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我们在表2–1中总结了任期制。
没有哪类任期优于其他任期。多数大公司都会使用全部三类任期，尽管每类任期针对的员工人群不同。例如，一家公司不应让大部分员工担任基础期职位。如果这样做，就等于基本回归了终身雇佣制的旧模式。实际上，许多明星员工由于职业理想很高而明确拒绝接受基础期职位。有雄心的公司往往想招聘到希望有朝一日执掌公司的雄才。如果这些公司擅长招聘，而他们又显然没有足够的首席执行官或总经理职位以满足所有明星员工的雄心，那么这就意味着这些员工有朝一日不得不离开公司，以实现他们的最终目标。还记得通用电气用杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）接替杰克·韦尔奇后发生了什么吗？其他顶级人才几乎立即离开了通用电气，担任了其他公司的首席执行官［如鲍勃·纳尔代利（Bob Nardelli）担任了家得宝的首席执行官，吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）担任了3M的首席执行官］。
表2-1 任期制
不妨将不同的任期想象为金属合金的不同成分。不同成分导致了不同功能，而不同功能适合不同用途。我们不会用建造摩天大楼的合金制造涡轮喷气发动机的零件或锋利的厨师刀。
轮转期帮助公司雇用大量员工从事稳定、易于理解的工作，从而提供了规模化能力。这些工作的标准化性质使其更容易完成，也更容易招聘到人才，尤其是大规模地招工和开工。
转变期提供了适应力，它可以为公司带来所需的专门技能和经验。富有活力的行业通常竞争得更激烈、技术变革更迅速、人才争夺更白热化。创始人思维对于在这些行业取得成功至关重要，这意味着这些行业的公司需要更高比例的转变期员工。
基础期有助于公司留住着眼于长期的员工，从而提供了连续性。你的高管团队应该由基础期员工组成。
轮转期、转变期和基础期的最优组合取决于公司所处的具体市场环境。硅谷的公司，包括初创企业，主要（约80%）依赖于转变期员工加上少数基础期和轮转期员工。这让它们可以获得绩效卓越、适应力强的劳动力。相反，处于稳定市场和准垄断市场的制造业公司可能更多地依赖于轮转期（通常是低价值工作）和基础期员工（为了利用他们积累的知识）。
宽泛地讲，对适应力的需求使任期最优组合从基础期转向转变期，这种趋势还可能继续。硅谷与其说是一个例外，不如说是任期制的早期采用者。我们已经应对过数十年的全球竞争和瞬息万变的技术变革，我们的应对方法是转向转变期模式。由于转变期模式与多数公司的管理实践相去甚远，因此本书的重点是定义和执行这类任期。所以，不论何时我们提到“任期”，你都可以假设我们指的是转变期。