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作为管理顾问，在过去为大量的成长型企业提供管理体系提升咨询服务的过程中，我们发现，民营企业的老板无论是身家上千万还是过亿，每个人身上都有非常独特的创业故事，每一个老板都是经营上的高手，都靠经营的胆识从抓住机遇掘得第一桶金开始，到逐步做大，成为某个行业、某个业务领域的行家里手。但是，我们同时也发现，太多的成长型企业在快速发展后，常常陷入有形、无形的深深的管理困境中不能自拔。
这些管理困境归纳起来，有以下三种基本情形：
一是管理亟待提升，但却“当局者迷”。因为企业经营状况还不算太差，企业的经营者还不能够客观地审视自身问题的存在，并不认为自己的企业存在问题。但要命的是企业实际上已处于潜在的发展危机中，主要表现为：企业的增长速度远比行业平均速度底，与竞争对手相比差距越来越大，而企业内部仍然自我感觉良好。这种困境因为是潜在的，通常表现得很隐蔽，却往往也更为可怕。
二是知道管理有问题，但却“心乱如麻”。企业的经营者虽然感觉到有问题，但不知问题在哪里，或者看到了问题所在，却又常常感到不知如何理出头绪，不知从何下手，甚至会因为要照顾到企业内部各种各样的关系而不忍心下手。
三是知道存在管理问题且想去解决，却“心有余而力不足”。企业内部能力不足，无法真正看清问题所在，即使老板看清问题所在，却苦于手下没有能力来帮助。
成长型企业为什么会陷入管理困境呢？原因归结到一点，就是成长型企业没有理清经营与管理的关系，强调了经营，却忽视了管理。由于忽视了管理进而在经营上产生了迷失，最终丢掉了经营管理的本质，在“经营”与“管理”之间失去了平衡，迷失了自己，直至使自己的企业陷入“走投无路”的境地。
中国企业过去30年的成长经验表明，成长型企业应该深刻认识到经营与管理之间的关系，在抓经营的同时必须着力做好管理工作，实现经营与管理的平衡。
一般来说，经营是指涉及市场、顾客、行业、环境、投资的问题，包括资产经营、资本经营等；而管理是指涉及制度、人才、激励等的问题。我们把经营和管理两项工作的内涵作了如下归纳：经营是——决定方向，赢得顾客，卖出产品，实现盈利；管理是——规范运作，凝聚人心，降低成本，提高效率。
企业经营解决企业的方向、市场、战略等问题。企业在市场上干什么、如何干、如何发展、如何调整等经营决策对企业的生存与发展至关重要。战略性的经营决策涉及企业的方向和全局问题，如果出错会给企业带来致命性的损失。
企业管理解决企业内部员工的秩序、纪律、工作胜任能力、积极性、创造性和提高资产利用效率等问题。向管理要效益，则是具体通过提高质量、降低成本、提高劳动生产率和资产利用率、加速资金周转、节约物耗等来实现，管理的目的是充分调动员工的积极性与创造性，为实现企业的经营目标而高质量、高效率地工作。成本、质量、效率是管理永恒的话题。
有人说：“所谓经营，就是创造资产增值的可能；所谓管理，就是降低保护资产的成本。”这是非常有道理的。
我们还可以这么看，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。
经营大于管理
经营决定生死，因为经营如果做不好，企业别想活好。试想如果做的事情本身是错的，那么无论管理做得多么好，其实都没有意义。
说经营大于管理，我们还可以用“纲举目张”这个成语来比喻。也就是说，经营是纲，管理是目。经营在先，管理随后，管理服务经营。
经营要给管理画圈圈，定基调。例如当一个企业在经营上选择了高档奢侈品的时候，也就意味着它必须实施严格的品牌管理，例如服装行业中的阿玛尼、古奇等。一旦选择了薄利多销的大众化产品，自然就要精打细算，把成本管理做到极致了。例如著名的微波炉企业广东格兰仕，之所以能够把微波炉做到全世界销量第一，靠的是实施成本领先的经营策略，通过严格的成本管理来获得成本领先优势，从而占领市场。例如总部位于西班牙的ZARA服装品牌，经营上定位于快速时尚，通常一般服装的开发周期要两三个月甚至更长，而ZARA的开发周期只要两周时间。“快速时尚”的经营定位要求它必须建立一套非常快捷而且顺畅的供应链管理体系，IT管理系统也要非常强大。
管理不力，制约经营
如果把经营比作剑，那么管理就是剑柄。柄装得不好，或者柄拿在手里不顺手，甚至碍手、刺手，那么剑客就无法有力地击向敌人，那么柄就成了制约剑客出手杀敌甚至于反被对手杀死的“罪魁祸首”。
成长型企业的经营者始终要弄清楚，经营是龙头，但管理是基础，管理是为经营服务的。管理始终贯穿于整个经营的过程，没有管理，就谈不上经营，管理的结果最终会在经营上体现出来。
企业要做大做强，无疑必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务，但是，基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续前进。经营规模扩大后，又会对管理水平提出更高的要求。企业发展的规律就是：经营—管理—经营—管理交替前进，就像人的左脚与右脚。撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反地，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。
企业的经营方法要随着市场供应和需求因时因地变化，管理方式也要跟着经营规模、竞争环境、市场等因素的变化而作调整。
中国改革开放30多年，一大批企业快速崛起却又在顷刻间倒下，为什么？究其原因，大部分是因为其在快速发展后不注意抓管理，缺乏科学合理的治理机制，未能建立适应新发展形势的激励机制，忽视人才的培养，导致人才跟不上发展的需要，企业缺乏积极、创新的工作氛围。
在这些倒下的企业中，经常出现的情况是，只要是稍微有点经验、感觉可靠的人全部派上关键岗位，担当重任；制度建设严重滞后，导致各层级员工无法进行有序的团队作战，效率低下又滋生各种各样的腐败，加剧经营风险，最后某一个偶然的事件就成了企业没落乃至垮台的导火索。早年的三株集团、爱多电器、健力宝集团等无不如此。
成长型企业由于通常处在老板的强力操控下，一般在经营决策上都具有简单快速的特点。但是，很多成长型企业虽然规模不大，老板的决策也非常快，然而做出的决策却经常得不到有力、快速的执行，最终的结果往往不理想。于是，老板总在责怪员工执行力差，即使掏钱请了大牌的老师来讲授执行力课程，仍然未见什么成效，“执行力差”的问题未见丝毫改善。为什么会这样呢？实际上是企业没有一个很好的管理体系。一项决策的执行可能需要众多部门、很多人的相互配合才能完成，其间要经过好几道环节，因为缺乏体系、缺乏制度的规范，公司内部缺乏团队合作的良好氛围，一遇到事情特别是需要承担责任时就互相推诿、扯皮，如此状况怎么可能有好的执行呢？
作为成长型企业，在强调经营的同时，投入时间和精力关注管理，提升管理能力，提升团队作战水平是非常必要的，否则管理不力终将制约经营的成长。
经营优秀的企业，都是管理优秀的企业
认真研究中国企业的发展历程，我们可以很清楚地看到，那些既抓经营又抓管理的企业，例如联想、海尔、万科、美的、华为、苏宁电器等企业，历经暴风骤雨而不倒。这些企业的成功无可辩驳地说明了这样一个道理： 凡是经营优秀的企业，一定也是管理优秀的企业。
联想控股董事长柳传志曾经说过这样一句话：做企业，就像撒土一样，撒一层土，把它夯实，再撒一层土，再把它夯实，层层撒土，层层夯实。这句话非常形象地说明了经营与管理之间的关系：当你的企业经营规模上了一个台阶，就要在此基础上把管理基础夯实一层，让经营业务在坚实的基础上能够再上一个台阶，这样就能实现螺旋式的上升。否则，业务规模增长了，管理基础却没有跟上，那么企业终将因为基础不牢而垮塌下来。
著名企业家、前招商银行行长、现香港永隆银行董事长马蔚华先生在谈及招商银行的发展经验时说：招商银行的经验就六个字“战略、管理、文化”。战略实际上就是我们怎么想象三五年之后，行动上叫做“早一点、快一点、好一点”。管理是一个系统，包括管理理念、管理体制、方法、手段。中国的银行和西方银行的差距并不在产品和服务，而是在管理上。招行的执行力很强，凝聚力很强，源于从上到下大家都有一种文化的支持，包括创新文化、服务文化、防范风险的文化、人本的文化，这是别人学不到也偷不去的。
经营与管理是“你中有我，我有中你”的关系。
无论经营还是管理，其根本目标都是获得顾客满意并帮助企业取得合理利润，从而实现企业价值的最大化，为顾客、股东、员工创造出更多的财富和价值。因此，作为经营者千万不能忽视管理的作用。
经营中的科学决策过程其实也是管理的渗透，而在推进企业的管理改善中也要时时刻刻具有充分的经营意识。把经营和管理严格区分开来其实是走了误区。
既外抓市场经营、又内抓规范管理，相互促进，才能实现企业的健康发展。
成长型企业，经营要大胆突破，在管理上需要坚持，要肯下功夫，坚持不懈，持续改进。
经营需要时刻根据市场的变化而作出快速的决策。决策可能今天和昨天就可以不相同，甚至上午与下午都会作出不一样的决策。在大方向、目标确定的前提下，处理经营事务常常要快速、果断决策。
但管理却不是这样，管理需要坚持，管理需要的是以“每天进步一点点”的精神持续改善。当然，关键的经营时刻也需要进行大刀阔斧的管理变革。
丰田汽车是全球最受尊敬的企业之一。为什么呢？我们认为丰田公司是全球制造企业中既在经营上做到市场导向、以客为尊，又在管理上建立独特、完整体系，最能坚持持续改进的企业。
在中国市场上，丰田汽车所推出的各款车型，无论是中级车还是豪华车都广受消费者的青睐。例如其“凯美瑞”车型在中国一经推出，连续8个月居全国中级车销量第一。当美国通用汽车在为避免破产而苦苦挣扎的时候，丰田却以年利润超过130亿美元的良好效益大踏步前进，最终成为全球无可争辩的汽车老大。
丰田汽车的成功是其在充分研究市场、研究顾客的基础上，持续管理改善的结果。