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当分散的个体无法处理复杂工作时，个体就自然形成分工协作的群体。在任何群体中，领导无处不在、无时不在。
早在人类产生之前，领导和领导行为就已经广泛存在于动物世界。以蚂蚁社会为例，四种蚁型有着明确的分工：蚁后负责产卵和统领整个群体；雄蚁有发达的生殖能力，负责与蚁后交配；工蚁是没有生殖能力的雌性，负责建造巢穴、采集食物、饲喂幼蚁；兵蚁头大、上颚发达，负责粉碎坚硬食物、保卫群体。有趣的是，研究表明：看似无私奉献的蚂蚁，也存在内部的“阶级斗争”。例如，蚁后也喜欢“拍马屁”的下属，工蚁对与自己有亲缘关系的下一代更为照顾。
人们对领导力的好奇自古有之，但是直到20世纪初对于领导力的科学研究才真正起步。随着心理学、社会学、政治学、管理学、认知科学、统计学、信息科学等学科的快速发展，领导学的研究驶上了快车道，不断涌现的研究成果揭开了领导力的一层层神秘面纱。
从词性上看，领导既是名词也是动词，作名词时即为领导者。《牛津高阶英汉双解词典》（第7版）对“领导”“领导者”“领导力”给出了如表1-1所示的定义。
表1-1 牛津词典的定义
学界、政界和商界对领导的定义众说纷纭，有多少人试图给领导下定义，领导就有多少种定义。
● 文艺复兴时期的意大利政治思想家尼科罗·马基雅维利（Niccolò Machiavelli）认为：有效的领导者是“权力的使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人”。
● 德国著名社会学家和哲学家、西方古典管理理论的奠基者之一马克斯·韦伯（Max Weber）认为：有效的领导者“有一种魅力，即某种精神力量和个人特征，能够对人施加个人影响”。
● 美国前国务卿亨利·基辛格（Henry A Kissinger）认为：“领导就是要带领他的人们，从他们现在的地方，去他们还没有去过的地方。”
● 现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F Drucker）认为：“领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需。但是，没有追随者，就没有领导者。”
● 通用电气（GE）前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）认为：领导者“是这样一种现实的人，他们能将其想做的事或设想形成一种视野，使其他人理解和采纳，并推动这种视野成为成功”。
● 变革领导理论的创始人伯纳德·巴斯（Bernard M Bass）认为：领导力是“改造追随者、创建可能达到的目标愿景，并清楚明确地告知追随者实现这些目标的方式方法”。
● 管理过程学派的创始人哈罗德·孔茨（Harold Koontz）认为：领导力是“一种影响力，或施加影响的艺术或过程，旨在使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力”。
● 权变领导理论的创始人弗雷德·菲德勒（Fred E Fiedler）认为：领导力是“指导和协调群体成员的工作”。
虽然这些对于领导力的定义各有差别，但学者们在以下四个基本方面达成了共识。
（1）领导力是一种群体（group）现象，是领导者和追随者之间的相互影响和服从。“君者，舟也；庶人者，水也；水则载舟，水则覆舟。”没有追随者，就没有领导者。
（2）领导力以群体中的共同目标（common goals）为导向，强调领导者和追随者必须在方向上保持一致，以此取得有效的群体结果。
（3）领导力是在某个行动过程中或要达到某一行动目标时所施加的影响力（influence）。影响力是领导力的必要条件；没有影响力，就没有领导力。
（4）领导力是一个过程（process）。领导不仅是领导者自身拥有的特质或性格，更是发生在领导者和追随者之间的一种交互作用。在领导过程中，领导者影响追随者，也受到追随者的影响。
综上所述，领导者可被定义为“对组织内的个人或群体施加影响、帮助他们确立目标、引导他们完成目标的人”。这个定义将领导过程中的各项要素有机地联结起来。
影响力（influence）是指一个人改变他人的态度、价值观、信仰或行为的能力。影响力是领导力的本质，但是拥有影响力不一定能实现领导力。
美国著名领导学者史蒂芬·柯维（Stephen R Covey）认为，真正的领导者能够影响他人，使他人追随和服从自己。培养影响力的途径包括积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、集思广益和自我更新，唯有如此，才能得到追随者的信任和支持。
领导力的本质就是一种影响力，即领导者通过其影响力来影响追随者的行为，从而实现组织目标。
许多学者把领导力等同于影响力，这种观点是否正确？
影响力是有效领导的必要条件，但拥有影响力并不必然实现领导力。领导力强调的是影响力所取得的结果，而不是影响力本身。
德鲁克认为：“领导力并不等于吸引人的个性——那只是煽动人心的行为；领导力也不是‘结交朋友，影响他人’——那只是推销能力。真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。”
案例1-1 华罗庚：科学家还是领导者
1910年，华罗庚出生于江苏金坛县，父亲以开杂货铺为生。进入金坛县立初中后，王维克老师发现了其数学才能，并尽心培养。初中毕业后，华罗庚曾就读上海中华职业学校，因缴不出学费而中途退学。此后，他顽强自学，用5年时间学完了高中和大学的全部数学课程。1928年，他不幸染上伤寒病，左腿落下残疾。1931年，他的论文《苏家驹之代数的五次方程式解法不能成立的理由》轰动数学界，受慧眼识才的清华大学算学系主任熊庆来教授邀请进入清华大学。
1950年元旦，华罗庚放弃了在美国伊利诺伊大学的终身教授职务，从旧金山启程回国。归途中，他发表了《致中国全体留美学生的公开信》，信中呼吁：“为了抉择真理，我们应当回去；为了国家民族，我们应当回去；为了为人民服务，我们应当回去；就是为个人出路，也应当早日回去，建立我们工作的基础，为我们伟大祖国的建设和发展而奋斗！”
华罗庚一生致力于人才培养和数学理论的推广与普及。他为新中国培养了王元、陈景润、万哲元、陆启铿、潘承洞等一批世界级的数学家；他创立“华罗庚金杯”少年数学邀请赛，“像华罗庚一样学好数学”的口号，激励了一代人的成长。1979年，他以《为百万人的数学》为题在英国伯明翰大学演讲；他曾创下一堂课吸引10万人的空前纪录……
华罗庚是中国最早把数学理论研究和生产实践紧密结合的科学家。在生命的最后20年，他的足迹遍及全国27个省区市，致力于统筹法和优选法的推广，以高深的数学理论解决工农业生产和生活中的问题，为国民经济作出巨大贡献。
虽然华罗庚离开我们已近30年，但这位“人民的数学家”对世界的影响力依然巨大，甚至超越了数学界，辐射到了整个社会。他的专著《堆垒素数论》发表数十年后，仍居世界领先地位；在中国的广袤大地上，到处都留有他推广优选法与统筹法的艰辛足迹；他自学成才的故事也鼓舞了无数青少年勇攀科学高峰。
资料来源：王一．华罗庚：如实人生．解放日报，2013-09-06；王志军．华罗庚：中国数学的圆心．北京青年报，2001-06-29
思考与讨论：
1. 对照关于领导者的定义，华罗庚是一位领导者吗？
2. 纯粹的学者，如钱锺书等人，是领导者吗？
哪些人是我们心目中的领导？
按照行业划分是对领导者的最直观分类方法，人们习惯于把“领袖”一词冠诸政治、军事、商业和宗教界的四类领导，见表1-2。
表1-2 按照行业划分的领导类型
如果把数学家华罗庚、流行音乐之王迈克尔·杰克逊、球王贝利称为领袖似乎有悖大众观念，除非给这一称呼加上一个限定词，变成“数学界的领袖”“娱乐界的领袖”“体育界的领袖”。
在《论历史上的英雄、英雄崇拜和英雄业绩》（
On Heroes，Hero-Worship，and The Heroic in History
）
一书中，19世纪唯心主义英雄史观的代表人物、英国学者托马斯·卡莱尔（Thomas Carlyle）把学者和文人视为英雄的重要组成部分。他把英雄分为六个类别：神明英雄、先知英雄、诗人英雄、教士英雄、文人英雄和帝王英雄。
心理学大师、“多元智能理论”创始人霍华德·加德纳（Howard Gardner）把领袖定义为“那些极大地影响了人民的思想、行为或情感的人”。
据此，他认为，丘吉尔和爱因斯坦都是领袖。两者的差别在于：丘吉尔通过与各种听众交流故事来扩张影响力，即“直接领袖”；而爱因斯坦通过他所形成的故事，以及把这些故事付诸理论或著作的方式来施行影响力，即“间接领袖”。加德纳还详细分析了罗伯特·奥本海姆（Robert J Oppenheimer）从一位天才物理学家到“曼哈顿计划”（Manhattan Project）成功领导者的过程，揭示了他从间接领袖到直接领袖的转型。
按照加德纳的定义，科学、文化、教育、体育、艺术界的杰出人士以间接方式影响群体或社会，他们是间接领袖。与奥本海姆类似，华罗庚以及中国“两弹一星”和现代科学体系的奠基人、“战略科学家”钱学森参与带领团队、培养人才、制定战略，以直接的方式影响群体和社会，完成了从间接领袖到直接领袖的转型。
领导过程是领导者（leader）、追随者（followers）和其他情境变量（situational variables）三方互动的过程，领导的有效性取决于三者的有机匹配，即：
领导过程 =f（领导者，追随者，情境变量）
三者的互动关系，如图1-1所示。
图1-1 领导过程框架
领导者的个人特质是领导过程中的首要因素。正如领导特质理论所揭示的，成为领导者需要具备一些基本的特质，如内在驱动力、成为领导的愿望、自信、社交能力、智力、冒险精神等。
但是，具备这些基本特质并不能确保成为有效的领导者，甚至不能确保成为领导者。也就是说，具备领导特质是取得领导有效性的必要条件，但是领导有效性还与追随者的特征和其他情境因素有关。
领导者和追随者的关系，就像作用力和反作用力一样既相互对抗，又如影相随、相互依存。换句话说，领导者的存在必须以拥有追随者为前提，领导是一种群体行为，而非领导者孤立的个体行为。
随着全球化和知识经济时代的到来，员工队伍越来越多样化，这种趋势对领导者提出了新的挑战。针对一类员工行之有效的领导风格，可能不适用于另一类员工，甚至完全失效。例如，对于生产线工人的领导方法，可能不适用于知识型员工；对于传统员工的领导方法，可能不适用于新生代员工。
领导力不可“无土栽培”，领导有效性在很大程度上取决于领导者与所处情境的匹配程度。领导的情境变量包含组织内部情境和外部情境两个类别。
组织内部情境，即组织的内部系统，包括组织性质、组织文化、规章制度、人员素质和技术水平等。例如，处在不同性质（如国营、民营或外资）和组织文化的企业，领导者有必要运用不同的领导风格。
组织外部情境是指制约和推动领导活动的各种外部因素的综合，包括本国的政治与法律环境、自然与经济环境、文化环境、商业环境、教育环境、科技环境以及全球化环境等。