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案例1-2 韦尔奇：GE的缔造者，还是GE的产品？
1981年，杰克·韦尔奇成为通用电气（GE）的CEO。10年后，他成为这个时代的传奇人物。根据《财富》杂志的说法，他是“当代公认的首屈一指的企业变革大师”。看了堆积如山的有关韦尔奇革命的文章，我们或许会受到诱惑，把他描绘成骑着白马的救星，拯救陷入严重困难、从电力发明以来就没有做过重大改变的GE。如果不熟悉韦尔奇的背景或GE的历史，我们或许会被误导，认为他一定是从外面吸收的“新鲜血液”，前来唤醒这个昏昏欲睡、自满自足的巨型公司。
再也没有什么想法比这更背离事实了。
韦尔奇是纯正的GE人，这是他的第一个全职工作。像他的前辈一样，他是从内部崭露头角的。韦尔奇继承的并不是一家管理严重失当的公司。正好相反，他的前辈雷杰·琼斯戴着“美国最受尊敬的企业领袖”的头衔退休。在利润增长率、股本回报率、销售回报率和资产回报率等方面，GE在琼斯领导的8年间绩效和韦尔奇领导的前8年一样优异。
在GE的CEO中，韦尔奇也不是第一位改革发动者或管理创新者。在盖瑞德·斯沃普（任期1922—1939）的领导下，GE跨入家用电器事业，引进“启发式管理”的理念，在员工、股东和顾客之间平衡分摊责任；在拉尔夫·科迪纳（任期1950—1963）和他“权力追求”的口号领导下，GE强力打入许多新领域，推动分权制度，在美国企业中率先确定目标管理；弗雷德·博尔奇（任期1964—1972）期间，是GE创造力沸腾的时代，在飞机引擎和电脑等领域大胆投资；雷杰·琼斯（任期1973—1980）也是改变企业与政府关系的领袖。
基于回报率，韦尔奇在GE不同时代的7位CEO中排名第5。
韦尔奇改变了GE，他的前辈们也一样；韦尔奇广受同辈尊敬，被誉为“管理大师”，他的前辈们亦然；韦尔奇奠定了GE未来繁荣的基础，他的前辈们也一样。我们敬佩韦尔奇杰出的纪录，但是，我们更敬佩GE在100年中最高管理层一贯拥有卓越表现的惊人纪录。
资料来源：吉姆·柯林斯，杰里·波勒斯，著．基业长青．真如，译．北京：中信出版社，2009：194-196
思考与讨论：
1. 结合其他资料来源，分析韦尔奇在GE取得成功的内外部因素。
2. 请问是韦尔奇缔造了GE的辉煌，还是GE成就了韦尔奇的成功？
托马斯·卡莱尔认为：“对于一个本身就微不足道的人来说，没有什么比不信仰伟人更可悲的了。就一代人来说，没有什么比完全漠视精神上的火种，而只相信那堆干柴更可悲的了。伟人是他们那个时代不可缺少的救星——他们是火种，没有他们，柴火不会自行燃烧。世界历史是伟人们的传记。”
邓小平指出：“如果没有毛泽东，至少我们中国人民还要在黑暗中摸索更长的时间。”
IBM前董事长兼CEO路易斯·郭士纳（Louis V Gerstner）毫不谦虚地说：“伟大的组织机构，归根到底是某个人的影子和延伸。”
对领导工作和领导者重要性的充分肯定，是学界、政界、商界乃至全社会的主流观点。但是，有关“时势造英雄，还是英雄造时势”的争论在学术界从未停止过。质疑领导重要性的理论流派主要包括领导替代理论、领导无关性理论和领导复杂性理论。
1978年，俄亥俄州立大学组织行为学家史蒂文·克尔（Steven Kerr）和约翰·杰迈尔（John M Jemier）首次提出领导替代理论（leadership substitutes theory），见图1-2和表1-4。他们认为，在许多时候，有胜任力的领导对于组织并不是必需的，工作情境中的某些因素可以弥补领导力的不足。也就是说，与情境中的约束因素相比，领导对组织绩效的影响较小。
图1-2 领导的替代因素
1. 优秀的团队
由高度训练的个体组成的紧密联结的团队，能够遵循组织的文化、宗旨、使命和规章制度独立地完成绝大多数任务。对于这样的团队来说，任务取向型的传统领导者就显得并非必需。
2. 内源性满足
对于有着强烈内驱力的个体员工，工作本身已经足够激发员工的积极性、主动性和创造性。他们只需要最小程度的领导即可顺畅地完成任务。
3. 信息技术
信息技术的快速发展，使得员工与组织之间、员工之间可以实时高效地共享信息、相互支持，从而降低了员工对领导的依赖。
4. 职业规范
有着良好职业素养的知识型员工会严格遵照职业规范完成工作，他们只需要极少的监督和领导。
表1-4 领导力的替代与抵消
资料来源：S Kerr，J M Jermier．Substitutes for leadership：their meaning and measurement．Organizational Behavior and Human Performance，1978（22）：375-403
斯坦福大学组织行为学家杰弗瑞·菲佛（Jeffrey Pfeffer）认为，在绝大多数组织中，领导与绩效无关，主要理由有以下三条：
首先，对于组织的成就，领导所不能控制的一些因素比领导者本身的作为有更大的影响。例如，员工在家工作的趋势推动了对于电脑和相关电信设备的大量需求，这些行业的快速发展主要归因于市场旺盛的需求，而不是相关企业高管们的卓越领导力。
其次，高层领导者只能对少数资源有单方面的控制能力。而且，领导者对这些资源的控制，又受到各类利益相关者的极大限制。
最后，组织在选择新的领导者时，会倾向于与组织价值观吻合的人选。因此，继任者实际上是按照前任领导者的方式行事。
曾执教斯坦福商学院的著名管理咨询专家吉姆·柯林斯（Jim C Collins）和杰里·波勒斯（Jerry I Porras）选取研究了18对企业，每对企业包含在同一行业经营的两家企业，一家“高瞻远瞩”、长期成功，另一家短暂辉煌。他们认为：“高瞻远瞩公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导。韦尔奇的角色并非不重要，但在通用电气整个历史中，韦尔奇的角色只是很小的一部分。”
领导复杂性理论（leadership complexity theory）认为，组织是一个复杂的系统，无法用通常的自然规则来解释，任何领导者和管理者都很难改变复杂的组织系统的进程。
企业的命运是由领导者或管理者无法控制的外部力量所决定的。管理者无法预测哪些决策或产品组合能够奏效。他们所能期望的最佳作为就是努力应对实际工作中的问题，或者积极创新以在一定程度上适应外部环境的变化。但是，任何企业都逃脱不了最终消亡的命运，唯一的差别是消亡发生在不同的时间。