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任期制让员工可以承担一系列对个人有意义的不同任务，从而帮助他们谋求在一家公司的长期职业发展。是的，任期有终点，但理想的情况可能是，任期的终点是同一家公司新任期的起点。例如，软件制造商赛仕软件（SAS Institute）认为，“员工在职业生涯中将有三四份工作，而公司希望它们都是在赛仕内部的工作”。
每段完成的任期都在公司与员工间建立了相互信任的纽带，知道任期何时结束可以让你在员工另谋他职之前，与他共同确定他在公司的下一段任期。即使员工希望考虑在其他公司工作，在彼此信任的联盟中，他也会让你有“优先对话权”，这意味着他会在接触其他雇主前与你讨论他的计划。稍后我们将深入讨论这个概念。按照计划从一段任期过渡到另一段任期，就像我们在建筑和桥梁中加入的伸缩接头——它让这段关系按需调整，而不是为了保持固定结构而在压力下断裂。领英的全球战略客户经理（也是一名顶尖的整体销售人员）杰伊纳·金（Deina King）说明了这种制度留住人才的能力。她已经在领英干了5年多。她告诉我们：“我可能不会在目前的职位上再干5年——领英的革新潮流太强大，我确定自己会迎来新的挑战。未来，我希望更进一步。我希望留在这家公司，并且已经将我的想法告诉了上司。”这家公司不仅能与金建立深度信任，让她提前数年告知上司自己的工作意向，她还明确表示希望接受下一个任期。这不是跳槽专业户的态度，这是承诺持续迎接职业发展与挑战的高级优秀人才的态度。
当然，持续性的重要性取决于公司及其所在行业的动态变化。例如，波音公司雇用了成千上万名工程师，并估计在工程师达到完全生产能力前公司必须花10年培训他们。反之，花了10年学习如何组装梦幻客机（Dreamliner）的波音工程师专注于对波音具有高度价值，但对其他雇主没那么有价值的一套技能。为了利用这些培训和技能的价值，波音公司和工程师必须承诺保持一段长期关系，这本质上就是基础期。任期框架的要点是，不管任期有多长，都应进行高度信任、高度诚实的对话，让双方能够进行明智的投资。