主题2
员工参与创新

中国已经进入高铁时代，大家都坐过高铁，但是你知道高铁（或动车）为什么比火车跑得快吗？最主要的原因就是动力机制不同。一般火车的动力来自于车头发动机，拉着后面的很多车厢跑。高铁（或动车）的动力系统则分散在各个车厢，车头只是起到导向和控制作用，这就容易想象，多个动力系统的高铁（或动车）当然比只靠一个火车头提供动力的火车跑得快。

企业其实就像一列火车，企业的领导者就是火车头，员工则是后面的车厢。“火车跑得快，全靠车头带”，这句话是我们再熟悉不过的日常用语，火车头决定着火车的速度。然而，在高铁时代，这已经成为一句错误的“陈词滥调”，单纯地依靠火车头的火车已经不能满足人们对速度的需要。这时就必须充分发挥各个车厢的多动力机制，让火车变高铁。

企业也是一样，市场环境无时无刻不在发生着变化。李河君刚坐上中国首富的位置没几天，汉能薄膜发电股价就腰斩了；视频网站老大和老二（优酷和土豆）合并没多久，突然被不知名的乐视网甩开了几条街；仅仅春节两天时间，微信就绑定了个人银行卡2亿张，而支付宝为此却用了8年时间。在信息时代，企业的市场环境充满着不确定性。在这样的环境下，企业除了创新，别无出路。单纯依靠“火车头”式的企业领导者的动力机制，显然已经不能满足企业发展需要，特别是企业创新的需要。企业要建立如同高铁一样的多动力机制，就必须鼓励员工参与创新，使其成为企业源源不断的创新源泉。

你听说过3M公司（Minnesota Mining and Manufacturing Corporation，明尼苏达矿务及制造业公司）吗？或许你不了解，但你很可能直接或间接用过它的产品。3M公司营销60000多种产品，从砂纸、粘贴纸、胶黏剂，到隐形眼镜、心肺仪器、新潮的人造韧带，以及从反射路标到羊毛肥皂垫和几十种胶条，如防护胶带、超级捆绑胶带，甚至还有一次性尿片、再扣紧胶带等，其产品涉及生活的方方面面。3M公司将创新作为企业经营核心价值观，视革新为其成长的道路，视新产品为其生命的血液 。其目标是，每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得，这是令人吃惊的。但是更令人吃惊的是，它通常都能够成功。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续成为美国最受人羡慕的企业之一 。

3M公司取得如此成就的重要原因之一就在于鼓励每一个员工创新。3M公司有个著名的“15%规则”——允许每个技术人员至多可用15%的工作时间“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司 。当员工产生一个有希望的构思时，3M公司就会组织一个由该构思的开发者，以及来自生产、销售、营销和法律等部门的志愿者，组成的“冒险队”。这个“冒险队”就是潜在产品的“保镖”，保护它免受公司苛刻的调查。“冒险队”的队员们持续培育产品，直到产品成功或者失败，然后回到各自原先的岗位上，继续搞新产品开发。3M公司知道，为了获得最大的成功，必须尝试成千上万种新产品构思，而要想获得成千上万种新产品构思，就必须让成千上万的员工参与到创新活动中来。

我们再来看看IBM公司（国际商业机器公司），IBM是没有官方的企业博客和推特账号的公司，IBM社会化媒体传播部门的亚当·克里斯坦森（Adam Christensen）这样说：“我们不需要一个企业博客，或者企业的推特账号，因为我们想让我们‘IBM人’汇集成企业博客和企业推特账号。”“在网络上，我们一直以来都是这样来展现品牌的，那就是让员工先行。通过员工和消费者的交流互动，我们的品牌在很大程度上已经改变了很多。” 这被称为IBM“去中心化”的社会化媒体策略，其本质就在于让员工参与创新 。

IBM没有创建企业博客或者是推特账号，但是，它拥有17000个内部博客，有10万雇员使用内部博客；有53000个会员活跃在socialblue上（一个员工版的Facebook）；有上千个“IBM人”活跃在推特上；拥有上千个外部博客；有将近20万雇员在LinkedIn（全球最大的职业社交网站）上；有50万人次参与公司的众包项目；有5万雇员在Facebook和LinkedIn的校友录上……

以IBM内部博客为例，在这个论坛里，员工们交流思想、促进对话，推广他们的一些项目。IBM内部的Wiki服务就像一个信息中心，每天都有上百万的访问人数。除此之外，公司的员工自创建的媒体图书馆总计有1100万下载量。IBM这种让员工参与创新的方式使其常年排在世界前列。

让员工参与创新是3M公司和IBM公司成功的重要原因，这种行为在理论界叫作“全员创新”。创新2.0时代，创新不再只是企业研发人员的专利，而应是全体员工共同的行为，企业中的每个员工都可以成为出色的创新源。值得注意的是，全员创新并不是简单的自上而下要求每个员工参与创新，而是强调员工的相互协作能力，自发地利用团体和集体的力量进行创新。

世蓝公司创始人特雷西·胡顿曾说过：“信息时代已经把我们带进了一个民主的纪元、一个参与和影响的纪元。”目前，每天全球互联网流量大约为1EB（即10亿GB），这意味着每天产生的信息量可刻满1.88亿张DVD光盘。在变化如此迅速的商业社会，任何组织的领导者都越来越难掌握足够的信息，来独自做出最佳决策，特别是对于信息整合与分析要求最高的创新决策。因此，必然越来越依赖整个组织，尤其是普通员工的知识和视野。

首先，当组织的行动偏离了客户需求或需求发生变化时，一线员工通常是最先知道的，由此确保公司能及时发觉这些问题。

其次，团队成员可以形成协同力，把所有人的知识汇集起来形成新的备选方案。如今所谓复合型、跨学科人才的身价和他们对于企业创新的价值都在迅速增加，一个实力有限的公司，或许无法吸引足够的这类人才，但完全可以通过组织设计，创造不同员工（尤其是上下级）一起工作和研发的机会。

再次，让员工参与创新，可以改善对备选方案的评估。大量关于参与性决策、建设性冲突与团队动力学的研究发现，参与会带来更多元化的视角，测试不同的想法，并提供更有价值的知识，这些都有助于决策者选择最优的备选方案。

此外，员工参与还有助于改善员工对企业决策的执行力和支持度。由于不再把自己视为领导们决策的被动接受者甚至是试验品，员工们当然会更有动力去执行决策，也不太可能抵触自己参与制定的重大变革。从而，也能明显增强员工的敬业精神和减少离职。

员工参与创新能让企业受益良多，但这并不意味着企业应该无条件地支持员工的所有想法，企业还应做好相应准备工作。

其一，让员工了解自己的企业。这是鼓励员工创新的首要前提。虽然员工一直在企业中工作，对自己的工作环境和工作任务非常熟悉，但对企业的经营战略和发展规划，却不一定十分熟悉。由于企业和外界环境在不断地发生变化，企业的战略及规划也要根据环境的变化而变化，如果不将这些变化的信息，及时地传达给员工，员工就会慢慢地落后于公司的发展。

其二，要区分创新意识和创新内容。员工的创新型建议，有90%是不切合实际的。实际上不光员工如此，经营者的创新想法，同样也有90%是不切合实际的。理解了这一点，经营者就没有必要抱怨员工的创新不切合实际了。之所以要保护员工的创新，是因为剩下的10%（甚至更少）的创新火花，就足以让企业保持发展的活力了 。

其三，要客观评价员工创新活动。对员工创新型建议，进行实事求是的评价，体现着对员工的尊重。这种尊重本身就表示了对员工创新活动的支持。要避免走入另一个极端，即过分担心打击员工创新的积极性，而对一些自己并不十分认同的建议大加赞赏，结果员工信心十足地去实施，但后果却并不好，或者得不到进一步的人力、物力支持，使员工有种被愚弄的感觉。

当然，要鼓励工作职责以外的创新。员工所提的创新型建议，并不一定仅局限于自己的工作职责之内，实际上每一个员工都有跨越自己工作限制、了解其他领域的愿望。在员工完成本职工作的前提下，应允许员工做一些他们自己感兴趣的事情。员工对其他工作提出的创新型建议，由于考虑问题所处的角度不同，可能会给公司带来意想不到的收获。员工提出本职工作以外的创意，也体现了员工对公司的关心。 DC3ZqzdCOdCAPHG1pHguz61MmlsfNYvYhrnEoDqux7deV/P6stWriiny8DIsTVoE