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经理角色学派的代表人物、加拿大麦吉尔大学管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）
跟踪调查五位首席执行官，于1973年出版了《管理工作的本质》（
The Nature of Managerial Work
）
一书，总结了管理工作的六大特征以及领导者担纲的十大角色。
在不同行业、不同组织和不同文化下，管理者们的工作看似纷繁复杂、千差万别，但存在如下共性：
● 管理者的工作惊人地相似，无论是企业总裁、政府高官、学校管理者，他们所从事的工作都可以用10种基本角色来描述。
● 管理者工作的差别主要体现在其角色及工作特征方面，管理者的大部分工作充满挑战且是非程序化的（non-programmed）。
● 管理者既是通才又是专才。对于所处的组织而言，管理者是一位通才，关注点是总体的信息流和对各种干扰因素的处理；作为个人，管理者又是一位专才，管理工作需要一些特定的角色和技能。
● 管理者的权力主要源自其所掌握的信息，管理者可以接触广泛的信息，其中一些信息对组织内其他人是不开放的。
明茨伯格指出，管理者的工作有六大共同特征，即工作量大、节奏快，短暂、多样、零碎的活动，要求即时应对，注重口头沟通，介于组织和关系网之上，权力和义务并存。
高层管理者几乎无时无刻不在考虑工作，很少有真正的休息时间，工作节奏几无停顿，喝咖啡和吃午饭的时间也都安排了正式和非正式的会面。
中层和基层管理者的工作时间较高层管理者大为减少，但是他们在工作时间内需要完成的工作量非常大，而且节奏很快。
为什么管理者乐意接受这样的工作量和工作节奏呢？其中一个主要原因是管理工作的开放性。软件工程师完成了一个系统的开发，律师完成了一个案件的诉讼，都标志着一个任务的结束；而管理工作是开放性的，没有一个明确的里程碑标志着工作的结束。
技术工作通常是单一的，例如，iPhone操作工可能先学会做某个零件，在接下来的一年中一直重复性地做这个零件；桥梁设计师可能一生都在设计桥梁，只是所面对的任务越来越具有挑战性。
而管理者的工作是短暂、多样、零碎的，重要工作和琐碎小事掺杂在一起，因此管理者需要迅速而频繁地转换心态。
从技术工作转向管理工作的过程中，许多人可能会遇到角色调整的困难。
管理者更为注重工作中较为积极的要素——当下的活动、具体明确的活动以及非常规的活动。“刺激—应对”型的工作环境，迫使管理者养成明显的即时行动习惯。
管理者对组织所提供的常规报告不太重视，他们要求快速地获得最新信息，并愿意接受高度的不确定性。换而言之，道听途说是管理者的主要信息来源。
管理者运用五种基本媒介：邮件（文件沟通）、口头（电话沟通）、临时会议（非正式面对面沟通）、预定的会议（正式面对面沟通），以及巡视（实地考察）。
5位首席执行官67%的沟通活动是口头方式，占用了78%的沟通时间；口头沟通中，多数为电话和临时会议，时间一般都很短，平均分别为6分钟和12分钟；他们对邮件的处理都相当草率，这可能源自管理者喜欢即时行动，而邮件不适合这种要求；预定会议有仪式性、战略决策和谈判三种类型，花费的时间较长；不做预先安排的随机性巡视为管理者提供了一个了解下属工作的特殊机会，但是很少被采用。
管理者花费大量时间跟下属在一起，通常占到口头联系时间总量的1/3～1/2，但是每次沟通的时间都特别短。管理者跟上级相处的时间很少超过口头联系时间总量的1/5。
为了获取外部信息，首席执行官们自发地建立起外部信息网络，信息来源包括私人朋友以及顾问、律师等专家。基于个人和组织声誉，管理者们还会收到外部主动提供的信息。
基层管理者同外部人员之间也有着错综复杂的关系网，通常这个网络覆盖25～50个人。
管理者参加的活动中，有42%是被动参与，包括各种礼节性活动和受邀参加的活动；31%是主动参与，包括战略、谈判、巡视等；其他27%既非主动也非被动，包括讨论、计划和外部委员会的工作。这说明，管理者能够主动控制的活动只占总体活动的一小部分。
管理者看上去都像木偶，只有极少数管理者能决定由谁来牵线、如何牵线，从自己必须做的每个动作中把握机遇。有一些管理者则不能掌控这种高度紧张的环境，最终被高度挑战性的工作压倒。
明茨伯格认为，管理者在人际关系、信息传递和决策制定三个方面承担十大共性角色，见表1-3。
表1-3 领导者担纲的角色
1. 名义领袖
管理者是所在组织的象征，因此名义领袖是管理者所有角色中最基本的一种。由于正式权力所赋予的法律责任或社交需要，管理者有责任承担许多不得不参加的活动。管理者，特别是高层管理者，经常出席仪式性活动，如接待客户、接受采访、在组织外部集会上代表组织发言等。
这些工作都涉及人际关系活动，但与重要的信息处理或决策无关，其中相当一部分索然无味。
2. 领导者
领导者角色是所有角色中最重要的一种。领导力涉及许多方面，例如，领导者赋予组织方向和目标、各种领导风格对下属的影响、领导者的能力等。
领导者角色的关键目标是，将员工的个人需求整合成一个共同目标，以促进工作的有效开展。只有在领导者角色中，管理能力才能得到最清晰的展示。正式权力赋予管理者以巨大的潜在能力，而领导活动则决定了其应用程度。
总之，管理者通过领导者角色，把各种不同的组织资源紧密结合成一个通力合作的组织。
3. 联络官
管理者在组织内外与众多个人和群体建立并维护着庞大的人际关系网，这体现了管理者的联络官角色。社会上同等地位的人之间，会十分频繁地展开互动。一个人的社会地位越高，他与自身群体外的其他人互动就会越频繁。
管理者的联络官职能把组织内外环境联系起来，通过一系列的联系人，去谋求更多的信息和组织利益。
1. 监控者
在信息方面，管理者有两个显著特点：对内部信息的总揽权和对外部信息的独享权。管理者所接收到的信息分为五种：内部运营、外部事件、分析报告、观念和趋势以及压力。
管理者的优势不在于可以广泛得到的、书面的、需要大量时间处理的信息，而是最新的、没有诉诸文字、多半是口头传播的信息。身处监控者的地位，决定了管理者不能指望通过传统的正式信息渠道获得重要的帮助，他们更主要地依赖个人沟通网络获得信息。
2. 传播者
基于其信息独享权，管理者能够向其组织传达外部信息，向其下属传达内部信息。这些信息可以是事实，也可以是价值观。
在实践中，上下级之间的信息不对称是一种典型的管理困境。许多下属的绩效表现欠佳，其实只是因为他们没有对必要信息的直接访问权，而管理者又没有意识到传达他所拥有的特权信息的必要性。
3. 发言人
传播者角色起到观察组织的作用，而管理者作为发言人则要将信息传达到组织所处的环境中。作为组织内的神经中枢，他需要拥有这个角色的相应信息；作为有正式权力的管理者，他需要代表自己的组织积极游说，担当公关先锋。
发言人角色要求管理者向两个群体及时提供信息：在组织内部，向上级报告，如果是首席执行官还需要向董事会报告；在组织外部，向组织的利益相关者报告，包括供应商、客户、行业组织、政府部门和媒体等。
1. 创业者
在创业者角色中，管理者是组织中可控变革的主动倡导者和策划者。
企业活动自观察活动开始，管理者需要花费大量时间观察组织，寻找存在的问题和潜在的机会。一旦发现了问题或机会，管理者就会采取行动，对现有的境况进行变革。这种变革的形式是制订并实施改进计划，通常受到管理者的直接监督和控制。
2. 故障排除者
当组织遇到意想不到的超出可控范围的境况改变，而又没有明确的符合程序的应对措施时，管理者作为组织的通才就必须出面控制局势。
组织的干扰因素有三类：由于资源稀缺、个性不和或职能重叠而在下属之间发生冲突；组织的群体之间出现误解；资源损失以及引发的威胁。
拙劣的管理者，可能忽视潜在威胁的积累；而优秀的管理者也可能没有预见组织对突发事件采取行动的后果。因此，干扰因素在创新组织和反应迟钝的组织中都很常见。无论如何在组织中保持自我调节，干扰因素总是不可避免，因此变革也永远是必要的。
3. 资源调配者
管理者掌控着组织资源的调配，而资源调配在组织战略决策系统中处于核心地位，战略制定是在基于对重大组织资源的选择过程中作出的。
资源调配由三个基本部分构成：计划时间，规划工作，以及批准由组织中他人制定的行动。
4. 谈判者
组织不可避免地与其他组织或个人进行重要的非常规性的谈判，谈判是管理者横向人际关系的核心。
高管参加谈判往往是必要的，作为“名义领袖”，管理者亲自到场可以增加组织的可信度；作为“发言人”，他可以向外部人员传达组织的信息和价值观；作为“资源调配者”，他有权进行与谈判配套的组织资源调度。