业始终把握好市场机会，让企业拥有可持续发展的内部能量，使企业立于不败之地。
企业在不同生命周期阶段的特征
根据上述企业成长周期的状况描述，我们进一步把企业在初创期、成长期、成熟期以及重组期所对应的发展目标和战略重点、管理结构及重点、所需核心能力作一次梳理（见表1-1）。
表1-1 企业成长周期特征
管理转型是成长型企业的迫切需要
当企业发展到一定规模，管理的复杂性大大增加，企业的领导者越来越感到难以像过去那样有效地驾驭自己的企业，再也不能像过去那样轻松自如地运转企业。同时，在经营管理中也常常产生太多的困惑而无法获得有效解决。
在我们所经历的企业中，有好几家经营规模在3亿～5亿元的，都是因为碰到了类似经营管理上的困惑而找到我们寻求合作的。
例如，某家运动用品企业，老板在20世纪80年代中后期以敏锐的眼光抓住机会通过代理美国耐克品牌而挖得“第一桶金”，此后又大胆突破，放弃已经建立起来的代理网络，在国内成立第一个创立自有品牌的民营运动服装企业。在20世纪90年代，企业发展还比较顺利，一直处于市场领先地位。然而，当企业规模增长到3亿元左右时，企业开始徘徊不前，而后起之秀如福建泉州的运动品牌安踏、特步等，在短短的5年时间里迅速超过了该企业。到2010年，曾经领先的该企业与安踏相比已经完全不在一个层次之上了。这样的变化是非常令人痛心和惋惜的。
大家都知道，健力宝曾经是中国民族饮料的第一品牌，在20世纪八九十年代曾经风靡全国，其市场占有率甚至远远超过可口可乐、百事可乐等国际饮料巨头。20世纪90年代中期，现已成为本土饮料企业第一的娃哈哈掌门人宗庆后曾专门组织公司的管理层到位于广东佛山市三水区的健力宝总部参观学习。然而，现在的健力宝已经沉沦为一个在饮料市场边缘挣扎的品牌。这是为什么？自2002年健力宝被当地政府卖给私人资本后所经历的一系列变故而导致的各种曲折我们暂且不去说它，单说当初健力宝为什么会被佛山市三水区政府卖掉？其直接原因是健力宝的经营已经陷入困境，再不进行体制上的转换，可能已经无法真正挽救健力宝了。
一个曾经被誉为“民族饮料第一品牌”的企业，为什么会在风光十来年后又陷入经营的困境呢？本书第一作者与现大可乐手机创始人丁秀洪先生合著于2005年的《健力宝沉浮》曾经对此作了深入的剖析。究其原因，还是在于健力宝的领导人李经纬在健力宝保持了十几年的高速发展后，当外部竞争环境已经发生巨大变化时，忽视了自身内部的管理转型，没有让内部的运营管理符合市场竞争的需要，让自己的品牌符合新的年轻消费者的需求，从而不断地被新生代的消费者慢慢抛弃。
我们还有一家客户，是行业的隐形冠军。早在2000年时，公司的年营业规模已经超过1亿元，在所在细分行业市场中处于绝对的领先地位，此后的5年里，企业中规中举地按每年10％左右的速度增长，直到2005年，企业达到2.8亿元峰值后，一直徘徊不前，始终越不过3亿元大关。更要命的是，企业的效益逐年下降，严重的年份甚至只能保持盈亏平衡。
这是为什么呢？表面上的情况体现为竞争对手加大了市场开拓的力度，通过价格竞争抢占市场，但2009年我们深入该企业进行调研后，却发现情况远不是如此简单。 根本的原因还在于该企业的整个管理系统已经无法适应市场、客户的需要。 例如近几年新客户几乎没有增加，老客户在不断地萎缩或者转向与竞争对手合作，整个销售队伍缺乏明确的营销思路，公司的目标也不清晰，销售队伍素质不高，缺乏有效的激励机制来激励销售队伍往前冲，销售队伍没有活力更没有战斗力。随着市场竞争越来越激烈，空间在不断地被压缩，企业岌岌可危。
为什么曾经成功的企业，到后来会陷入经营的困境呢？我们在过去十几年的研究中发现，致命的一点是： 这些企业都不懂得在经营快速发展过程中让自己实现管理的转型，进而实现管理的提升，让自己的管理跟上外部竞争的需要。 实际上，这样的企业出现经营上的停滞不前甚至倒退，内部员工人心涣散、战斗力极差的情况，都意味着企业面临着管理转型以实现管理升级，最终达到经营升级的迫切需要。企业在不同成长阶段，对组织的要求也不同，成长型企业必须通过管理提升以求在内力上持续超越竞争对手，而管理提升实际上也是企业管理转型的过程。
很多成长型企业在经历了艰难的创业历程，取得一定的竞争优势后又开始走下坡路，原因自然是其迈不过管理的坎。这里，我们先引入一个模型——企业发展三阶段模型，帮助成长型企业认清在管理转型期所要开展的工作。该模型将一个企业的发展分为三个基本阶段：创业阶段、管理转型阶段、稳定发展阶段，该模型与前述的“企业成长周期”理论并不冲突，而是从另一个角度阐明企业在走过创业阶段后，所需要开展的战略任务（见表1-2）。
表1-2 企业发展不同阶段的关键成功因素
正如“企业成长周期”所述，企业在创业阶段往往依靠某一创新的产品或服务打入目标市场，逐步取得市场份额，并随着市场的发展逐渐形成自己的产品线或服务体系，在不断提升服务质量的过程中建立基础客户群，初步形成自己的管理模式，从而让企业走过求生存的创业阶段。
在管理转型阶段，市场环境和业务结构的急剧变化给企业的管理带来影响，同时企业效率也受到困扰，企业可能无法维持早期在业务上取得的成功。这时候，需要企业设计并实施新的管理体系以适应环境的变化，同时给自己制订全新的战略目标并努力地推动战略目标的实现（见图1-2）。
然而，问题常常就在这里，当公司已经建立较好的客户、品牌形象以及内部的产品技术基础之后，很多企业却不懂得把管理基础给补上，让自己在管理上实现一次转型升级。
图1-2 成长型企业管理转型三阶段模型
吉利汽车董事长李书福在接受《中国企业家》杂志记者采访时，记者问李书福：吉利走向国际化的过程中，有哪些障碍是不可逾越的？李书福回答：没有。如果有，也是我们自身的能力问题，自身的理念和战略问题。我认为阻碍企业发展的都是企业自身的问题，没有什么其他的，所有的问题都可以通过自身努力来解决。
李书福先生的回答非常精辟，成长型企业在走过创业阶段之后，一定要懂得站在自己身外来观察自己，对自己的理念、战略、管理和能力进行一次盘点，然后据此进行必要的管理变革——实现管理转型。
对管理转型的意义，我们有着这样的思考逻辑：
针对企业所存在的管理问题进行系统改善，有助公司理顺各项业务运作关系，提高效率，同时也为员工创造一个更加优良的工作软环境；而当员工看到公司正发生改变时，内心又会产生对公司的向心力，会更加努力地工作。这样，公司也就形成了更好地支持业务开展的运作机制，从而能够更好地服务于客户并获得客户的信赖。在此过程中，公司逐步形成了一套新的运作模式，这套运作模式进一步成为公司的良性企业文化，也逐步成为公司优于竞争对手的核心竞争力所在（见图1-3）。
图1-3 管理转型意义的逻辑
管理转型的意义体现在以下几个方面：
建立系统
成长型企业在经历了前期的快速成长或者说奠定了一定的业务基础之后，会遇到经营业绩的下滑或竞争优势逐渐丧失的情况，虽有外部竞争因素的影响，但更主要的原因还在于内部管理问题没有得到有效解决，以致缺乏对外部市场环境变化的敏感性，不能及时作出相应的调整。同时，由于业务规模庞大，事务复杂，超出了管理层已有协调管理能力，导致内部管理混乱，进而影响内部运作效率，于是内部问题丛生。
通过管理转型，帮助企业建立和规范整个管理系统，使各项业务能够在相对规范的轨道上运作，所有员工都有一致的工作和评判标准，从而让员工能够方向统一，减少内耗，相应地就能够更快地响应客户需求，更好地为客户提供服务。
凝聚人心
企业业务停滞不前、公司方向目标不明确、内部问题丛生且得不到解决，会严重挫伤员工的积极性。成长型企业由于缺乏明确的激励与晋升系统，员工的业绩与回报不能有效匹配，这更让很多员工心生不满，离心意愿非常强烈。通过管理转型，企业的管理层能够意识到问题的存在并通过管理的规范不断消除内部问题的根源，员工会感受到公司的变化，业绩优秀的员工得到认可和奖励，于是员工的向心力逐步增强，从而形成一个良性循环，企业的凝聚力大增。
支持业务，取得客户信赖
通过管理转型，建立有序的内部业务运作系统，必然会对公司的业务形成强有力的支持，能够以更快的速度响应内外部客户的服务要求，不断提升客户的满意度，进而取得客户的信赖。例如，一个企业如果建立清晰的内部退换货流程或是对该流程进行优化，能够更快、更有效地处理客户的退换货要求，那么客户对企业的满意度会因此提高；如果企业能够始终高效、快捷地处理这一项业务，那么客户会对企业产生长久的信赖，会很放心地与企业做生意，这将有力推动客户对这家企业的忠诚度。
良性文化塑造，形成企业的竞争优势
成功的管理转型是建立或规范业务运作系统。在这个过程中，企业内部流程得以改善，而作为企业最核心、最重要资产的员工的工作思维也得到改变和升华，包括管理层在内的员工思维改变加上业务流程和制度的规范运作，那么企业也就逐渐建立一个有灵魂的，能够真正面向客户、面向市场竞争的运营体系。这个运营体系在内部形成一种成熟的运营模式，进而内化为企业的文化。这种文化在相当长的时间里无疑是良性的文化。当这样的良性文化不断形成正向的回馈时，也就意味着企业正不断取得市场的认同，进而树立自己的竞争优势。
例如，美的集团1997年所进行的以事业部制为基础的内部组织架构变革就是中国企业发展史上一次非常成功的管理转型。美的集团在事业部改革之前，企业大大小小的经营管理事务都要由身为董事长兼总经理的何享健签字，使得身为企业最高决策者的何享健每天忙于无效的具体事务，根本没时间和精力思考企业的未来发展问题，其他的中高层管理干部则全部成为“听命执行”的机器，能力根本得不到发挥，造成企业效率极为低下。为了解决当时企业内部“大一统”的管理体制给企业造成机制僵硬、效益严重滑坡这一经营问题，美的集团实施了以事业部制为核心的内部经营体制变革，按产品类别设立空调、风扇、电机、电饭煲等事业部，事业部有较为充分的经营自主权。经过事业部制改革后，美的集团的各类产品特别是空调、小家电得到了迅猛发展，在实施完事业部制改革之后的第二年，即1998年，美的空调业绩突破性地取得了85％以上的增长，该年甚至被业界称为“美的空调年”。迄今为止，美的集团内部进行了多次的管理转型。每次管理转型都让美的集团的经营规模实现突破性的增长：1997年销售收入不到30亿元，2002年超过100亿元，2007年突破500亿元，2010年超过1000亿元，成为名副其实的国内家电巨头。
怎么来把握管理转型问题？
管理转型不是目的，而是为了解决增长障碍而实施的一系列过程性举措。绝不能就转型论转型，否则管理转型就变成无本之木，最后转型的力度越大而离正确方向也越远。
管理转型只是经营中的一个管理过程而非结果。
成长型企业管理转型的过程是解决企业问题的过程，是重构企业文化的过程，是塑造企业核心竞争力的过程。因此，解决影响发展的战略性问题，重构企业文化，塑造企业核心竞争力才是管理转型最终要实现的基本目的，管理转型应该把握这三个基本面。
管理转型成功必须具备四个条件
管理转型要获得成功，需要具备几个条件， 首先是公司员工尤其是管理层要有危机感。 一个缺乏危机感的圈子绝对不会有改变现状的愿望，就像温水中的青蛙，当它在温水中没有感觉到危机正悄悄地到来时，这只青蛙只会觉得在温水里的时光很舒服，自然不会想着赶紧从中跳出来，等到温水变成烫水的时候，可怜的青蛙已经没有能力往外跳了。公司的管理层除了自身要有强烈的危机感外，还必须在公司内部唤起全体员工的危机感，只有全体员工都有危机感了，以变革为核心内容的管理转型才会有实施的共识基础。
其次，在激发员工危机感的同时，公司的管理层必须为公司、为广大员工树立清晰而远大的发展目标， 让员工有明确的努力方向与目标，否则缺乏方向和目标的危机感只会造成整个公司的慌乱和错乱，从而将公司变成热锅上的蚂蚁窝。
再次，管理转型还需要管理层与员工，特别是核心员工的热切参与。只有以管理层为首的员工的积极参与，变革才可能获得成功，管理转型才可能实现。变革永远只能自上而下，只有管理层自身真正开始改变，员工才会跟着改变。
最后，有效的沟通与对员工的激励是变革和管理转型成功的促进剂与基本保障。如果员工不清楚公司进行变革和管理转型的意义，不明白其必要性，那么员工就不会从内心自动自发地参与到改变中来，员工可能会选择等待、观望，当变革触及其利益时可能消极对抗甚至明显抗拒，给变革设置障碍。 在管理转型的变革中，对员工采取相应的激励措施是非常必要的，包括物质和非物质的激励。激励手段包括表彰优秀、树立先进标杆等各种方式。
IBM前CEO郭士纳曾经说：在扭转公司颓势方面，我有很多经历，其中首先学会的是，如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有的人都知道你所做的以及为什么要这样做。郭士纳的经验从另一个角度说明有效的沟通是非常重要的。
把握管理转型的关键点
要实现管理转型乃至业务的转型，从近、中、长期来说，需要重点把握以下三个方面的关键问题：
从近期来说，需要清晰业务发展战略，一是运营模式的系统化思考，二是公司的业务方向与选择，三是具体的发展目标及其战略性的举措。
从中期来说，如何为超行业平均增长速度盈利模式的有效运转、为实现发展目标提供组织能力上的保障，即提升公司的管理能力，打造一个高效的组织体系。
从长期来说，则是要构建公司独特的企业文化，打造基业长青的组织根基（见图1-4）。
很多成长型企业之所以会陷入经营困境或内部动力不足，很大原因是缺乏明确的目标，不能根据市场竞争的要求给自己制定一个清晰而远大的目标，同时也不清楚自己所处行业未来会是怎样的发展趋势，未来的发展变化对自身会有什么样的影响，自己的企业应该怎么应对等。 一句话，就像是脚踩西瓜皮，滑到哪算哪。因此，成长型企业实现管理转型的第一个关键点是给自己制订一个清晰的战略，这个战略包括了公司整体的战略思路、市场发展定位、未来构建什么样的核心竞争力，以及具体要达到什么样的经营目标等，并且为了实现这样的目标，企业的资源和能力差距是什么，为此应该具体采取哪些战略性的措施等。
图1-4 实现业务与管理转型的三个关键
清晰公司的发展战略只是为企业的努力方向提供了一个指导，接下来要做的是在战略的指导下，如何将战略性的举措一步步落实。落实战略举措的过程其实也是企业打造和提升组织竞争力的过程。也就是说，企业通过组织能力的提升来支持战略目标的实现。组织能力的提升在市场外部的表现常常为创新的产品、优质的客户服务、不断开拓的市场以及公司品牌形象的提升等。外部市场的表现需要内部能力来支撑，因此企业组织能力的内部表现则为专业化的精细管理，例如良好的市场开发管理、客户管理、成本管理、人才管理等。归结起来就是围绕着企业的核心竞争力来打造企业的系统管理能力。
管理转型，最终是要塑造一种能够适应外部竞争的良性企业文化，这种企业文化应该是能够支持创新、绩效导向、以客为尊的企业文化。
管理转型的具体内容
管理转型是一个宽泛的概念，从企业实战操作角度而言，应该把管理转型的内容再进一步分解成可操作的不同模块，具体来说主要包括以下几个方面：
清晰发展目标。 包括重新梳理公司的使命、愿景以及核心价值观，公司未来3～5年的战略目标等。
治理机制转型。 上市公司里有所谓治理结构的要求，即上市公司为了规范管理、科学决策，必须根据要求建立股东会、董事会、监事会以及战略、薪酬、投资等各项专业委员会，不同的机构根据公司法和公司章程等规定承担不同的决策角色，由此形成合理的经营与发展决策机制。对很多成长型企业而言，治理机制的转型是最为核心的一部分，也是最难做到的。但是，恰恰最难做到的也是对公司实现管理转型影响最大的。 对已上市和非上市的成长型企业而言，治理机制转型最主要的还在于围绕着如何建立公司经营管理的科学决策机制以及提高决策水平上。
业务流程转型。 业务流程的转型是成长型企业管理转型的落脚点与着力点，因为企业所有的业务最终都将通过业务流程的顺畅运转来实现。对成长型企业的业务流程转型总体上是一个“从无到有、从乱到顺、从慢到快”的过程。 业务流程转型也就是围绕着客户（包括了外部客户和内部客户）、运作效率的提升进行各项业务流程的规范与重组，进而形成流畅的业务转运机制。
人才转型。 人才的不足和能力素质不高常常是成长型企业发展过程中的关键阻碍。成长型企业常常出现这样的情境：公司领导层艰苦创业，一帮老臣子勤勤恳恳、辛辛苦苦跟随，逐步把公司做大。然而公司发展到一定规模后，董事长发现越来越难带动这些人一起快速往前冲了，这些人的思维越来越难以跟上自己的脚步，一些本该立即去做、快速做好的事情变得拖拖拉拉，很长时间也没法完成。这种情形是成长型企业在人才管理方面比较典型的现象，成长型企业要实现管理转型，人才转型又是一个关键。
我们把公司的人才分成三个不同的层次，即高层团队、中层团队和基层员工队伍， 公司进行人才转型，首先是高层团队的转型，其次才是中层团队的转型。 人才转型的基本模式是建立共同的企业价值观以及共同愿景，让所有人都围绕着企业的价值观和愿景而努力，其次是根据岗位的胜任能力要求对团队成员的能力进行评估，并根据能力评估结果进行能力提升训练。
当然，我们多年的咨询经验表明，很多企业单纯地再依靠内部人员实现人才转型已经很难了，必须通过引进外部高素质人才的方式改变内部现有人才结构，通过人才结构的调整来彻底实现公司整体的人才转型，使之符合公司的战略竞争需要。
公司文化转型。 管理转型的最高境界是文化重塑。企业文化说到底是企业价值观指导下的企业行为方式。公司的文化转型应基于这样的一个基本逻辑：假如企业缺乏明确的价值观，那么应该根据公司多年来运营的成功经验以及未来竞争所应有的核心经营要求结合企业实际提炼出来，使之成为大家都能认可和接受的价值理念；在此基础上，确定公司的经营行为准则，在日后的经营管理中彻底而坚决地执行这些行为准则，并且在实践中不断根据实际进行验证、修订。 公司文化转型实际上是一个对过去的成功与教训进行扬弃的过程。