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作者：特里·J·费德姆
不论是任何组织、任何场合、任何地方，用任何语言，所有管理人员都可以运用一套基本的问题。每个管理人员在加入这一行业时，这些问题就像工具一样发给他们。大多数的行家都有一套基本的专业工具。木匠有铁锤，牙医有牙线棒，内科医生有听诊器。很难想象这些人在所自己的领域里不用他们这些基本工具工作。同样，管理人员也有一套基本工具：问题。对于管理人员或者其他领导职位的人来说，没有什么比发问这般简单或复杂。
我们当中有些人很擅长这一点。他们常常看上去在正确的时间问了正确的问题。其他人准备得欠充分，他们的问题常常没能达到我们想要的结果或实现他们需要的业务。即便是他们中最优秀的一部分人，也会遇到很多常见错误。所以，我们管理人员都需要提高这一技能。
如果你想学最基本的内容，那么下面的清单就足够了。发问远不是使用一个疑问词，但是这些疑问词涵盖了疑问句的全部可控范围。
对于所有管理人员不论何时何地都适用：
·什么？
·哪里？
·何时？
·为何？
·谁？
·怎样？
·多少钱？
·假如……将会怎样？
这些问题具有普遍适用性。如果在某些场合下，你需要一个问题，或者，如果你想确保提问所有问题，按照这个清单提问。这个清单也可用于快速做出决定。设身处地想一下这些疑问词中体现的问题有哪些尚未解决，然后提出问题。
我也用这个清单确认是否所有的观点都囊括在一场讨论里。你可以添加很多其他疑问词语。每天我们都用“哪一个”、“是”、“可能”、“愿意”、“应该”、“能够”、“将要”和“等等”等词，这些词可以组成另外一个清单。这都取决于你想要达成什么目的。
机构都想让他们的管理人员成功，而不仅仅是高管人员。把注意力集中在提高问题质量上的目的是为了提高管理的质量。
成功并不必然与发问的能力相一致。成功是诸多变量的集合。然而，在考虑提高基本的管理技能（即发问）上花时间，结果当然迥然不同。
越来越多的人，比如公司董事会，经常问，如果能够提出更好的问题，那些遭遇祸端的知名企业是否能够避免？我们永远不知道答案。然而，提高公司管理人员的提问技巧能更好地防止未来的祸端。
你可以选择使用前面清单列举的单音节疑问词，或者你可以将提问培养成一项技能。不论哪种方式，此处的目的是让管理人员用不同的方式看问题。除了基本的问题清单，你还可以用以下规则改进发问方式。
尝试使用十个简单的规则。使用这些规则能够让你的交流更明晰。
1. 直接。
2. 当场提问时进行眼神交流。
3. 使用简单用语。
4. 使用简单的句子结构。
5. 简单明了。
6. 将注意力集中在手头上的问题。
7. 确保提问目的清晰。
8. 提问的场合和人物必须合适。
9. 提问的方式必须反映提问意图。
10. 知道如何应对回答。
管理人员不需要靠回答成功地经营企业；他们需要的是问题。多亏有各种电子通讯设备可供使用，可以回答来自任何时间任何地点任何人的问题。
这就将管理的真正任务转变成企业需要了解什么，包括人物、事件、何地、何时以及怎样了解。有效解决这些问题，抓住机遇，实现目标，需要管理人员提出问题，因为他们对整个公司的运作负责。
在企业背景下提出的很多问题都是在企业预期的范围内。所有企业做出决策正是以“成功预期”为背景。不管人们如何定义成功，我尚未发现哪个企业不追求成功的。
这些期望的背景界定了企业家的思考模式。尤其是成功由功能（比如销售）或研究、市场等定义的，但是，思考模式决定了每个具体问题的框架——或者，在某些情况下，公司的官方调查。
问题+答案=成功
询问模式以线性模式为特征，我们本部分的讨论也是围绕线性展开。所有具有分歧的思想、创造性思想或者其他方法都遵照“从问题到答案，再到结果”的总模式。
在此背景下，提问的过程具有八个基本要素：
我们知道什么？
我们不知道什么？
我们的目标是什么？
为了实现目标，我们需要知道什么？
我们将从谁那里学习？
我们将如何学习？
利用所学的技巧能得到什么结果？
知道答案后，我们做了什么？
这是进行提问的基本过程。为了满足出于商业需求的发问方方面面，可以使用其他有效的模式。但是，重点保持不变，依旧简单，也像成功那样明确。越渴望成功，就越要提出更多问题。如果公司想采用新的商业模式，就要建立新的期待。
脑力工作者，或者像他们被称作的非生产者，在工人总数中所占的比例尽量小，比如那些真正工作的人……
——弗雷德里克·温斯洛·泰勒，现代管理学之父
“脑力工作者”是弗雷德里克·泰勒倡导的科学管理学中的原始概念。他的理论为被称为二十世纪的“现代”管理学提供了基础。试想一下，随着时间的推移，发生了多少变化。脑力工作者现在已经成为商业界的生产者。
从历史角度，管理人员拥有与商业日常运营息息相关的必要的知识、经验和技能。他们既可以起到老板的作用，也可以起到雇员的作用。这一能力就是企业主将雇员培养为管理人员的主要原因。现代商业的复杂需求已经改变了这一模式。
在某些企业，很少期望个体管理人员具有成功经营企业方方面面的知识，并且不需要专门职工，但是现在却需要上述多样化的知识。因此，通才型管理人员需要掌握哪些知识来维持企业进步？他们必须学会发问。
所有人的底线都是对好问题的需求，因为我们想得到更好的答案。某种程度上，安然公司需要有人提出尖刻问题——审判者的问题。投资人需要有人向环球电讯公司以及其他遭受损失的公司提出严厉的问题。通过提出商业问题来理清这些狼狈的处境并不是政府机构的工作；而是管理人员的责任。管理这一概括性词汇囊括了所有承担责的职位——从生产线主管到董事会成员。
生命悲催，事业被毁，导致这一切的不是问题，而是缺少问题。作为管理人员，我们既不知道如何提问，也不知道该问什么，又或者因为种种原因无法提问。有时候我们逃避一些问题，因为我们认为提出这些问题会危及我们的工作、地位、导致尴尬或者我们只是想表现得礼貌一些。
如果各层次的管理人员都能够更早、更好地发问，并且能够看出什么公司或机构最有力，那么就可能降低灾难，在某些场合甚至能够全部避免。
管理人员需要在得到答案前发问。
必须解释一下发问的不利一面：可能提出过多的问题，不合时宜地提问，或者完全误解了自己的处境；在很多情况下，甚至提出问题本身可能让你丢掉工作。
很多管理人员很擅长提问。他们的洞察力、爱好或好奇心对公司人员产生影响，从而给公司产带来积极影响。如果管理人员寻求更好的答案，他们必须从提高发问技巧开始。
尾注
假如奶牛长了翅膀呢？这种假设性提问是问题清单上允许管理人员从常规角色中迈出、并用独特的方式吸引人们的唯一方法，因为这种方法使正常的管理规则搁置。
弗雷德里克·泰勒研究了铁铲以及挥舞铁铲的人。他总结出，高个子男性使用的铁铲大一些，矮个子的男性需要的铁铲小一些。这并不是管理学。这是观察并解释显而易见的现象。接下来才是他的管理学部分。他总结到，矮个子男性需要足够小的铁铲来保证他挥舞铁铲的速度，从而能够与使用大铁铲的高个子男性铲的量一样多。因此，管理人员的工作是给人们匹配合适的铁铲。这就是现代管理学的基础。弗雷德里克·泰勒被国会誉为天才。