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案例1-3 让华尔街爱恨交加的杰夫·贝佐斯
虽说美国互联网企业的CEO们都是个性十足，但亚马逊CEO贝佐斯绝对算是少数派中的少数派。他从1994年开始做网上书店，算是美国互联网界的前辈，比谷歌两位创始人的资历还要老。20年过去，与他同辈的人和企业，大都已经“风流总被雨打风吹去”，但贝佐斯和他领导的亚马逊一直勇立潮头，在2011年成为市值过千亿的第二家互联网公司。
国内也有市值过千亿美元的公司，将来肯定也会有更多，但市值多少是一回事，公司值不值得尊重是另一回事。赚钱再多，如果不能给用户创造价值，甚至以欺骗用户、伤害用户来获得商业利益，这样的企业就不值得尊重。
从华尔街的角度看，亚马逊的投资回报率并不是最高的；贝佐斯也一直被华尔街看作是一个顽固分子。分析师们讥讽亚马逊的投资回报率只有4.5%～6%。但贝佐斯不理华尔街这一套，他在2009年致股东的信中得意洋洋地写道：“在我们452个目标中，‘净收入’‘毛利润’和‘运营利润’等字眼一次也没出现。”
从1994年开始，亚马逊率先利用互联网的技术优势，进行各种创新，创造了很好的客户体验。例如，鼓励读者写书评，利用读者购买的图书来推荐其他相关产品等。这些是传统书店没办法做到的。这些创新被迅速模仿后，亚马逊在物流体系上投入巨资，提高库存周转，加快货物递送速度。顾客不仅能更快地拿到货，还能在线查询订单处理情况。
贝佐斯有一个公开的电子邮箱，他会阅读大量的顾客投诉，在邮件中加上一个“？”，然后，把电子邮件转发给相关的亚马逊员工。虽然电子邮件营销为亚马逊挣了很多钱，但是因为顾客强烈投诉，一些生殖健康类产品最终在贝佐斯的要求下停止了邮件营销。
贝佐斯认为，在亚马逊的“飞轮”里，当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样顾客就有了更多更丰富的选品，获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随着“飞轮”的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，还可以将省下来的钱返还给消费者，以形成更低价，这也是提升客户体验的一个重要因素。
亚马逊孜孜以求的卓越的客户体验，已经构成了壁垒。最近几年，贝佐斯极力扩张，亚马逊到底是一家零售公司、技术公司，还是一家数据公司？看起来，它更像是一家基础设施公司，只要有销售行为，它就可以凭借自己卓越的客户体验无所不在。
从亚马逊的股价来看，在2009年之前，它一直低于50美元。从1994年创立开始，投资者就对这家公司争论不休，因为它总是不按照华尔街的章法来做事，华尔街也不知道它到底会长成什么样。在长达十多年的时间里，贝佐斯不讲如何为股东创造最大的价值，反而大讲如何创造最佳的用户体验。他四处出击，花巨资购建了大量用不完的基础设施。这让亚马逊的投资回报率一直无法提高，然而它的客户群体却一直保持增长，且忠诚度高，帮助亚马逊一路打败了众多竞争对手。这让华尔街又爱又恨。
资料来源：布拉德·斯通，著．一网打尽．李晶，李静，译．北京：中信出版社，2014，序言部分，作者周鸿祎
思考与讨论：
1. 如何看待创造客户价值与企业盈利之间的关系？
2. 贝佐斯经营亚马逊的理念和商业模式是否有效？
荡涤六国实现中华史上首次大一统、确立中央集权制被后世仿效至今、统一文字货币度量衡、修建驰道和长城、开疆拓土……秦始皇的文治武功无愧“中华第一帝”的称号。然而，“一夫作难而七庙隳，身死人手，为天下笑”，贾谊提出了一个发人深省的问题：何以秦始皇身后数年间秦帝国就轰然倒塌？
即使一千年后，苹果公司也将是企业史上不可不提的经典案例。但是，如果时光回到1976年，目睹在地下室焊接电路板的“邋遢青年”史蒂夫·乔布斯，我们能否做个“事前诸葛亮”，透过他“草根”的起点，预见到日后苹果的辉煌以及乔布斯对这个世界的影响与贡献？
从领导力的角度看，以上两个例子涉及同一个话题：我们该如何评价领导有效性？
对领导者及其领导行为的有效性（leadership effectiveness
）评价，是领导学研究的基础性概念之一。但是，追随者和领导情境的差异，为评价领导有效性带来了复杂性。
学术界和企业界对领导有效性的理解众说纷纭，主要的观点有以下两类：
多伦多大学组织行为学家、“目标—路径”理论的建立者罗伯特·豪斯（Robert House），从追随者的角度研究领导有效性。他认为，当群体内部的追随者们感到满意时，领导者就是有效的。
通过比较有效管理者和成功管理者的差异，权变管理理论的奠基者之一弗雷德·卢森斯（Fred Luthans）为领导有效性的定义提出了一个新的视角。他把管理者分为有效管理者和成功管理者两类：有效的管理者帮助员工高效完成工作并取得高度的满意度；而成功的管理者能够获得快速升迁。目标的不同，导致两类管理者的工作行为差异。有效领导者把大量的时间倾注在员工身上，包括与员工高频率的沟通、引导、激励、培养，以及冲突处理；而成功管理者更关注个人的升迁和利益，把大量的时间花在人际交往和政治活动上。
在1978年出版的领导力经典名作《领袖》（
Leadership
）一书中，美国政治社会学家、前国务卿詹姆斯·伯恩斯（James M Burns）指出：“对所有形式领导的检验标准——不论偶像崇拜式的领导、意识形态式的领导，或是介乎两者之间的领导，也不论领导的制度化是通过政党、师出有名的运动、政治化的利益集团，还是有组织的个人追随——都是目标是否实现。”
弗雷德·菲德勒认为，如果群体取得优秀的绩效，那么群体的领导者就是有成效的。
无论多么成功的领导者，本质上都是组织的一员。领导者的领导行为是在组织活动中得以体现，其有效性与组织绩效密切相关。从这个意义上说，组织成功的评判标准也就是领导有效性的标准。
江苏舜天足球俱乐部前总经理潘强说：“球迷们看球，觉得压着对方打的就是强队，觉得进球多的就是强队。我们搞专业的，可能赢球了要检讨，输球了要总结经验。”
不同的受众对同一企业有着不同的评判。大众看待一个企业，广告的频率、企业的规模是最直观的指标；股民们看待一个企业，主要是从股价、年报中的信息特别是财务信息做出判断；那么，专家们是如何评价一个企业是否健康、是否优秀的呢？
1992年，哈佛大学学者罗伯·卡普兰（Robert S Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）提出了平衡计分卡（balanced score card）的概念。为了纠正传统绩效评估制度过于偏重财务指标的弊端，平衡计分卡涵盖财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标，兼顾了企业的当前能力和未来潜力、硬实力和软实力。由于其良好的实用价值，平衡计分卡超越了绩效评估系统的初衷，逐渐成为企业的战略管理工具。
一位管理咨询专家把成功企业的标志简化为两个最简单直观的指标：有多少新员工是老员工推荐的？有多少新客户是老客户介绍的？前者体现了企业的内部凝聚力，后者显示了企业的客户忠诚度，均是能反映企业未来竞争力的前瞻性动态指标。
显然，领导者个人的成功并不等于组织的成功，组织的当前辉煌不代表未来的辉煌。本文认为，领导有效性应当兼顾组织整体利益以及追随者的满意度，兼顾组织当前目标的实现以及未来可持续发展的动力。据此，领导有效性的标志，或者说健康组织的标志，应当包括以下三个方面，详见表1-6。
表1-6 领导有效性的标志
