下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
国家文化在宏观层面影响人们的信仰和价值观，而群体文化在微观层面影响个体的行为。群体由基于多样性中同一基本要素的人构成，包括性别、种族、年龄、教育、职业等，如图2-4所示。
图2-4 多元化轮
资料来源：Marilyn Loden，Judy B Rosener．Workforce America．Homewood，IL：Business One Irwin，1991；Marilyn Loden．Implementing Diversity．Homewood，IL：Irwin，1996
图2-4中，“多元化轮”展示了形成多元化若干特性的各种组合。
多元化的基本要素位于图形的最中央，包括人们天生的、足以影响一生的差异，如年龄、种族、民族、性别、智能、体能、性取向等。这些基本要素构成了人生观和世界观的主体。转动中间轮子，这些基本要素和不同的多元文化次要因素相结合，从而构成新的组合。工作风格、沟通方式、教育（技术）程度等次要因素都是在后天习得，它们对群体文化的影响程度较低。
根据安永咨询公司（Ernst & Young）的研究，员工多样性可以为组织带来人力资源管理、组织绩效和战略等方面的利益，详见表2-4。
表2-4 员工群体多元化的利益
1991年，组织行为与心理学家泰勒·考克斯（Taylor H Cox）提出了多元文化组织的六大特征，见表2-5。
表2-5 多元文化组织的六大特征
资料来源：Taylor H Cox．The Multicultural Organization．Academy of Management Executive，May 1991：34-37
多元文化组织的管理涉及多个方面，考克斯提出了多元文化的管理框架，见图2-5。
图2-5 多元文化管理框架
资料来源：Taylor H Cox，Stacy Blake．Managing for Cultural Diversity：Implications for Organizational Competitiveness．Academy of Management Executive，August 1991：46
如自然人一样，组织对于不同文化、态度、价值观和行为方式的敏感度和开放性也存在差异。如图2-6所示的模型反映了组织多元化意识和行为的五个层次。
第一层次，组织及其领导者勉强满足法律法规的相关要求。
第二层次，领导者意识到，如果多元化管理不佳，受轻视群体的高离职率对组织不利。
第三层次，领导开始采取行动提升多元化管理水平，主动地寻找并吸引高素质的受轻视群体员工，并安置在重要岗位。
图2-6 组织在多元化的意识和行动上的演变过程
资料来源：Judy B Rosener．America's Competitive Secret．Utilizing Women as a Management Strategy，p．142
第四层次，对高管岗位的委任具有更广泛的平等性和共享性，顶层领导者推广多元化培训，强调对所有个体的尊重。
第五层次，组织达到了忽略性别和背景差异的境界，对所有员工的评价都基于能力和业绩。这是组织对于文化多元化的理想状态。
案例2-2 富士康和TCL的新生代困境
iPhone5的产品合格率低，遭遇苹果退货，渠道受挫，更头疼的是富士康郑州又发生了员工坠楼事件。这些暴露了富士康的哪些管理问题？在与新生代农民工的沟通管理上，有何更好的方法？
静音模式
不少媒体将富士康郑州园区两名工人的“坠楼”归结为对“静音模式”的不满。所谓“静音模式”，即员工进入车间后不能说任何与工作无关的内容，即使谈论工作也不能让第三人听到；而三人以上的谈话必须在线长办公区谈论，否则就可能受到处罚甚至被开除。
遭遇系列员工坠楼后，富士康在管理中增加了人性化做法，如在工间休息时提供凳子。但随着内部管理灰度的提高，新员工的产品不合格率大幅提升，导致500万～800万部iPhone5返工，静音模式重回生产线，员工的抱怨和社会舆论压力再度袭来。
铁木真模式
为了快速满足客户订单，富士康常将闲置事业群的生产线员工临时抽调到业务繁忙的事业群。将厂房和生产线设备快速搬运到异地、重新组装生产的模式，富士康内部称之为“铁木真模式”。2010年前后，当新一代农民工成为富士康生产线主力军后，很多员工宁可离职也不愿离开当下生活的城市。于是，2010年下半年，郭台铭不得不开启富士康最大规模的北上、西进，在成都、郑州等地招聘当地工人。
不成气候的生产线自动化
2010年下半年，郭台铭喊出了3年内富士康装备100万台自动化机器人的“豪言”。两年多来，尽管数量有所增加，但这些FOXBOT机器人只是重复简单动作的机械臂，电子代工的复杂组装业务仍然需要大量工人。
群体冷漠
富士康龙华园区提供了餐厅、游泳池、网吧等“小社会”功能，但40多万名员工的密集聚居还是容易引发各种问题发生，包括因工作时段不一而导致的宿舍熄灯管理难度和室友彼此间的陌生。
2010年系列员工坠楼事件后，郭台铭决定“减少富士康作为企业办社会”的程度。在迁往郑州和成都后，员工宿舍由自建转为外包给专业的社会机构，力图提高员工满意度。
但是，工作的枯燥、相对低微的收入、年轻而缺乏社会群体生活经验、手机或平板电脑等导致的人际沟通降低，各种因素很可能进一步加剧“群体冷漠感”。如果没有组织的有效介入，个体遇到小矛盾后很可能到组织外寻求解决，譬如寻找同学、同乡，进而增大了拉帮结伙等不可控行为发生的可能。
独立、随性的新生代农民工
“90后”通常是独生子女，出来工作的主要目的并非养家糊口，而是见世面，顺便补贴家用。在没有经济压力的情况下，他们习惯了由着性子来。
TCL中山空调工厂的招聘主管王志超这样形容“90后”产业工人，“‘90后’爱自由，注重享受，挣了钱就辞职去玩，钱花完了再工作。早几年，员工宿舍通常每个房间住6～8人，而现在住双人房间久了就不欢迎新室友，处处排斥刁难，有这种心态的还包括新来的大学生”。
牺牲效率留住人
生产线上的工作太好找了，“90后”员工几乎随时出门就可再次入职。由于对离职几乎没有顾虑，大部分“90后”都不会长期在一家企业工作。这样的劳动力供求关系下，绩效管理会成为空中楼阁。
TCL中山工厂的“福利”包括：实行走动轮岗，可以到休息区休息；生产线的员工在工作期间可以使用手机。产业工人没有机会接触其他媒介，手机上网获取资讯是多数人的渠道。王志超说“员工使用手机与亲朋好友沟通是不可回避的情感需求，如果采取硬性措施来禁止，会让员工失去很大的心理安全感”。他认为，宁可让工厂的生产节奏不那么快，也要考虑照顾员工情绪，采取比较宽松的管理，不然留不住人。
激励式管理、创造更多晋升空间
王志超正在制定新的岗位职级核定制度，主要目标是创造更多职级。当一名员工进入公司满三年仍然没有晋升到管理岗位，就可以通过职级来解决薪酬晋升。
TCL中山工厂通过凝聚团队士气来提升生产效率。比如，利用7～10月的空调产业淡季，组织团队拓展。HR的任务是教会班组长搞团队建设。这群人平均年龄不到30岁，通过班组长搞团队建设，效果更明显。
如何既给员工相对自由，又保证正常生产？对此，该厂的做法是搞小团队，即由一名班长管理4～5人的小团队，班长对生产秩序负责，管理的尺度由班长自行把握，其方式可以多样，就像家长盯着自己的孩子一样。
资料来源：王永强．新生代农民工管理烦心事：富士康与TCL样本．中国经营报，2013-05-12
思考与讨论：
1. 新生代员工有何特点？新生代员工的加入，对于组织而言是机会还是挑战？
2. 请评价富士康和TCL对新生代员工管理方法的合理性和有效性？
由于新生代的加入和延迟退休政策的即将推行，中国的劳动力人群将呈现前所未有的年龄层次多样化。
1. 新生代的加入
中国劳动力人群变化的一个主要趋势是新生代员工占比的不断扩大。“80后”已经成为劳动力大军的重要组成部分，“90后”也正在不断加入。与前辈相比较，新生代员工有着显著的个人主义倾向，主要体现在以下几方面：
（1）崇尚自我价值。新生代渴望得到社会的认可，热衷具有挑战性的工作，崇尚自我价值的实现。他们期望得到更好的待遇和发展机会、弹性化的工作岗位、持续的学习机会，看重企业是否能培养“可转移”的竞争力。
（2）享乐主义。新生代普遍重视生活与工作的平衡，甚至为了所向往的生活方式不惜辞掉高薪工作。极端的享乐主义者甚至崇尚不劳而获。
（3）忠诚度低。新生代员工重视企业是否公平地对待自己，希望自己的付出能够得到短期回报，渴望尝试不同的职业领域，厌恶加班。他们会主动直接地向组织提要求。一旦有更好的福利待遇和发展机会，他们会毫不犹豫地选择跳槽。
（4）等级观念淡薄。新生代不会因为职位等级而尊重上司或前辈，甚至有时会藐视权威。他们看重上司是否具有良好的个人能力、品行以及能给予自己的资源和机会。他们无意关心职场政治，也不会特意与上司搞好关系。
从消极的角度看，管理者可能会抱怨新生代“一代不如一代”。但是，从积极的角度看，新生代的“缺点”也可以理解成优点。例如，适度的个人主义是社会进步的推动力；新生代不愿意加班，可以倒逼企业提高效率、减少人力资源的浪费。
2. 延迟退休
2014年3月9日，中国人力资源和社会保障部部长尹蔚民在全国人大会议上表示，中国延迟退休方案将在2020年前推出，该方案的核心在于小步、分阶段、渐进式的推进。
此前，人社部副部长胡晓义在接受央视专访时明确表示，我国现行的职工退休年龄已不适应社会发展的需求。他说：“新中国成立初期人口的平均寿命只有37岁，现在全国人口平均预期寿命已经到了74岁，城镇更高。如果维持现状，意味着创造财富的人越来越少，消费财富的人越来越多。”
统计显示，从2012年起，我国首次出现劳动力总量绝对下降的现象，劳动力比上年减少了345万人。
目前，中国法定退休年龄是男性年满60周岁，女干部满55周岁，女职工满50周岁。
资料来源：人社部：2020年前推出延迟退休方案．南方周末，2014-03-10
新生代员工的涌现和延迟退休的叠加效应，为组织带来了前所未有的挑战。但是，换一个角度看，“三代同堂”的员工结构是组织的宝贵财富。20岁左右的年轻员工，将与原本退休的爷爷辈共事。新生代赋予组织活力和变革推动力；凭借专业经验、人生阅历和“隔代亲”的优势，老龄员工比中年管理者更适宜担当新生代的顾问、教练和导师。
1959年，德鲁克最早提出了知识工作者（knowledge worker或intellectual worker）的概念，并且准确预言知识工作者将成为21世纪劳动力的主流。
1. 知识型员工的“麻烦”
对于许多技术性企业的管理者们来说，知识型员工既是最重要、最有价值的资本，也是最大的“麻烦”。知识型员工的管理，是知识密集型企业面临的共同难题，具体表现在缺乏评价标准、难以知识共享以及管理层的矛盾心理三个方面。
1911年，弗雷德里克·泰勒（Frederick W Taylor）提出了划时代的科学管理思想。自此，体力劳动者的绩效有了科学的评价体系和方法。但对于知识型员工，不存在有形的评价标准，因为他们的工作是在大脑中进行。
由于担心“教会徒弟，饿死师傅”，有较高经验和水平的知识型员工普遍不愿把自己的知识传递给他人，从而造成知识型员工之间很难形成有效的知识共享和团队合作。
企业管理者们对知识型员工有着矛盾的心理。一方面，他们充分认识到知识型员工的重要性；另一方面，又不清楚知识型员工的价值具体在何处。因此，管理者们在潜意识中可能感到并不需要这么多知识型员工，但是又找不到冗员的原因。当企业面临业绩下滑等短期困难时，辞掉一部分知识型员工便成为管理者们下意识的选择。
2. 破解知识型员工难题的对策
针对知识型员工的管理难题，管理大师、多伦多大学洛特曼商学院院长罗杰·马丁（Roger L Martin）提出了两条解决方案。其一，职位100%固定的结构已经基本过时，知识型（服务型）企业应当尽可能借鉴咨询公司项目导向型的组织结构；其二，引入全球优秀制造企业的知识进步理念。
以项目而非职位作为管理的基本单元，这种模式有助于提升知识型员工的生产效率、清除企业内部经验总结和知识分享的障碍。当新项目启动时，公司搭建项目团队；在项目完成后，团队解散，成员加入新的项目。员工的职责不固定，根据自身技能参与合适的项目。
中国是个残疾人口大国，2010年末我国残疾人总数约为8 502万人，其中，身体残疾5 919万人，智力残疾568万人，精神残疾629万人，多重残疾1 386万人。
1990年是中国残疾事业的分水岭。当年，第七届全国人民代表大会通过《中华人民共和国残疾人保障法》，旨在维护残疾人的合法权益，发展残疾人事业，保障残疾人平等地充分参与社会生活，共享社会物质文化成果。中国的残疾人保护从此有法可依。
对残疾人的保护关乎人权平等、正义与社会和谐。根据《中华人民共和国残疾人保障法》，国家机关、社会团体、企业事业单位、民办非企业单位应当按照规定的比例安排残疾人就业，并为其提供适当的工种和岗位。但是，即使在《中华人民共和国残疾人保障法》实施20多年后，残疾人保护的现状依然堪忧。
一些组织及其管理者把雇用残疾人视为负担，他们担心安排残疾人会导致工作不便以及成本上升。事实上，现代科技的进步使得残疾人可以胜任大多数的普通岗位，例如，助听器可以弥补失聪，截肢者可以胜任流水线装配工的工作。另外，雇用残疾人的组织从中获益良多，可以获取残疾人中的专业技术人才，获得国家和地方政府提供的相应优惠政策，提升组织的社会形象和美誉度等。