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组织文化，即“组织成员共享的一套核心价值、假设、规范”。虽然定义很简单，但是组织文化有着十分丰富的内涵。
瑞士洛桑国际管理学院（IMD）教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）以全球550多家大中小型跨国公司为样本，提出了一种组织文化模型。
如图2-7所示，丹尼尔组织文化模型系统地阐释了组织文化的各项组成要素，以及组织文化与工作绩效、客户需求之间的内在联系，为组织的转型和变革提供了决策依据。该模型被公认为描述组织文化最有效、最实用的模型之一。
组织成员共享的基本信仰和假设处于模型的核心地位，它们决定组织成员的行为方式。四个文化特征维度分列模型的四个象限。
1. 使命
使命（mission）维度有助于判断组织专注短期目标，还是着眼于长远的战略规划，见表2-6。成功的组织往往目标明确，志向远大。
图2-7 丹尼尔的组织文化模型
表2-6 使命维度的描述
2. 一致性
一致性（consistency）用以衡量组织是否拥有强大且富有凝聚力的内部文化，见表2-7。
表2-7 一致性维度的描述
3. 参与性
参与性（involvement）涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感，见表2-8。
表2-8 参与性维度的描述
4. 适应性
适应性（adaptability）体现组织对外部环境（包括客户和市场）中的各种信息的快速应变力，见表2-9。
表2-9 适应性维度的描述
图2-7中，左半部分（参与性和适应性）反映组织的灵活性与应变性；右半部分（使命和一致性）体现组织保持可预测性及稳定性的能力；上半部分（适应性和使命）关注组织对外部环境的适应能力；下半部分（参与性和一致性）强调组织对内部系统、结构以及流程的整合能力。
组织需要在两组矛盾中寻求平衡：一致性与适应性的矛盾，使命与参与性的矛盾。过于关注市场，可能导致内部整合不佳；过度整合，可能导致因监控过于严格、灵活性不足而无法适应环境。过于强调全局使命，往往会忽视对员工进行授权并失去员工的理解；员工参与程度过高，组织可能会难以明确工作方向。
“乐跑”中的万科
万科选择以60城60场乐跑赛的方式庆祝自己的30岁生日。
现在的万科总裁郁亮是国家运动健将，一副“靓仔”身材。他有粉丝无数，其中“中年发胖男企业家”居多。郁亮笑称：“因为从我身上，他们看到了青春可以找回来。”
在万科，跑步已成为一种文化，一种健康精神的回归。万科高层无人患脂肪肝，为投保方平安保险省下巨额保费。3万名员工中，已有1万人加入了跑步队伍。万科把员工健康与管理层的绩效挂钩，员工满意度由47%上升至59%。在郁亮看来，“不重视员工身体健康的公司，肯定不是好公司”。
万科以自己的方式参与环保公益，将跑步、健康理念推广到社区，与业主们共享运动带来的益处。万科希望业主们也能成立自己的乐跑团，与万科一起去世界各地挑战马拉松比赛。“乐跑”成为链接万科和业主的纽带。
通过花费不超过50万元的“乐跑”，员工更健康，企业文化更和谐，这些都能转化成万科的竞争优势。万科这几年的发展，也可以用“跑步”来形容。2012年销售额为1 412.3亿元，2013年达到了1 709.4亿元。
管理一家行业龙头企业，就像一场旷日持久的长跑，领跑者郁亮一定是压力最大的。领跑者应当懂得如何让自己跑得更轻松，如何让企业合理配速。万科从跑步中学会了一种“领跑哲学”。
资料来源：万科业主参与“地球一小时”活动．中国消费者报，2014-04-11；郁亮：那个跑步的万科人．今日早报，2014-01-16；万科“乐跑”背后的账．网易房产，2013-12-09
在《基业长青》（
Built To Last
）一书中，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯描述了惠普、迪斯尼和宝洁等公司如何在适应外部环境动荡变化的同时，成功地保留了引导组织发展壮大的组织核心文化。该书引用了一位百年老店CEO的话，说明文化与企业长期业绩的关系：“我们宁愿放弃那些要背弃原则才能获得的商业机会。许多竞争对手早在50年前就消失了，百年后的我们仍然屹立不倒，并且每6～7年规模就增大一倍。原因就在于我们坚持了不为利益降低标准的原则。我们带着长远的眼光看待一切事物，并且一直如此。”
管理制度和规范只能约束员工的行为，但不能赢得员工的心。强有力的组织文化，却能成功激发员工的积极性、主动性和创造性。在一个强大且富有凝聚力的组织文化中，核心价值观深入人心，强烈的共同信仰有助于员工达成一致意见，关注重要目标，减少冲突，营造学习氛围，同时降低人员流失。强有力的组织文化所呈现出的独特吸引力，能使员工与组织融为一体。员工们努力工作不再是迫于无奈，而是出于自愿。组织对于他们的重要性，如同家庭和社区一样。
组织文化的功能是指组织文化发生作用的能力，也即组织文化在引导组织进行生产、经营、管理中的作用。任何事物都有两面性，组织文化也不例外，它对于组织的功能可以分为正功能和负功能。
从前文“乐跑中的万科”故事中，我们可以感受到文化对于组织的正面价值，具体表现为以下四种正功能：
1. 凸显组织价值
组织以其独特的文化区别于同行，向客户和社会展示其独特的价值。例如，阿里巴巴以其“通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界”的梦想和“让天下没有难做的生意”的使命，区别于其他电子商务企业。
组织文化一旦稳定之后，不仅会在组织内发挥作用，也会通过传播渠道对行业乃至社会产生影响。
2. 价值引导和约束
组织文化对组织整体及每个成员的价值和行为取向具有引导、约束和规范的作用。组织文化通过组织的共同价值观不断地向个人价值观进行渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以适应性方式引导组织的行为和活动。组织文化的约束不是基于制度的硬约束，而是一种基于理智的软约束。
3. 凝聚组织成员
一旦被成员共同认可，组织文化就会成为凝聚所有成员的黏合剂，从而使组织产生一种强大的向心力和凝聚力。共享目标和愿景的成员们易于形成合力，这正是组织获得成功的关键。另外，组织文化可以帮助新进成员尽快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。
4. 激励组织成员
优秀的组织文化能使组织成员从内心深处产生使命感和崇高感，从而最大程度地激发积极性、主动性和创造性。组织文化发挥激励作用的方式，是一种无形的内在引导，不借助外在推动。通过组织文化的塑造，每个成员都能超越对自我需求的满足，树立服务组织利益的观念。
在理解组织文化正功能的同时，管理者应当了解组织文化潜在的负面作用。
1. 创新和变革的障碍
任何组织都处在不断变化的动态环境下。如果组织的共同价值观与外部环境的要求不相符合时，它就可能成为组织创新和变革的障碍。处于急剧动荡的外部环境下，组织文化越是根深蒂固，可能对组织的伤害越大，甚至导致组织致命性的失败。从这个意义上说，组织文化需要保持一定的灵活性。
创新型组织通常具有独特的组织文化，鼓励创新，包容失败。保守的、陈旧的组织文化，则阻碍创新。另外，在监控性较强的组织，规章、条例、政策限制了创新的自由度，阻碍创新；封闭的系统，只注重成功，不容忍失败，大大加重了创新的风险。
2. 多样化的障碍
由于种族、技能、价值观等方面的差异，新聘员工可能难以被组织中现有成员所接纳。管理者希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应组织、被组织接受。
成员思维方式的多样化是取得优秀决策的必要条件。但是，在一个强势的组织文化中，成员被迫与组织的价值观一致，即使他们内心并不认同，其后果是抑制了多样化优势。
3. 兼并和收购的障碍
表面上看，在进行兼并或收购决策时，领导者所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。但是，如果两个组织无法成功整合文化，那么并购后的组织将陷于难以调和的矛盾、冲突乃至对抗。
组织文化并非空洞的口号、统一服装或年会活动，而是通过领导风格、变革观念、团队工作方式、对成功的理解等具体体现于全体成员的行为中。为推动有效整合和降低整合风险，领导者应当首先分析双方文化的相容性，如果差异极大则宁可放弃并购行动。在完成整合后，领导者应充分诊断和理解双方现有文化的优缺点，据此确定组织未来的新文化，通过制度建设、定期评估和调整等手段塑造、完善和巩固新文化。
组织文化起源于创始人的人生哲学，在其发展过程中受到高层管理者和普通员工的影响。
创始人为组织勾勒出使命和远景，他们的个人哲学是组织文化的奠基石，对组织的早期文化影响巨大。
亨利·福特坚信，“财富和幸福只有通过诚实劳动才能获得。人类的问题大多数都源于对这一自然法则的逃避。除了完全接受这一原则，我没有更好的建议。如果一个热衷于工作的人无法获得他的全部价值，这是毫无道理的。只要我还活着，我就打算提供汽车行业的最高薪水。每个人都应当挣到足够的钱，去买一幢房子、一块土地和一辆车”。
1914年1月5日，福特将记者们召集到工厂，通报雇用政策的变化。首先，公司将工作时间由每天9小时减少到8小时；其次，工作由一天两班制变为三班制，这将带来大量新的工作岗位。最后一条公告更是大新闻：福特将基本工资提高一倍以上，至每天5美元。
福特明确表示，要拿到更高的薪水，就必须过着“整洁、理性和勤劳的生活”。员工必须表明自己不喝酒精饮料，不虐待家属。此外还要定期向储蓄账户存钱，保持住宅清洁，并具备正直的人格。享受新工资水平的员工还必须遵守公司的业余时间行为规则。福特解释说：“这么做的目的就是要提高工人们的财务和道德水平。”
福特为了落实他对生活方式的规定，动员了一大批调查人员，人数一度达到200名。调查人员被要求“每天至少给十几个家庭打电话核实有关婚姻状况、宗教、国籍、储蓄、健康、爱好、寿险等信息和各种各样数不清的问题”。
两年半后，福特去世，但他的高尚情怀保留了下来。5美元工作日与流水线、T型车一起，成为他最伟大的成就之一。
资料来源：亨利·福特，著．我的生活与工作．梓浪，莫利芸，译．北京：北京邮电大学出版社，2005：3，7；Alex Taylor Ⅲ．史上最伟大的一项抉择：亨利·福特将工人的工资翻番．财富杂志中文版，2013-12-12
亨利·福特被美国学者麦克·哈特（Michael H Hart）列为唯一上榜《影响人类历史进程的100名人排行榜》（ The 100：A Ranking of The Most Influential Persons in History ）的企业家。他的人生哲学奠定了福特公司的组织文化，最终造就了福特公司对人类的巨大影响力。
创始人如何为组织定义切实可行的文化？通过对比巨人集团和巨人网络两个时期的企业文化，史玉柱给出了很好的答案。
“巨人”史玉柱的企业文化观
一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强，可以说企业文化是土壤。企业文化都是我自己总结，自己写出来的，然后开会向大家灌输。
当年，珠海巨人集团的企业文化是“做中国的IBM”。后来我发现这是非常害人的一个空想，一个很虚的目标。它在鼓励什么？鼓励大家搞大跃进、搞浮夸，让大家很浮躁，对现实没有什么帮助。
巨人网络现在的文化是“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，新员工很容易记住这五条。开会前大家先起立背诵这五条，结束时再背一次。这不是一个好的形式，但是很管用。
很多人说这五条文化“土气”，我却觉得土是最实在最本质的东西。做企业不是作秀，应当干企业最本质的事情，扎扎实实把企业做好，是对员工、股东、自己以及社会最好的交代。企业文化要脚踏实地，真正对企业有所帮助，没有帮助的东西、给别人看的东西千万不要搞。企业文化起什么作用？我觉得最主要的就是到达管理上的盲区。
资料来源：巨人史玉柱的企业文化价值观．经理人网，2012-12-04
随着组织的发展和规模的扩大，所有权和管理权逐渐分离，高层管理者对组织文化的影响逐渐增大。
案例2-3 IBM的文化涅槃
1993年，路易斯·郭士纳（Louis V Gerstner）接任CEO时，IBM已经病入膏肓、濒临破产。至2002年改任董事长，他执掌IBM九年，使IBM从病入膏肓的境地起死回生。
虽然出身哈佛商学院MBA并长期担任大公司CEO，但郭士纳不懂IT技术，在进入IBM之前也没有IT企业的管理经验。他凭借什么力量拯救了IBM，使这头大象翩翩起舞呢？
IBM的沃森文化时代
创始人托马斯·沃森（Thomas J Watson）为IBM文化注入了部分DNA，他的人生观和价值观——努力工作、体面的工作环境、公平、诚实、尊重、无可挑剔的客户服务以及工作为了生活等观念，界定了IBM的早期文化。老沃森系统地把使IBM获得成功的价值观制度化，总结为“三项基本信仰”：精益求精、高品质的客户服务以及尊重个人。
老沃森在IBM留下无处不在的烙印——家长制管理、股票期权计划、倾向雇用已婚者、公司聚会禁酒、着装规范等。一位任职九年后离开的人说：“离开这家公司就像移民一样。”
IBM的公司文化，是在没有激烈竞争压力的环境下逐步形成的。得益于研制费用超过曼哈顿计划的S/360主机序列，IBM成为当时世界上最大的软件公司。在1965—1985年间，公司收入的年平均增长率为14%，市场份额突破30%。行业的主导地位使得IBM逐渐滋生出封闭自守的气氛，员工们享受着奢华的福利待遇，官僚主义习气日盛。
从文化切入变革
不懂技术的郭士纳对IBM文化上的缺陷有着更敏锐的感触。他认为，对于IBM来说，由老沃森而起的家长式管理既是财富也是挑战。影响公司价值观和行为方式的、经过编撰的和临终遗言式的公司宗旨，对于成功的公司来说，尤其是个问题，而且经常会带来灾难性的后果。
郭士纳以重塑公司文化为切入点，开始了对IBM的整体变革。在上任初期，他通过几项文化变革使IBM公司风貌焕然一新。
1. “热烈拥抱”计划
到任后的第一次客户会议上，他宣布实施“热烈拥抱”计划，要求50名高级经理在3个月内每人至少拜访一个大客户，并在每一次的热烈拥抱式拜访活动后，向他递交一份1～2页的报告。
2. 废除着装规范
老沃森要求公司所有高层着黑色正装和白色衬衫，借此表达对客户的尊重。然而，时过境迁，客户（特别是技术型的）已经改变了工作着装习惯。1995年，郭士纳废除IBM着装规范时，甚至在媒体上引起了轩然大波。但郭士纳认为，他并没有用一套新的着装规范去替换旧规范，只是回到了沃森尊重客户的本意。
3. 以整合消除官僚习气
20世纪90年代，IBM的大企业病已十分严重。在复杂臃肿的四维矩阵组织结构下，曾经有128人同时拥有首席信息官头衔；仅在美国就聘用了70多家广告公司；某个事业部被解雇的人，却在另一个事业部重新任职。各路诸侯醉心于划疆而治、热衷于权力和资源的内部争夺，整个IBM处于“霸权式的封闭状态”，员工的工作主动性丧失殆尽。
针对这种状况，郭士纳采取了市场导向的“整合”措施，包括组织整合、服务整合、技术整合等。整合不仅被视作一种商业模式和战略方法，更是IBM一种突出的公司文化。
以文化取人
郭士纳通过在“领导能力标准”中渗入所倡导的价值理念，使认同、恪行这些价值理念的合格经理人优先进入领导岗位，从而形成发挥文化领导力的核心力量。他说：“提升和奖励拥护新公司文化的高层经理，这是我的最首要任务。”
1995年，IBM成立了“高级领导集团（SLG）”，为坚持“原则”的员工提供晋升通道。SLG是一个柔性组织，成员资格不是基于职位，而是按照员工对IBM的实际贡献，“优秀的设计师、市场营销人员、产品开发人员，和高级副总裁一样，都是领导人”。
原则替代规则
郭士纳发现：高绩效的公司都是通过原则而不是程序来进行领导和管理的。组织决策者应当能够根据具体情况，将这些原则灵活应用到实践中。为此，他将IBM的组织程序简化为崭新的“IBM八条原则”，并视为“IBM新文化的核心支柱”。为了将这些原则付诸实施，郭士纳采用新的绩效评价系统，要求所有员工每年围绕体现“八条原则”制定“个人业务承诺”，并制订具体行动计划。
原则隐含着价值判断，原则性领导是基于价值理念体系的，在本质上是一种文化领导。郭士纳通过原则性领导的方式，将客户导向、创新、追求高绩效等理念融入执行之中，极大地提升了IBM的核心竞争力和实际绩效。
领导风格
郭士纳说：“如果没有CEO持续地与员工进行当面沟通，而且是用朴素、简单易懂和有说服力的语言去说服员工让他们行动起来，公司就不会实现根本的变革。”同时，他非常注重授权等领导方式，着力培养新一代的领导者。
他认为：个人领导魅力是“组织变革过程中最为重要的因素”，是一种沟通、开放的态度，是一种经常性地、诚实地与自己的读者或听众交谈的意愿和智慧；最重要的是，个人领导魅力是一种追求事业的激情。为了加强自身及领导团队的领导魅力和修养，郭士纳亲自制定了《IBM的CEO所具备的条件》，并坚持以身作则。
资料来源：路易斯·郭士纳，著．谁说大象不能跳舞．张秀琴、音正权，译．北京：中信出版社，2006；吉姆·柯林斯，杰里·波勒斯，著．基业长青．真如，译．北京：中信出版社，2009：142-143
思考与讨论：
1. 老沃森对IBM的企业文化起到了什么样的作用？
2. 不懂技术的郭士纳如何重振“蓝色巨人”的雄风？
员工对于组织文化的形成和发展并非完全被动接受。相对于组织的创立者和高层管理者的显性影响，员工对组织文化起着潜移默化的微调作用。虽然个体的力量微不足道，但是积土成山、集腋成裘，从长期来看，员工群体对于组织文化的影响不可忽视。
正如IBM的案例所展示的，创立之初的组织，通常有着健康和积极向上的文化。但是，随着时间的推移以及伴之而来的组织规模不断膨胀，组织可能产生官僚主义、权力滥用和腐败等现象。
保持优秀的员工群体有助于遏制这些现象的发生。具体而言，组织应当招聘与组织有着共同价值观的员工，通过宣传组织的使命和愿景将组织价值观内化为员工自愿的追求，实施基于价值观的奖励与晋升机制，为员工提供广阔的职业发展空间。