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想要铸造一把神兵宝刃，必须有精湛的工艺和优质的材料才可以办到，普通的钢铁难以满足条件。同样，一台运转协调、质量过硬的高、精、尖机器，它的零部件的组成也必须是精品中的精品，否则难以满足整台机器的性能要求。
就以我们的身体为例，也是相同的道理。内部器官优质健康，有机地搭配在一起，才会使人们拥有一个动力无穷的躯体，一眼看去，精神上劲头儿十足，整个人也会散发出活力四射的气息。反之，若是身体内部一个或几个重要的器官出现了问题，这个人就很难保持那种容光焕发的风貌了，不是神情委顿、萎靡不振，就是行动迟缓、一脸病态。
这些例子都说明了一个共同的问题：它们之间的关系其实就是局部和整体的关系，两者之间存在着因果的延续，同时还是相互促进、相互提高的辩证统一。局部对整体有着重大的影响，局部或个体不好，那么它们集合在一起，就会影响到整体的性质。整体是局部的体现，将局部集合起来，共同努力，以求发挥出更大的作用。
一个团队也是如此，团队中的每一位成员都是它的局部，好比肌体中的细胞一样，只有一个个团队成员个体的强大，才会有整个团队的强盛。同样，团队作为强大个体集合的基础，会发挥出更大的威力。
这个道理不难理解，一个个完美的成员，最后组成的团队集合体也是完美的，就像数学乘法口诀一样，正数和正数相乘会让正数成倍扩大。反之，若是正数和负数相乘，最后的结果只能是负数了。
试想，团队内部若是有部分成员没有什么真才实学，是一些只会投机取巧的分子，毫无疑问，这样的团队不会有任何战斗力。如同一盘散沙一样，不是内斗不止，就是缺乏斗志，一遇到实质问题，其真实的水平便会暴露出来，各种问题与失误层出不穷，更严重的会使团队趋于土崩瓦解的地步。
王宪带领着一支销售团队，在实际工作中，他总是对大家要求很严厉，从言行举止到接人待物，总是让队员们按照分寸做事。如果分配给某人一项工作，工作完成后王宪总要去评判一番，好的就给予表扬，做不好就给对方指出错误的原因，然后告诉他不允许再犯第二次失误。
一开始，大家都对王宪的这种严格的管理有些不适应，认为他过于求全责备了些，有时候没必要这样要求大家。一段时间后，王宪看出了队员的心思，然后将大家召集在一起，开了一个沟通会议。
在会议上，王宪先是给大家举了岳家军的例子。岳家军是一代名将岳飞亲自创建的军队，军队纪律严明，管理严格，对违反军纪的人，不论是士兵还是将领都一视同仁。在他这种严明的管理下，岳家军爆发出惊人的战斗力，每一个士兵都拥有强大彪悍的战斗力，曾让大金国的统帅哀叹“撼山易，憾岳家军难”。也一改北宋将士作战孱弱无能的局面，从而扬名于天下。讲到这里，王宪反问大家：“如果没有岳飞的严格要求，能打造出一支能征善战的队伍吗？”
看到队员们有所认同的表情，王宪继续道：“团队管理也是如此，想要成为一个强大而有战斗力的团队，需要我们每个成员都严格地要求自己，并且把这种严格化当成工作的一种习惯，只有每一个队员自身强大了，才会有整个团队的蓬勃发展。”
案例中王宪对团队的管理有着深刻的认识，他知道队员个人的能力和素质决定着团队的发展前途，优秀个体组合成整体才会是一个精品。所以在团队中，领队要倾力打造每一个队员，使他们逐步趋于完美的境界之中。
在具体的做法上：
第一，要严格管理。俗话说“严师出高徒”，只有严格的管理才会形成高效率的工作氛围，也会让每一个队员不断地要求自我进步。
第二，定时给团队成员充电培训。学习是提高队员业务技能和思想认识的重要手段，时代在发展，社会在进步，只有与时俱进，才能永远焕发出生机和活力，并立于不败之地。
工作中，常有些领导小肚鸡肠，他们最担心的事情是下属的某项业务能力比自己高超，如果手下有这样的下属，这些领导就会寝食难安，他们担心的主要是两个方面：一是害怕在其他下属面前丢面子，认为自己是领队，水平还不如一个平常的下属，肯定难堪。二是害怕下属能力出众，超越自己，最后将自己取而代之。
在这些因素的影响下，这些领导常常会在内心涌现出嫉贤妒能的心理，一有机会就对那些有能力的下属打击报复，或者是当他们完成一项工作的时候，故意吹毛求疵，从里面挑出一些微不足道的小毛病刻意放大，然后达到自己刁难的目的。
不言自明，这些领导的做法极为愚蠢，很多时候是自己给自己找气受，越是变本加厉地责难下属，越会让其他员工看不起，会逐渐丢失自身的威信，最后灰溜溜地黯然下台。所以说，一个明智、优秀的领队绝不会害怕下属比自己优秀，反而害怕身边没有优秀的人才可以为他分忧解难。
既然是领队，关键在“领”字上，也就是着重体现在个人的管理水平上，如何发挥出下属的才能，如何能让团队呈现出众志成城、昂扬向上的精神风貌，这才是管理工作的重中之重。特别是对那些能力突出的下属，给予其充分的信任和鼓励，会让他们成为领队工作中的好帮手和顶梁柱。
昔年汉高祖刘邦谋不如张良，武不如韩信，后勤管理也比不上萧何，但是他会使用人、笼络人，通过管理手段和胸襟气魄使得这些各个领域的顶尖人才都乐意为他效劳，辅佐他共同开创了辉煌一时的大汉江山。若是刘邦像项羽一样，虽然个人能力高超，但是难以容人，不会用人，恐怕早就被群雄吞灭掉了。
朱峰是一名团队领队，前不久，公司招聘了一个年轻小伙子。小伙子毕业于名牌大学，是公司专门引进的高科技人才。他先是在公司总部实习，很快就表现出了出众的能力，深受老总的喜爱。
在他熟悉了公司的情况之后，公司老总有意将他调到一个团队里面锻炼一下。于是老总将几个团队负责人召集起来，征求一下大家的意见，并透露出将这名优秀人才下放锻炼的意思，观察一下去哪个团队最合适。
几个团队负责人一听，相互之间看了一眼，一开始都没有表态。看到有些冷场，朱峰自告奋勇地表示希望这名年轻人能到他的团队中工作。老总想了一下认为可以，事情就这样定了下来。
从会议室出来，有一个和朱峰关系较好的同事道：“你在公司工作时间也不短了，刚才大家都不表态，其实都害怕这个人分派到他们的团队中去。因为大家都看得出老总有大力栽培的意思，现在岗位竞争这么激烈，论学历、论能力我们都赶不上这些年轻人，如果他们表现得太优秀，你就不怕被人家取而代之吗？”
朱峰听了豁达地笑了笑，道：“我和你们想的正好相反，现在团队里面紧缺人手，如果有优秀人才的加盟，会提高团队的战斗力，所以何乐而不为呢？至于其他事情，考虑太远也没有什么用处。”
事情的发展正如朱峰所言，这名年轻人加入团队以后，充分发挥自己的专业特长，为朱峰的团队解决了很多问题，年底评选业绩时，朱峰所率领的团队取得了第一名的好成绩。
从案例中不难看出，朱峰是一名豁达的团队领导人，在大家都心怀忐忑、不敢轻易接受优秀队员的时候，朱峰却能反其道而行之，用大度的胸襟来看待问题。实践也证明了朱峰的正确，两者相得益彰，共同促进了团队战斗力的提升。
在团队管理中，领导的心胸和气度非常重要，正像朱峰一样，如果他小肚鸡肠，被动地去接受公司的安排，在工作中刻意刁难年轻人，那么不仅工作搞不好，人际关系也是一团糟。相反，放开了是非得失，一心以大局为重，以搞好工作为基本出发点，反而会有更大的收获。
一个团队要想获得高素质的人才，招聘和选拔这一关非常重要，把好了这一关，才能将那些能力出众的员工聚拢在一起，共同形成一支能征善战的团队。反之，不分良莠、没有鉴别地招进一些素质参差不齐的员工，会使以后的团队工作处处被动落后。
同时，领队在制订详细的招聘计划时，也要考虑到如何去展示自身优越的一面。在市场经济条件下，招聘工作其实是一种双向选择，招聘一方有权选择自己认为优秀的员工。同样，那些才能突出的员工也会审视招聘者的条件，在激励、晋升、报酬等方面是否满足个人的职业发展需要，只有他们认为达到了个人的理想要求，才会欣然地投奔过来。
因此，在具体的招聘工作上，首先要建立一整套的人才招聘选拔的规章制度与流程。为了招聘到适合自己的人才，需要对应聘人员进行职业能力测验和结果反馈，哪些人适合，哪些人不适合，通过业务技能的知识测试便可一目了然，这是招聘流程中的重点。
其次是善于发现应聘人员的长处，也就是全面客观地去衡量一个人。例如应聘者经验欠缺一些，然而学习能力很强，只要稍微指导一下，就可以成为一个佼佼者，对这些有着发展潜力的应聘者一定要想法留下来。
同样，应聘者虽然不善表达自己，但是做事认真，勤勉能干，具有能吃苦、肯奉献的精神，这些人也是一个团队里面不可缺少的成员，是一个团队稳定的基础，因此也要招聘进来。
招聘选拔的工作完成以后，还要在实际工作中给这些员工以切实的实践指导，促使他们尽快地进入工作角色之中，其实这也是招聘和选拔工作的延续，也反向检验着招聘工作的成败。
B公司近期由于业务的扩展需要，决定从社会上招聘工作人员。由于以前公司是家族式企业，人员招聘工作不多，这次是第一次比较正规的招聘，因此相关的负责人员在参考了其他公司的招聘条件后，也列出了自己一系列的招聘要求，在具体的内容规定上非常苛刻。
招聘启事发布后，很快有数十名应聘者投递了简历过来。最后经过筛选，公司决定让其中十名应聘者前来面试。面试由公司老总亲自主持，过程也很顺利，有三名应聘者能力和学历都十分突出，正是公司紧缺的人才。
正当老总决定让他们留下来之时，其中一名应聘者突然向他大大方方地提问道：“我能否问一下公司对我们这些新人有没有具体的激励和晋升措施呢？”
这名老总突然一愣，一开始还以为对方是询问工资要求，后来才明白原来提问者是在询问详细的职业规划。由于事前并没有这方面的经验，这名老总一时语塞，只好连声说公司尽可能地让他们满意，只要个人能力突出，肯定会有晋升和发展的空间。
听到公司老总模棱两可的回答，提问者显然并不是非常满意，他和另外两个人交流了一下目光，然后道：“对不起，我们需要的是一个能为员工职业规划方面着想的公司，如果单纯为了薪水，很多公司开出的数额也并不差多少，所以是否留在贵公司工作，我们还需要慎重地考虑一下。”
最后，这家公司只好降低了招聘的条件，虽然也招了几个，但能力和前面那几名应聘者相去甚远。
这个案例告诉我们，招聘工作是一个双向选择行为，公司希望招聘到优秀的人才，同样，优秀的人才也希望寻找到理想的公司。案例中这家公司的老总就犯了一个错误，他单方面地想招聘到最优秀的人才，但是对人才所期望的各项待遇却没有一个明确的条文，“一厢情愿”最终导致他招聘工作的失败。
这个案例对我们团队管理人员有很大的启发和借鉴意义，在招揽人才时，一定要注意“人才”这两个字眼，要旗帜鲜明地亮出我方的待遇和条件，这样会获得优秀人才的高度认同。
其实反观社会上那些著名的大公司，在具体招聘的工作中，无一不是条件和待遇并重，他们有实力、有底气，因而从来不缺少能力出众的人才前来加盟。
队员的选择很重要，因为这是决定团队能否有超强战斗力的重要因素。因此在队员的选择上要注意以下几个原则：
第一，价值观与团队一致。也就是队员对团队工作的认可度。在重大的原则和文化理念上是否一致。这一点很关键，所谓“道不同不相为谋”，没有共同的理念做基础，很难发挥出队员的工作积极性和主动性。这里的理念也可以理解成一种兴趣和志向，任何人在做一项工作的时候，没有兴趣也就意味着失去了奋斗的动力。
第二，具有奉献精神。奉献是一种忘我的付出，是一种任劳任怨的可贵品质，一个乐于奉献的员工，不仅有利于工作的开展，还能带动其他员工形成团结奋进的氛围。没有奉献精神、只会索取的员工，他们脑海中从来没有大局观，在个人利益问题上斤斤计较，如此只会影响整个团队的士气，所以绝对不可选。
第三，要具备一定的能力和潜质。能力是由智商和情商共同构成的综合体，既要会解决问题，也要会团结同事。一个人脑筋很聪明，处理问题也很有个人的见解，但是不会处理人际关系，会使自己陷入孤立的境地之中。智商高而情商欠缺，这是团队管理工作中比较大的一个忌讳，团队成员里面若是有三五个这种类型的人，将很难使整个团队协调一致，亲密无间，这样团队就很难发挥出最大的战斗力。潜质就是其个人能力是否有进一步提升的可能性，社会在发展，个人也要不断地进步才能适应环境的变化，因此，在队员的选择上，潜质也是一个重要的参考标准。
第四，德才兼备。这也是招聘工作的重中之重，有才无德绝对不可选择，这里的德是一种忠诚的品质，个人能力再出众，但是不能做到对团队忠诚，特别是当团队处于困境的时候，不是积极地行动，而是抽身离去，或者是不惜出卖团队的利益来获取个人私利，这一类人绝对不能选择进来。最佳的原则就是德才兼备，既要看能力，更要看品质，选拔一些这样的队员才最为可靠，也最有潜力可挖。
某公司为了开发一项新产品，特意筹备成立一个核心的科研攻关团队，当然，有付出必有回报，能加入到团队的人员待遇也非常可观。一时之间，公司上下很多人都希望加入到这个攻关团队中去。
老总也深知团队组建的重要性，亲自把这项任务交给了公司研发中心的经理，由他全权负责。这名经理是一个非常认真的人，他得到老总的指示后，立即着手在全公司挑选合适的人才。
C君和D君均毕业于名牌大学，个人业务能力也很强，私下里大家一致认为这两个人肯定都会入选其中。可是等团队组建名单出来后，人们惊奇地发现上面并没有C君和D君的名字。公司老总看到名单后也感到有些惊讶，于是向这名经理询问具体的原因。
这名经理不慌不忙地说道：“这两个人的能力是大家一致认可的，但是在平日里我观察到他们有各自致命的缺点。先说C君，头脑很聪明，反应敏捷，按说是搞科研的好手。然而他在平时的工作中恃才傲物，不能和同事和谐相处，科研攻关小组任务艰巨，需要每一位队员通力协作，如果他加入进来，这样的性格很难和同事搞好关系。”
老总赞同地点了点头，这名经理继续分析道：“D君也是如此，个人能力无可挑剔，但他在吃苦耐劳方面有些欠缺，这与任务繁重的科研小组工作不太相符，所以我这才没有让他们入选其中。”
案例中的这名经理确实是一位识人、观人的高手，他深知科研工作的重要性和艰巨性，所以他招揽人才也就从这两方面出发，并不把个人能力作为首要的参考因素，而是将情商、智商以及个人品格问题综合起来详细考虑，如此才果断地排除了C君和D君这两个在常人眼里非常优秀的人才。
这一点也告诉我们，在团队成员的选拔上，绝不能偏执于一端，要从全面的角度去综合评判一个人的优劣高低，这样才可以把最为适合的人才挑选到我们的团队中去。
观人识人、知人善任，这是团队领队所必须具备的能力和素质，就像兵法上所讲的那样，知己知彼方能百战不殆。同样，对下属员工性格的了解和掌握也在很大程度上决定着我们管理工作的成败。
所以作为领队，必须要认清团队成员的真实面貌，以决定我们工作的取舍。一般来说，在一个团队里面，根据人员的才能和表现，可以将这些人分为以下五种类型：
第一种，人渣。这部分人最大的表现就是捣乱，自己不做事还不让别人好好做事，无事生非、制造祸乱的根源都是他们最擅长的事情。所以遇见这类人，一定要选择时机将他们剔除出团队，否则只会有害无利。
第二种，人员。这些人的最大特点就是混日子，当一天和尚撞一天钟，说白了就是只领工资不办事。当然也不去惹是生非，见风使舵、投机取巧是他们最拿手的本领。对待这一类人，要时不时地敲打他们，如果实在不行，也要考虑给予辞退。
第三种，人手。这些员工是工作上的助手，一般表现得很老实，安排什么工作就做什么工作，没有过多的怨言。但是缺点是工作没有积极主动的精神，被动地接受上级的工作指派，从来不去主动投入到工作任务中去。对待这一部分人要用物质奖励和精神鼓舞相结合的办法，最大限度地调动他们的工作积极性，如果用好了也不失为踏实肯干的好员工。
第四种，人才。做事不仅有能力，而且有责任心，积极主动，敢作敢当，另外全局观念强，是团队中的骨干力量。
第五种，人物。这是人才中的人才，做事情不计报酬、不计条件，全身心投入到工作中去，并且把个人理想寄托在团队事业的发展上，所以愿意与团队同发展、共命运，不离不弃。在必要的时候甚至可以付出自己的全部。这些人是团队的灵魂人物，可遇不可求，一旦发现就要给他们创造条件，尊重他们，善待他们，最大限度地发挥出对方的才华。
从这五种类型来看，团队的发展需要人才，团队的壮大需要人物，人员、人手、人才是团队的主体，对此我们要有清醒的认识。
陈浩新近接手了一支销售团队，这支团队是公司去年才组建起来的，但是组建一段时间后，团队内部管理一片混乱，业绩也迟迟得不到提升，为此公司老总头疼不已，特意临危受命，将陈浩从其他团队选调过来，希望他能用雷霆手段将团队的管理搞上去。
都说新官上任三把火，但是陈浩担任团队领导后，并没有立即展开行动，反而一团和气，时不时和成员沟通交流，听取他们对团队发展的看法和建议。于是很快就有几个以为陈浩很容易相处的队员整天围绕在他的身边，向他不断地打着团队内每个成员的“小报告”，事无巨细，只要陈浩想了解，一定可以得到全面的信息。
其他队员看到这种情况，纷纷认为陈浩也像上任领导一样，不会有什么大的作为。经过一段时间的观察，陈浩终于摸清了内部成员的情况，这天，他突然宣布召开团队会议。
等大家到齐后，陈浩宣布了两项决定，一是重新调整团队业绩的奖励标准，以最大限度提高员工的工作积极性为首要目的。其次是宣布裁员增效。而在裁员名单上的人员，竟然是平日里和陈浩打得很火热的那几名队员。
陈浩随后解释道：“团队业绩上不去，一是激励措施不够，干多干少没有多大的区别，这是养懒人的制度。二是有些队员只知道为个人私利着想，从不去考虑公司的长远发展，这些人的存在只会带坏团队的氛围，所以必须采取必要的措施。”
案例中公司老总算是慧眼识人，将陈浩派去加强团队管理，陈浩也确实没有辜负众望，经过自己细心的观察，对每一个队员的情况都了如指掌，最后果断地按照自己的思路将团队的管理带上了正规的发展道路上。
应该看到，团队管理主要是管理人和事。而事情又需要人来完成，所以人员的识别和管理对团队的发展前进起着至关重要的作用。管不好人，所谓的团队管理将是一句空谈。