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金钱激励是管理者最常用的激励方式，多数管理者通常都会认为给员工涨了工资，员工的工作热情自然会随之增高，这并没有错，它的确有明显的效果。但金钱激励并不适用于所有的人，在有些人身上，不仅收不到应有的效果，甚至会买来“人心离散”。
金钱用于激励有正负两方面的作用，一方面，金钱可能是最直接、最能立竿见影的激励措施，因为绝大多数人总还是希望钱越多越好；但另一方面，金钱也是最不可靠、代价最昂贵，而且也最难于操作的激励手段。你能保证员工因为多拿薪水而为你卖命工作吗？你知道员工认为该拿多少薪水才愿意任劳任怨呢？多数情况下，答案都是“不”。在职场的人都有这样的感受：
月薪是1000元时，给你加薪500元，你的感觉是：超乎想象、受宠若惊、绝对满意。月薪是2000元时，给你加薪500元，你的感觉是：超出预期、美滋滋的、比较满意。月薪是3000元时，给你加薪500元，你的感觉是：我应得的、顺理成章、没有满意也不会不满。月薪是5000元时，给你加薪500元，你的感觉是：少了点，我就这么不值钱吗？可能不会发牢骚，但肯定不会很满意。月薪是8000元时，给你加薪500元，你的感觉是：加一次才涨了500元，开我玩笑吗？……不难看出，当一个人月薪8000元的时候，500元的加薪已经没什么效果可言了。相反地，这时要想产生月薪1000元时500元的加薪带来的满足感，你就要付出比500元多得多的加薪。
所以，管理者在对员工采取激励手段时，往往是花了钱，反而换来了人心离散。
一家颇有名气的公司，为了鼓励内部员工提升专业水平，公司既提供了必要的学费，又制定了学成后回公司的新工资标准，这在当时受到了积极的反应。若干年后，由于人才市场需求结构的变化，公司将原定的工资标准做了适当的调低。
结果，后来学成归来的员工与前面学成归来的员工的收入标准有了差异。那些后来学成的员工牢骚满腹，内心里一直耿耿于怀，而对公司已经在他们身上花的较为昂贵的学费，反倒麻木不仁了。
不难想象，公司对后来学成员工的投资明显产生了负效应。所以，采用金钱激励时，激励的尺度和时机决定激励的效果。
一家公司主要生产一种为其他电动车配套的机电部件，公司刚成立时是校办企业，效益并不太好，后来经过改制，其凭借技术实力和灵活的机制，取得了良好的效益。但是，伴随成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦。尽管员工的工作条件和报酬比起其他企业来都已经相当不错，但管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断地流失，在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。
为什么会出现这样的问题？原来，在该公司有三种不同“身份”的员工，即“临时工”、“在编职工”和“特聘员工”。其中，“临时工”是通过正规渠道雇用的外来务工人员，“在编职工”是与公司正式签订过劳动合同的员工，是公司的技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工，一部分是改制后聘用的。“特聘员工”则是向社会聘用的高级人才，有专职的，也有兼职的。
一次，公司在发放奖金时，“临时工”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的，而“特聘员工”是以红包形式“背靠背”发放的，并且“特聘员工”的奖金数额是“在编职工”的2～3倍。
原以为这能激发员工的积极性，但这件事的实际效果却是大大地挫伤了员工，特别是“特聘员工”的工作积极性。他们中的一部分人感到公司没有把他们当做“自己人”，而更多的人则误认为“在编职工”肯定也得到了红包，而且数额一定比“特聘员工”还要多，自己的辛苦付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而“买”来了“离心力”。
该公司出现的问题具有典型性，其直接后果是导致组织效率下降和员工的流失，这反过来又加剧了企业对员工的不信任和对人员培养的忽视，从而制约了企业的长期稳定与发展，而这一切的根源便是“红包”这个“罪魁祸首”，可谓大事毁于好心。
如果领导把员工的工资减半，员工肯定怒火万丈，但是即使工资加倍，员工也不会一下变得更称职、更勤奋或更有可能干好工作。所以，金钱并不是万能的，在所有的激励方式中，金钱激励也不是最有效的。一旦领导可以通过给予更高薪水来提高员工绩效，那么，即使推动员工绩效增长一丁点，也要付出大量薪水的代价。但是，这并不意味着我们不能利用金钱激励的手段。金钱激励是把双刃剑，既有其积极的一面，又有其消极的一面。作为管理者要尽量发挥其积极的一面，避免其消极的一面。