想象一下你中了美国历史上最大金额的彩票头奖：6.56亿美元。你可以做任何事情。你出人意料地选择组建一支冠军棒球队。

你有几种选择，可以用大把的现金，雇全球最好的球员为你的球队比赛；也可以采用《少棒闯天下》 （Bad News Bears） 的方式：组织一批互相合不来的乌合之众，靠着教练、努力的训练以及对动机和人性的深刻洞见，将这些人打造成胜利的队伍。

哪一种方式更容易让你的球队夺冠？幸运的是，两种方式都经过了实践检验。

世界职业棒球大赛开始于1903年，至今已经进行了108次总决赛。纽约洋基队（The New York Yankees）参加过其中40次，赢得27次总冠军。洋基队所得的冠军次数几乎是夺冠次数第二位的圣路易斯红雀队（St. Louis Cardinals）的4倍。

洋基队保持夺冠记录的一个主要因素在于他们明确的战略，即付顶薪请最好的球员，2013年球队的工资总额达到2.29亿美元。 从1999年起，他们的工资总额一直是联盟最高的，此前的一年是全联盟第二。事实上，自1998年起，38%的世界职业棒球大赛冠军都由工资额最高的两支队伍获得——或是洋基队，或是波士顿红袜队——53%的时候，工资总额最高的两支队伍会出现在季末总决赛中。 ⁶³

这个结果是非同寻常的。如果获胜的概率是随机的，职业棒球大联盟的队伍每年获得季末总冠军的概率为3%。那么为什么工资总额高的球队赢得更多，但却不能总赢呢？

要知道哪些棒球球员更优秀有相对直接的判定方法。球员的表现是可以观察到的，因为每一场比赛都是公开且有录像的，规则和场上位置也都得到了充分的理解，业内已经形成了一套具有延续性的评估标准，而且每一名球员的工资也都众所周知。尽管迈克·刘易斯写作《点球成金》 （Moneyball） ——记录奥克兰运动家队（Oakland Athletics）巧妙地利用数据分析的方法来评估运动员的表现——的时代早已过去，但是至今也还是很难判定到底哪一名球员是最棒的，也很难预测谁会打出伟大的赛季。不过，要判定最顶尖的5%或10%的球员则并非难事。

如果钱不成问题的话，一支球队就可以聘用前一个赛季表现极好的所有球员，这样组建一支棒球大联盟冠军球队的机会也就相当大了。然而，请来联盟上一个赛季最好的球员并不能保证他们在下一个赛季还是表现最好的。实际情况也确实很少能如愿。但是你可以相当自信这支队伍的整体表现至少能在联盟上游或是所有球队的前1/3。

当然，采用这种方式有个不利的方面就是成本问题：这段时间里洋基队的工资总额涨到2.29亿美元，上涨两倍多，比1998年增加了1.63亿美元。当今，选高薪球员的方式，其有效性遭到普遍质疑，即使在洋基队也出现了质疑的声音。乔治·史坦布瑞纳是购买最好棒球手战略的缔造者。他的职位已由其子哈尔继任，而哈尔计划将洋基队2014年的工资总额降低到1.89亿美元以下，避免缴纳棒球大联盟的奢侈税。 ⁶⁴

首席执行官也喜欢采用这种战略。玛丽莎·梅耶尔曾是谷歌的第20号员工，对我们的品牌塑造和搜索方法定位都起到很大的作用，她在2012年7月16日成为雅虎的首席执行官。之后的一年里，雅虎至少并购了19家公司， ⁶⁵ 包括Jybe（活动和媒体推荐）、Rondee（免费会议电话）、Snip.it（新闻简报）、Summly（新闻摘要）、Tumblr（图片博客）、Xobni（收件箱和联系人管理）以及Ztelic（社交网络分析）。所有的收购中只有5笔的价格公之于众，总额达12.3亿美元。上述列出的几笔收购中，除了Tumblr的产品仍在使用，其他品牌的部分或全部产品在被收购之后都停止使用，几家公司的员工被整合到雅虎的现有团队中。

并购公司，而后关闭其产品是近期在硅谷常见的一种现象，人们给这种现象起了一个奇怪的名字“并购雇用”。此举的直接目的在于聘用被并购公司的部分员工，这些人通过其制造的产品展现出了足够的能力，若非并购也不会主动加入你的公司。

并购雇用到底是不是一种构建成功组织的好方式暂时还不明晰。首先，这种做法非常昂贵：雅虎并购Summly花费了3 000万美元，关闭了这家公司，解雇了几乎所有人，只留下了17岁的创始人尼克·达洛伊西奥和其他两人 ⁶⁶ 。折算下来每人1 000万美元。即使“便宜”的并购雇用，成本依然很高：31名Xobni雇员每人花掉130万美元。 ⁶⁷ 除此之外，还要像对现有员工一样，为并购雇用的人支付薪水、奖金和股权。

并购雇用的员工还要眼看着自己的产品被关闭。这是一段痛苦的经历。尽管原本认为金钱可以弥补这种创伤，但是我听说在硅谷中很多并购雇用的工程师只不过在熬时间，等待彻底平静下来之后再做打算辞职单干。另外，并购雇用的员工所创造的成果是否要优于正常雇用的员工也难见分晓。有些时候效果确实好一些，但是我并没有发现切实的证据作为佐证。

鉴于被并购后的某家公司产品和业务得到保留时，其中2/3无法创造价值， ⁶⁸ 那么一定是并购雇用的员工有特别之处才会使这种战略行之有效。我们并不是说并购雇用是个糟糕的主意。只不过这种做法并非显而易见的好主意。

要组建一支棒球队，买最好的球员似乎行得通，但要建立一家公司则要棘手得多。雇员劳动力市场没有棒球运动员的市场透明。判定某个人表现的唯一证据就是他们的简历和他们（有时是他们的推荐人）告诉你的经历，而不是他们工作时的真实录像。棒球场上任何一个位置的打法在各家球队中都大体相似；只不过在一垒的战术上有很多变化。但是在工作中，比如市场营销工作，则有很多不同做法。提供更高的工资只意味着你能吸引到更多的申请者，而不能说明你能找到更好的申请者或从普通的求职者中筛选出最优秀的。

由于上述诸多原因，尽管不愿意承认，但是多数组织都会采用《少棒闯天下》的战略。高管会告诉你，他们招募的是最好的员工，然后培养、训练、辅导他们成为一流员工。我们有三个理由对这些说法保持怀疑。

第一，如果他们真是这样做的，那么不应该有更多的组织有冠军级的表现吗？洋基队参加总决赛的概率为37%，参加总决赛的时候，67%的概率都是他们赢。很少有哪个组织能有这种水平的表现，能持续保持上百年的则更是凤毛麟角了。

第二，如果他们的招聘工作真的做得比其他公司好，那么他们的招聘难道不应该有些特别之处吗？然而大多数组织的招聘方式都大同小异：公布职位，筛选简历，面试，选出要聘用的人。没有什么复杂的。如果所有的招聘都是同样的方式，为什么有一些组织招聘的结果能够不同于竞争者呢？从道理上讲，这就意味着所有的公司招募的人才水平都相对平均。当然每一家公司都会招到一些明星员工和一些糟糕的员工，大家都一样。但总体说来，他们新聘用的职员水平大体相当。

第三，多数人根本不擅长面试。我们认为自己招聘的员工是最棒的，是因为我们自认为能很好地判断一个人的品性。我们开始面试的时候，是不是会立刻评判被面试人，感觉自己很好地把握了他们的性格和能力？如果我们不回顾过去，将我们的面试笔记（如果我们受累做了一些笔记的话）与受聘人在几个月和几年后的实际表现做对比，结果会怎样呢？我们会打心底认为自己招聘的是最优秀的员工。

但其实我们错了。

人们在进行招聘的过程中所采用的方法恰似盖瑞森·凯勒描绘的虚构小镇乌比冈湖一样，在那里“所有的孩子都在平均水平之上”。我们认为自己很擅长招聘，但却从不反思过去，因此永远也得不到进步。有大量数据显示，对被面试人的评估多半都在面试的头三到五分钟形成（甚至更快）， ⁶⁹ 余下的时间都是在证明这种先入为主的印象；面试官潜意识中会倾向于比较像自己的被面试人；多数的面试技巧都是没有任何意义的。还记得乔治·布什与弗拉基米尔·普京会面之后称“我看着这个男人的眼睛……我感觉能够触碰到他的灵魂”。 ⁷⁰

我们除了自认为是出众的面试官之外，还总是暗自相信所选的候选人也都在平均水平以上。毕竟，若非如此，我们也不会给他们工作机会。但是，一次非常成功的面试之后虚无的乐观与面试一年之后评估受聘人表现时平淡的现实之间形成了强烈的反差。少数几名明星员工给我们留下深刻的印象。而我们已经忘记自己曾信誓旦旦地保证聘用的每一个人都将成为业界的明星。

这样说来，招聘的员工基本都是平均水平。

我们能否通过培训加以弥补，使员工变得优秀？不是有很多公司因其领导力学院、全球培训中心和远程教育而闻名吗？这些举措难道不能发掘出新员工的伟大之处吗？

不太能。设计有效的培训是一件困难的事情，非常难。有些专家甚至称90%的培训都无法在员工表现和行为改变方面带来持续的改善，因为培训设计或培训的过程欠佳。 ⁷¹ 招聘一名平均水平的员工，想要通过培训将其培养成明星员工，这几乎是一项不可能完成的任务。有些人或许会争辩称这并非不可能；此话确实非虚（我们将在第九章介绍我们的方法）。也有一些平凡的人变得伟大，尽管多数此类成功的案例都是因为环境和工作类型的变化，而不是得益于培训。

譬如阿尔伯特·爱因斯坦，他最初应聘老师未能成功，后来在瑞士专利局工作也未能得到晋升。他没有参加课程将自己打造成瑞士史上最优秀的专利审查员，也没有读一个教育学位赢取各种教学奖项。他的成功是因为日间工作耗费不了太多聪明才智， ⁷² 因为能够自由地探索一个完全不相干的领域。

这样说来，我们只有两种方法可以吸纳非凡的人才。你可以聘用最优秀的人，或是聘用平均水平的员工，然后将他们培养成最优秀的。坦白讲，你更希望身处下面两种情况中的哪一种？

A. 我们聘用水平超过90%应聘者的员工，一上手就能做好工作。

B. 我们聘用平均水平的员工，通过我们的培训项目训练，希望他们最终能够超过90%应聘者的表现。

如果这样讲的话就不难做出选择了，特别是当你意识到有足够的预算招募最优秀的人才——现在这些钱只不过用到了错误的地方。根据企业执行委员会（Corporate Executive Board）的调查显示，各家公司在培训上的投入仍远远高于在招聘上的投入。 ⁷³

而后，这些公司会将缺点说成好处，吹嘘公司在培训上的巨大花费。但是从什么时候起支出变成了过硬的成果？人们会自夸，“我的身材很好——我这个月花了500美元办了一张健身房会员卡”吗？巨额的培训预算并不能证明你对公司员工的投入，只能证明你从一开始就没能招聘到合适的员工。在第九章，我会介绍一些降低培训预算的方式，之后你可以据此重新设定招聘的目的。

在谷歌，我们将人力资金投入前置。这就意味着我们在人力上投入的大部分时间和金钱都用于吸引、评估和培养新聘用的员工了。我们在招聘上投入的资金占人力预算的比例是所有公司平均水平的两倍。如果我们前期选人的时候能做到更好，也就意味着聘用他们之后在这些人身上投入的精力就会减少。聘用水平超过90%应聘者的员工，最糟的情况他们也能有平均水平的表现。这些员工几乎不可能成为公司里表现最差的。但是如果招聘平均水平的员工，不仅会耗费大量的培训资源，而且很可能他们的表现会低于平均水平而不是高于平均水平。

我们为什么要采用这种非常规的招聘方式，将人力资金投入前置呢？

我们别无选择。

谷歌是由两个人在一间宿舍里创办的，公司身处竞争激烈的行业，用户只需动动手指点一下鼠标就可以抛弃我们，投奔我们的竞争者。公司刚起步时，我们就知道唯一的竞争之道就是打造全世界最精准、最快速的搜索产品，但是同时又知道我们永远也不可能请到足够的工程师来打造我们需要的一切：识别网络上一切信息并进行分类的网络爬虫，筛选有意义信息的算法，翻译80多种语言的工具，确保所有产品正常运行的测试，储存和提供所有这些数据的数据中心，还有其他数百种需要开发和支持的产品。阻碍我们发展的瓶颈一直都是寻找伟大人才的能力。

多年来，我们一直不具备洋基队所拥有的巨大优势：钱。和其他很多组织一样，在谷歌成立初期，任性地买来最优秀的人才并非可行的选项。1998年，谷歌还没有任何营业收入，薪酬连续数年都是行业最低水平。直到2010年，多数加入谷歌的人仍然要接受大幅降薪，部分员工降薪比例高达50%，甚至更高。说服他人降低薪水，加入这样一家刚起步的疯狂小公司并非易事。和其他很多人一样，我加入谷歌时也接受了降薪。至今我还记得当时通用电气的部门首席执行官在我工作的最后一天说过的话：“拉斯洛，这个谷歌听起来像是一家可爱的小公司。祝你好运，但是如果在那里工作不顺，就给我打电话，我会给你安排一份工作。”

谷歌在搜索业务上起步也比较晚，雅虎、Excite（一种搜索引擎）、搜信（Infoseek）、莱科思（Lycos）、远景公司（AltaVista）、美国在线（AOL）和微软都已经做得很大了。我们必须给应聘者留下深刻的印象，激励他们，让他们相信谷歌能带来一些特别的东西。但是，在我们能够说服应聘者加入谷歌之前，我们不得不想出一种新的聘用方式，确保我们的招聘结果优于其他公司。

想要筛选出非凡的员工，我们就应该彻底改变传统的招聘思维方式，接下来的两章中我会详细介绍我们在谷歌的做法。好消息是，这个过程不需要花太多钱，但是在如何看待招聘的问题上，你需要做出两个巨大的改变。

第一个改变就是要慢工招人才。

应聘者中只有10%（最多！）会成为顶尖的人才，因此你需要筛查很多应聘者，进行很多次面试。我说最多，是因为各个行业绝大多数的顶尖人才并没有在找工作，他们在现有的岗位上享受着成功。因此你在投简历的应聘者中招聘到顶尖人才的概率非常低。

但等待是值得的，恰如我们的研发高级副总裁艾伦·尤斯塔斯经常说的：“拔尖工程师的价值相当于普通工程师的300倍……我宁愿错过整整一批工程师毕业生，也不愿放掉一位出众的技术专家。” ⁷⁴

杰夫·迪恩就是这样一位了不起的技术专家，他是谷歌建立初期的成员，是搜索算法背后的核心人物，他研究的算法实现了全球最快速、最精准的搜索。杰夫与几位同事携手，多次彻底颠覆了我们的搜索方式。比如很早之前，杰夫、桑杰·格玛沃尔特和本·戈麦斯研究出将索引存入内存中而不是从磁盘中读取的方法。此举将效率提升为原来的三倍。

杰夫的人缘也非常好，在同事中备受崇敬。我们有一个内部网站，谷歌人会在上面提交关于杰夫的“事实”，类似于墨西哥多瑟瑰啤酒归功于“世界上最有趣的人”（该啤酒品牌推出的一种营销活动）的成就：

•杰夫 · 迪恩的键盘没有Ctrl键，因为杰夫 · 迪恩总是控制一切。

•亚历山大 · 格雷厄姆 · 贝尔发明电话的时候，他看到有一个来自杰夫 · 迪恩的未接来电。

•有一次索引服务器坏掉了，杰夫 · 迪恩在两个小时的时间里手动回答用户的查询问题。Eval（评价）数据显示查询质量提升5%。

• 1998年，科学家在12月31日增加了一闰秒，给杰夫 · 迪恩时间解决所有人类所知的系统中的千年虫问题。

•有一次杰夫 · 迪恩向一位看热闹的人解释芝诺悖论。这位看热闹的人再也没有动过。

•对于杰夫 · 迪恩来说，“NP”意味着“No Problem”（没有问题）。

•如果全球核战争一触即发，他们不会让超级计算机WOPR（战争行动计划响应）之间互相对抗，而会让WOPR与杰夫对抗。

•牛顿曾说过：“如果说我比别人看得更远一些，那是因为杰夫 · 迪恩将站在我的肩膀上。”

像杰夫这样对我们非常重要的人并不止一个。萨拉尔·卡曼加有远见卓识，创造出搜索条目的拍卖形式。他与工程师埃里克·维奇默契合作，建立起谷歌的第一套广告系统。比如在出版领域，杂志会列出每一百万读者阅读的收费标价。萨拉尔没有进行预先收费，而是梦想着依据用户搜索的每一个单词或短语进行拍卖。谷歌不会独断专权决定广告的展示顺序。相反，由希望登出广告的公司竞标，决定他们希望在广告列表中的排位，价格从每个单词不足1美分到超过10美元不等。这些有洞察力的想法为我们的股东创造了数十亿美元的价值，为登广告的公司带来了数千亿美元的新商机，而且用户也更加高兴，因为现在他们能够从整个网络中准确地找到需要的信息。

其他一些非凡的谷歌人中还包括黛安·唐——为数不多几个获得谷歌研究员（Google Fellow）荣誉的工程师之一，该荣誉仅颁给那些有巨大技术贡献的人——多年来，她带领团队努力拼搏，确保了广告质量持续提升，最近又接手了Google X的一个保密项目。哈尔·范里安真正写过微观经济学的书，领导着我们的经济学团队。我们金融团队的伦敦分部成员夏洛特·莫尼克，一位奥运划船手，是六位谷歌奥林匹克运动员之一。温特·瑟夫是我们的互联网传道者，因其对互联网的开创性贡献，被世人认作“互联网之父之一”。光学鼠标的发明者（迪克·里昂），Excite的创始人和联合创始人（乔·克劳斯和格雷厄姆·斯宾塞），Ushahidi（一种众包工具，公民记者和目击者可以报道发生在非洲的暴力事件，该软件由奥瑞·奥科罗发明），谷歌浏览器（桑达尔·皮查伊和莱纳斯·厄普森）和掘客（Digg，凯文·罗斯），这些人与数万名其他非凡的员工携手努力，并肩工作。

你如何能够判断自己到底有没有找到一名非凡的人才？我所遵循的首要原则——也是你在招聘时需要做出的第二个改变——是：“只聘用比你更优秀的人。”

我所聘用的人都在某些特定的方面比我更优秀的。比如说，人才分析和薪资副总裁普拉萨德·塞迪在问题分析方面就更富有洞察力。我们的人员发展副总裁凯瑞·梅思维更加缜密周全，或许是因为他的情商要比我高很多的原因。领导公司多样化和青年教育项目的南希·李勇敢无畏、目标清晰，令我艳羡不已。我们的员工安置和服务副总裁苏尼尔·钱德拉的行动纪律性和洞察力更强，似乎总能为用户找到更快、更经济、更好的问题解决方案。明天这些人都可能接手我的工作。我每周都从他们身上有所学。为了聘用他们，我也等待了很长时间。凯瑞连续四年都拒绝了我的邀请，最后才同意加入谷歌。想要找到这些非凡的人才需要更长的时间，但是这样的等待是值得的。

除了愿意等待更长时间，等待某个比你更优秀的人出现，你还需要说服经理放弃招聘的权力。我应该预先说明，谷歌新聘用的经理非常讨厌这种做法！经理希望挑选自己的团队成员。但是即便心怀最大诚意的经理在旷日持久的搜寻过程中也会在选人标准上做出妥协。比如，多数公司在招人的第一天里，在行政助理岗位的能力要求上都会设立非常高的标准，但是90天过去之后，只要受聘者愿意接听电话，不管人怎么样经理都会接受。更糟糕的是，经理个人可能会存在偏见：他们希望聘用一位朋友，或是招聘一名实习生，卖个人情给某位高管或大客户。最后，让经理决定聘用事宜，会使他们在团队人员组成方面掌握过大的权力。（我将在后续章节中讨论谷歌要最小化经理权力的原因。）

6个月左右之后，我们的新经理会发现聘用的人员水平比以往在任何地方工作时都要好，他们周围全都是卓越的人才，也经过同样严酷的选拔才进入团队。我不能说他们喜欢不做聘用决定，但是他们赞赏这种放弃招聘权力的做法。

但这种严酷的招聘选拔过程让我们意识到一个问题，即最优秀的人才并不总像我们预料的一般都来自最好的学校。谷歌规模尚小，每年只招聘几百人的时候，严格把控出身背景进行招聘还相对简单高效：我们只聘用斯坦福、哈佛、麻省理工及类似学校的毕业生，只在最受推崇的企业工作过的员工中选人。随着公司规模的壮大，每年需要数千名新员工，我们发现很多最优秀的人才并不在这些学校里读书。或许你并不会感到惊奇，但是坦白地讲，在谷歌成立初期，我们在招聘时更推崇精英主义。直到今天我们仍本着最好的本能去处理人力资源问题——我们的本能或许也如所有人一样都有缺陷——而不会靠数据去分析。

因此我们开始寻找一些表现出韧性和克服困难能力强的应聘者。现在我们更愿意聘用一位聪明、努力、在某州立大学毕业的尖子生，也不愿意聘用常春藤盟校的中等甚至中等偏上的毕业生。我们对大学教育背景的重视远不及对你取得成就的重视。有些职位，你没有上过大学都没关系。重要的是你为公司带来了什么以及你如何展现出卓越的能力。从某种意义上讲，我们的招聘工作本应如此，因为我们公司的创始人中就有一位没有完成大学学业。尽管我们在全美300多家学校和全球很多学校中招聘电脑科学家，但是我们有一些最优秀的员工从来都未曾涉足大学校园。

不过，在此如果不提醒一句，就难免有些疏忽过失了。2001年安然公司倒闭后，马尔科姆·格拉德威尔为《纽约客》写了一篇题为“人才的谬见：聪明人是否被高估了？”的文章，批判安然和麦肯锡对“聪明人”的痴迷：“麦肯锡的全面衰败及其追随者安然的崩塌在于，他们认为组织的智慧仅仅是员工智力的一种简单体现。他们相信明星员工，因为他们不相信体系。” ⁷⁵

这些话与我在麦肯锡的经历有些出入，他们有完善的内部人员发展体系，也建议客户建立同样的体系。我也赞同盲目地聘用头脑聪明的人，给他们无限的自由做事难免会造成公司突然的和灾难性的败落。我们当然都希望聘用最优秀的人才，但“最优秀”不是只靠智力或专业能力等单一方面的属性定义的。

恰如我将在第八章中介绍的内容一样，在某一环境下的明星员工换到新环境中就不一定能成为明星。因此确保某人在你们的环境中能够大展身手变得至关重要。在第五章，我将介绍我们在谷歌是如何通过广泛分析应聘者多方面的属性——最重要的是谦逊和责任心——实现上述目标的。其他一些属性在我们的招聘过程中是如此重要，促使本·戈麦斯和克利什纳·伯哈拉特——他们参与和发明了谷歌在搜索方面前三个专利中的两个——发现：“这真是一个值得关注的现象：面试比你更优秀的人，然后拒绝他们。”

从《人才的谬见》一文中得到的教训不是“不要聘用聪明人”。而是“不要只聘用聪明人”。至理名言。出色的招聘工作不仅在于聘请到名头很大的人、顶尖的销售人员或最聪明的工程师，而且在于搜寻到在你所处组织的环境下能够成功的最优人才，在于找到能使周围每个人都更加成功的人才。

招聘是一家公司最重要的人力资源活动，而我们绝大多数人并非如自己所想的一般擅长这份工作。调整你们公司的人力资源工作重心，聚焦招聘工作，此举几乎比任何培训项目带来的回报都要高。