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美国人类学家爱德华·霍尔（Edward T Hall）被誉为系统研究民族文化的第一人。他提出了语境的概念，也即为沟通和互动提供背景的环境和信息。
图2-2 不同国家的语境程度
在高语境文化（high context，HC）中，说者不必把所有想表达的意思都明确无误地用语言表达出来，许多意思不言而喻，已经包含在当时所处的语境中，这种情境对说者和听者而言都是约定俗成的。
在低语境文化（low context，LC）中，说者和听者没有可以共享的语境，说者需要尽可能详细和清楚地用语言表达思想。
通常，高语境文化倾向于关系导向和集体主义；低语境文化倾向于工作导向和个人主义。
按照某种文化下人们沟通方式的差异，霍尔把世界各国分为两类：高语境文化国家和低语境文化国家，如图2-2所示。
需要注意的是，语境高低是一个相对概念。一个文化可能相对于某个文化而言是较高语境，但相对于另一个文化而言却是较低语境。例如，相对于英裔加拿大人，法裔加拿大人的文化是较高语境；相对于法国文化，法裔加拿大人的文化又是较低语境。
另外，即使在一个国家内部，也存在不同的语境文化。在纽约州，人们在沟通时趋向于表达精确的信息；在得克萨斯州，人们在沟通时使用的单词较少，停顿时间较长。两地差别的根源主要在于人口组成的多样性程度不同。
1967年至1973年，荷兰社会心理学家吉尔特·霍夫斯塔德（Geert Hofstede）对IBM公司在全球40个国家的员工进行了超过10万人次的调查，总结出了四个国家文化维度，分别为权力距离、个人主义和集体主义、男性度和女性度、不确定性规避。
1. 权力距离
权力距离（power distance），指员工对于组织内权力分布不平等的接受程度。在组织管理中，权力距离常常与集权程度和决策联系在一起。
在高权力距离的组织中，员工尊重权威，对管理者有较大的依赖性，常常惯性式地因为等级差距而接受管理者的决策，管理者常常采用集权化的决策方式。典型高权力距离国家包括法国、西班牙、日本和墨西哥。
在低权力距离的组织中，员工敢于挑战权力不平等的现状，不易因为等级差距而接受领导者的决策，管理者常常吸纳下属广泛参与决策过程。典型的低权力距离国家包括美国、以色列、德国和爱尔兰。
2. 个人主义与集体主义
个人主义（individualism），指在一种松散结合的社会结构下，个体具有强烈的自我意识，高度关注个人及直系亲属的利益，将个人的兴趣和价值取向置于组织利益之上。集体主义（collectivism），指在一种紧密结合的社会结构下，个体对群体具有高度的依赖感和需要感；作为交换，个体对组织高度忠诚，将组织利益置于个人利益之上。
个人主义与集体主义维度，影响组织的决策方式和决策效率。在个人主义倾向的组织中，管理者常常独立决策，决策迅速但执行贯彻时间较长，因为他们不得不花费许多时间说服员工接纳自己的决策。在集体主义倾向的组织中，管理者常常鼓励员工积极参与决策，决策达成时间较长，但决策的执行和贯彻顺畅迅速，因为员工参与了决策过程、理解决策的目的和内容。
典型的个人主义国家包括美国、加拿大和英国；典型的集体主义国家包括日本、墨西哥和希腊。
3. 男性度与女性度
男性度（masculinity）反映了一个社会对成就、英雄主义、果敢以及成功带来的物质奖赏的倾向。女性度（femininity）代表着一个社会对重视合作、谦逊、关怀弱者和关注生活的倾向。
男性度与女性度也在不同程度上影响管理者的决策方式。在高男性度的组织中，管理者崇尚竞争；在高女性度的组织中，管理者注重达成共识。
典型的高男性度国家包括美国、日本和意大利；典型的高女性度国家包括瑞典和丹麦。
4. 不确定性规避
不确定性规避（uncertainty avoidance）维度，反映了一个特定社会中的人们对于不确定性和模糊性的接受程度，这一维度影响组织对于结构设计、变革和创新等活动的态度。
在高不确定性规避的文化中，人们习惯于接受可预测的、确定的事物，因此趋向于建立尽可能详细的工作流程和规范以降低风险、减少模糊。在管理实践中，管理者更多地采用程序化（programmed）的决策，以及工作和任务导向的领导风格。
在低不确定性规避的文化中，人们不畏惧面对未知的事物，接受甚至喜爱不确定性和模糊性，工作条例和流程的规范化和标准化程度较低。
典型的低不确定性规避国家包括美国、加拿大和澳大利亚；典型的高不确定性规避国家包括以色列、日本、意大利和阿根廷。
1991年，霍夫斯塔德与香港中文大学的社会心理学家迈克尔·邦德（Michael H Bond）共同开发出基于儒家思想的第五个国家文化维度：长期取向与短期取向。
时间取向维度，指人们对过去、现在和将来的关注程度差异。长期取向（long-term orientation）文化下，人们崇尚节俭勤奋，注重发展与他人的长期关系；短期取向（short-term orientation）文化下，人们注重及时享乐，注重发展与他人的短期关系。
时间取向维度，影响管理者的战略决策。持短期取向的管理者，急于获得投资的短期回报。
2010年，在霍夫斯塔德五维文化模型的基础上，保加利亚社会人类学家迈克尔·明科夫（Michael Minkov）对93个国家的文化进行了补充研究，他将长期取向与短期取向修订为务实与规范，另外提出了第六个维度——放纵与克制。
1. 务实与规范
务实与规范维度描述了人们如何看待发生在我们身边的不可解释的事物。
在规范取向（normative）的社会中，大多数人有着获得解释的强烈愿望，他们渴望了解绝对真理以保持个人稳定。他们十分尊重社会习俗和传统，为未来储蓄的倾向较低，做事力求立竿见影的效果。
在务实取向（pragmatic）的社会中，大多数人不在意获得解释。他们相信，生活和世界的复杂性不可能被完全解码。真理在很大程度上依赖于所处的情境情况、语境和时间，与其了解真相，不如安于善良的生活。他们能接受矛盾、适应环境，注重储蓄和投资，凭借节俭和毅力实现结果。
2. 放纵与克制
放纵（indulgence）取向的社会，相对宽容人们满足自然的和基本的欲望去享受生活；克制（restraint）取向的社会，倾向于通过严格的社会规范压制人们满足欲望。
荷兰组织学家冯斯·琼潘纳斯（Fons Trompenaars）和剑桥大学管理哲学家汉普斯·特纳（Charles Hampden-Turner）对47种民族文化下不同组织中1.5万名员工进行了调查，于1993年提出了关于民族文化的四维模型。按照关注人（people-oriented）还是关注任务（task-oriented），以及强调等级（hierarchical）还是强调平等（egalitarian）两个维度，他们将不同国家的民族文化归纳为孵化器型、导弹型、家族型和埃菲尔铁塔型四种类型。此后，两位学者调查了另外6万个样本，对该模型进行进一步测试。
琼潘纳斯的文化模型如图2-3所示。
图2-3 琼潘纳斯的文化模型
孵化器型（incubator）文化高度强调平等，提倡组织要关注个体的需要。在以硅谷为代表的孵化器型文化中，组织结构倾向于扁平化、管理等级较少；成员共同承担责任并寻求解决办法，富于主动性和创造性，易于孕育新的观点。
导弹型（guided missile）文化同样强调平等，但是关注的中心是工作绩效而不是满足成员的个人需要。导弹型文化的组织中，通常由临时性的小组或者项目团队承担任务，任务一旦完成小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的任务时，便全力投入。
属于导弹型组织文化的国家有美国、英国、挪威和爱尔兰。
家族型（family）文化强调等级，关注满足成员的个体需要。在家族型组织中，领导者的角色类似于家庭中的“父亲”，有高度的权威和权力。组织成员之间气氛和谐、相互信任和支持。组织更倾向于直觉的而不是理性的学习，更重视组织成员的发展而不是最大程度地利用员工。当组织出现危机时，通常都不会对外公布。所以，尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化组织的外部适应性较差。
属于家族型组织文化的国家有日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利和菲律宾。
顾名思义，埃菲尔铁塔（Eiffel Tower）文化下的组织结构等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工小心谨慎，对组织的任何意见都要通过一定的章程和实情调查才有可能反馈至高层管理者。在这种文化的组织中，组织成员都相信具备必需的技能才能保住现有职位，进一步发展技能才能获得升迁。
属于埃菲尔铁塔型组织文化的国家有德国、法国、苏格兰、澳大利亚和加拿大。
自1993年起，在领导学大师罗伯特·豪斯的主导下，来自61个国家和地区的200多位社会科学家和管理学者开展了历史上规模最大的一次对全球领导力和组织行为有效性的研究（The Global Leadership And Organizational Behavior Effectiveness Research Program，GLOBE）。该研究旨在描述、理解和预测9个特定文化维度对领导力和组织进程的影响，详见表2-1。
表2-1 GLOBE文化研究
案例2-1 李书福说：我爱你
著名的“七七定律”指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。
2010年8月2日，吉利完成了对沃尔沃的全部股权收购。安全技术世界第一、拥有80多年历史的豪华车品牌沃尔沃，被只有短短13年造车史的吉利买下。这场“跨国婚姻”中，一方是来自东方的“农村青年”；另一方则是“北欧公主”。双方地位悬殊，注定“爱”得艰辛。
7年前，联想以蛇吞象的方式收购了IBM的个人电脑业务，时任董事长杨元庆把家搬到美国，下飞机时，连个举牌接他的人都没有，他马上感受到了两种文化的差异。同样，联想集团首席运营官罗瑞德也感受到了文化差异：美国同事开会时非常活跃，中国同事则是安静的倾听者。
跨国并购，面临国家文化和公司文化的双重困难
2009年10月28日，吉利成为沃尔沃首选竞购方，李书福飞赴比利时的沃尔沃根特工厂，接受6名工会负责人的文化大考。“考官”莫蒂埃请他用3个词来说明为什么吉利是最合适竞购沃尔沃的公司，李书福说，“我，爱，你”。会场爆笑！考官们表示，他们第一次与中国人面对面交谈，“我爱你”这样的回答，解除了他们的心理防备，有利于交流。
李书福坦言，融合要从心开始，而不是苍白无力的语言。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃不生产吉利，吉利与沃尔沃是兄弟，不是父子关系。文化融合是一个潜移默化的过程，欲速则不达。
“沃人治沃”，大大消除了沃尔沃人的顾虑
麦肯锡2010年的研究发现，为了减少风险，越来越多的亚洲企业并购后不会立即进行整合。短期的回避可以减少风险，但是，回避是长久之计吗？
韦尔奇执掌通用电气的近20年中，共完成了993次兼并。每次并购前，他优先考虑的就是文化能否融合。他试图利用好两种文化，同时也努力确保对方在财务和人力资源体系方面适应通用电气。如果文化差异太大，就迅速扔掉。韦尔奇提醒沃尔沃，不要错过技术整合、财务融合和人才发展的机会。
今天，在联想全球的每一家分公司，随处都能看到不同肤色的雇员。当年，面对着联想与IBM双方各自强势的企业文化，以及中美之间的文化差异，柳传志坚定地选择了文化融合。但就在2008年，联想出现了巨亏。对此，柳传志这样解读，金融危机是导火索，文化碰撞是火药库。随后，柳传志重新出山，直接插手企业文化建设。
如今，经过7年的摸爬滚打，联想已经将外来文化与联想的核心价值观结合，形成了更加开放的“新联想文化”，核心便是：说到做到、尽心尽力。罗瑞德说，由于共同创造了企业文化和战略，他们走得更近了。他在IBM工作23年，又在联想工作10年，在他看来，东西方人的相同点永远大于差异。
“穷小子”出身的吉利在婚后给了“洋公主”充分的自由，它们能否白头到老？现在还不得而知，但是东方文化已在悄然声息地影响着“沃人治沃”下的沃尔沃人。2011年的上海车展上，沃尔沃“天地”概念车全球首发，这是斯堪的纳维亚设计风格与中国文化的首次融合之作，简约，车身非常大。
李书福说，希望沃尔沃没有国家背景也没有地域文化概念，而是一个全球企业，这是他的梦想。
资料来源：跨国并购文化整合困难，70%并购后企业因此失败．央视网．2011-10-03
思考与讨论：
1. 吉利收购沃尔沃，涉及哪个（哪些）层次的文化融合？
2. 联想收购IBM的案例，为吉利提供了哪些经验教训？
3. 根据李书福在收购沃尔沃过程中的行为和策略，请评价他的文化智能和国际化领导层次。
由于文化自信和文化惯性，单一文化环境中的成功人士往往难以建立对于外来文化的敏感性和适应性。随着中国经济全球化进程的加快，中国企业和在中国经营的外国企业面临一个共同的难题——跨文化管理者的严重短缺。
在愈加多元化的商业环境里，外国文化随处可见。管理人员必须拥有理解、适应并驾驭不同文化的能力。培养文化智能和国际领导力，是中国企业在越来越扁平的全球商业环境中持续成功的必由之路。
1. 文化智能的内涵
2004年，伦敦商学院组织行为学家克里斯多夫·厄利（P Christopher Earley）和科罗拉多大学管理学家伊莱恩·莫萨克夫斯基（Elaine Mosakowski）在《哈佛商业评论》发表了《文化智能》（
Cultural Intelligence
）
一文，将其定义为“一种能够从容应对国家文化、企业文化和职业文化的能力”。他们认为，文化智能有大脑、身体、心灵三个来源，详见表2-2。
文化智能与情感智能（emotional intelligence）有着许多相似特征。但是，文化智能在情感智能的基础上更进一步，它把不同文化导致的人类行为从大众的普遍行为习惯和个别人的特殊行为习惯中区别出来。
表2-2 文化智能的来源
2. 文化智能的培养
克里斯多夫与伊莱恩两位学者认为，任何人只要保持敏感、积极主动、有所准备，都可以通过如下的6个步骤提升文化智能商数（cultural quotient，CQ）。
（1）测评现有的CQ，了解自己的强项与弱项；
（2）针对弱项，选择对应的训练办法；
（3）应用这些训练办法；
（4）在所处的组织内部寻找异质文化环境；
（5）积极投入这种文化环境，从强项开始培训自己；
（6）采用360°反馈，邀请同事评价。如有必要，加入新的培训内容。
根据思维观念、心理状态和行为能力三个维度，顶尖人物咨询公司（New Leaders Group）定义了三个层次的国际化领导，分别为“表面的国际化领导”“步入国际化的领导”和“真正的国际化领导”，详见表2-3。
表2-3 国际化领导的层次
巴西人口稀少，亚马孙森林中物产丰富，当地人不用干活也有的吃。怎样才能吸引到当地的员工？
在巴西盖工厂之前，安信伟光地板有限公司董事长卢伟光先花费十万美元建起了一个漂亮的灯光足球场，同时承诺每周五发一次工资。招聘时场面热烈，甚至吸引了附近工厂的工人。
跳完一段热情的桑巴舞，卢伟光在波士堂节目中解释道：“初到巴西，当地老华侨告诉我，足球是巴西人的信仰和精神，巴西人心的距离就是足球。盖了球场，能让巴西人感受到我尊重他们，也表明了我的长期投资打算。每周五提前一个小时放假，先踢一场球，然后免费提供丰盛的烧烤。周五发工资，周六周日肯定花完。为了下周还有钱花，他们周一肯定还来上班。”
资料来源：安信卢伟光：巴西的“商界英雄”．第一财经波士堂，2014-02-09
以卢伟光为代表的中国优秀企业家，不仅在思想上理解和尊重多元文化，并能在国际商业环境中游刃有余，为中国企业的国际化发展提供了宝贵的经验。
基于对3 366名中国企业中高层管理者的调查
，顶尖人物咨询公司和《财富》杂志（中文版）联合发布了《2011年度中国企业领导力国际化调查报告》。
调查发现1 理想：我的领导力有多国际化？
85%的受访者有意成为全球化领导，但只有11%的人认为自己已经做到了。
相对而言，在跨国公司工作、年长且工作经验丰富、外语熟练、年薪较高的经理人，自认为成功的全球化领导的比例较高。
在年薪低于48万元的经理人中，只有3%～10%受访者认为自己是成功的全球化领导；在年薪超过48万元的经理人中，有 21%～25%的人认为自己是成功的全球化领导。
50岁以上的经理人大多对成为全球化领导兴趣不高。
调查发现2 动力：我为什么想成为全球化领导？
排在前三位的动力因素分别是“这是职业发展中很重要的一步”（46%）、“我对国际化工作环境充满兴趣”（22%）、“薪酬因素”（14%）。
这些数据意味着，在外派经理人之前，公司应该为他们在国内提供更多跨文化管理的培训与实践机会。
调查发现3 现实：中国企业的领导力真的国际化了吗？
82%的受访者能熟练运用英文，4%有海外求学经历，8.7%有海外工作经历，28%有在国内与外籍人士共事的经历。
虽然超过60%的受访者有与外国人共事的经历，但是，只有5.8%有管理外国人的经验。如何激励并且领导外籍团队获得成功，将是中国企业培育国际化领导力的巨大挑战。
只有4.1%的受访者真正符合“真正的全球化领导”的特征，这个数字远远低于自我评估的11%。大部分受访者都属于“步入国际化的领导”，其次是“表面国际化的领导”，“真正国际化的领导”最少。在国际化领导的三个维度中，受访者在思维观念方面表现最出色，行为能力次之，心理状态最弱。
跨国公司盛产“表面国际化的领导”（27%），“步入国际化的领导”主要分布于上市公司（30%），“真正国际化的领导”主要出在民营企业（35%）。全球化领导力综合得分最高的群体是民营企业经理人。