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倾听，是人们生活中常见的一种人际交流方式。你说的话被别人倾听过，同时，你也在倾听别人的话。倾听讲话看似是平常小事，但通过这种小事，不仅可以看出一个人是否有礼、有心，还能看出他是否有水平。
从富人的成功经历中可以总结出，很多富人都是善于倾听者，他们深谙人应“活到老，学到老，进步到老”的道理；懂得“三人行，必有我师”的真谛。往往能够放下架子，认真的去倾听他人的倾诉。在尊重他人的氛围中，作为向别人学习的一种有效途径，开阔视野、获得知识。同时，倾听还能够拉近彼此间的距离，加深感情，增进友谊，获得学习的好机会。当人不顺心、想不开、悲伤痛苦的时候，认真倾听他们的肺腑之言、切肤之痛本身就能减轻他们的痛苦，使其得到慰藉，更为重要的是，你获得了他们的信任和感激，从而也为你的成功铺设了道路。
做一个好的听者，鼓励他人谈论他们自己和他们所知道的一切。
为什么呢？我们每一个人了解世界、了解他人、了解事情的真相，不能只靠自己的眼睛，还应该用耳朵从他人那里了解我们无法看到的事物，从而避免认识上的偏差。因此，我们解释世界、评价他人和评估事情，不能只靠自己的嘴巴，还应该用耳朵去倾听，从他人那里获得不同的想法，以避免主观偏见。
毫无疑问，倾听能给我们带来很多事实上的好处：
首先，能听到事情的真相。有时候，我们太过于相信自己的眼睛，总是认为“眼见为实”，这很容易使自己陷入主观臆断的误区。因为眼睛有时只能看到表面现象，但对一个以真理为友的人来说，我们却应该透过表象看真相。
史密斯是一位毕业于哈佛的高级主管，他发现汤姆最近表现失常，工作时无精打采，业绩持续下降。但是，史密斯没有急于对汤姆作出“懒惰不负责任”的评价，他把汤姆请到办公室，问他：“你一向对自己的工作都很在意，从来不是一个马虎的人。但最近你好像很不开心……难道家里出了什么事情吗？”
汤姆脸变红了，几分钟后，他才点头。
“你家里出了什么事呢？我能帮忙吗？”
“谢谢，不用。”
接下来，汤姆开始滔滔不绝的谈他的苦恼。因为他的妻子得了重病，住在医院里。他不得不往来于医院和家庭之间，照顾妻子和他们8岁的儿子。他每天得不到足够的休息时间，而且对前途充满忧虑。
史密斯默默听他诉苦，然后说：“汤姆，别担心，一切都会好起来的。我将给你安排休假，这样你就可以一心一意照顾你的妻子和儿子了。”
汤姆说：“但是，公司的工作这么忙……”
“没关系。任何工作都没有你妻子的健康和孩子的教育重要。”
一个月后，当汤姆重新回到公司。他加倍努力工作，成为业绩最好的员工之一。
试想，如果当初史密斯仅仅根据汤姆的表现而进行惩罚，而不去了解真实原因，结果会怎么样呢？他将失去一位忠诚敬业的优秀员工。其次，倾听有利于获得解决问题的聪明方法。每个人的思考模式都不相同，对同一个问题也会有不同的看法，因此他人的观点一定会有值得自己借鉴的东西。只要你乐于倾听、善于倾听，就会得到意想不到的好主意。
美国“石油大王”盖蒂曾买了一块油藏量极丰富的地。可是它太小了，夹在别人的土地中间，只有一条极狭窄的通道，根本无法修一条铁路运送笨重的钻井设备。眼看别人的钻井都竖起来了，盖蒂却一筹莫展，只好去向员工讨主意。一位老工人说：“也许可以定制一套小型设备，建一座小型钻井，这样可以降低运输难度。”盖蒂心里一亮：既然可以定制一套小型设备，为什么不可以修一条较窄的铁路呢？结果，这个超常规的主意解决了盖蒂的所有难题，他最终在这块地上竖起了油井，并赚得几百万元。
俗话说，“一处不到一处迷”。全靠自己凭胆量去闯，受伤的机会就比较多了，你怎么知道那个陌生的地方没有陷阱荆棘，没有毒虫猛兽？若是向过来人问一问，安全系数就大大提高了。多听听别人的意见，是避免受伤的最好办法。
再次，能听到对方的真实想法。在人际交往中，我们都有可能犯主观臆测的错误：根据以往的经验猜测对方此时的真实想法。但是，我们的猜测可能是想当然，误解了对方的真实想法，进而作出错误评价，造成沟通障碍。我们日常遇到的人际冲突，经常是这样造成的。所以，明智的做法是多听听对方的想法，不急于下结论。
有这样一个故事：
林克莱特是当时美国知名主持人，一次，他去访问一位小朋友，问他：“你的理想是什么，长大后想当什么呀？”
这个小朋友天真的用稚嫩的语气回答道：“我要当一名飞机驾驶员！”
于是，林克莱特便接着问道：“那么，如果将来有一天，你的飞机飞到太平洋上空时，所有引擎都熄火了，你会怎么办？”
小朋友想了想，表情严肃的说：“我先告诉飞机上的人绑好安全带，然后我系上降落伞，先跳下去。”
当时听了小朋友的话，现场所有的观众都笑得东倒西歪。同时，大家很觉得，一个贪生怕死、只顾自己逃生、而将乘客的生死弃之不理的飞行员不是一个负责任的人，更不是一个合格的飞行员。但林克莱特静静的注视着孩子，他没有急于下结论，等待孩子继续往下说。而令林克莱特惊讶的是，孩子的眼睛里，两行热泪夺眶而出。林克莱特问男孩：“为什么要这么做？”
男孩回答：“我要去拿燃料，我还要回来，我还要救他们！”他透露出了一个最天真、最真挚的想法，也最让大家感动的想法。
从这个故事中，我们可以发现，主持人林克莱特的与众不同之处，在于他能够在现场的观众笑得东倒西歪时仍保持着作为一个倾听者应该具有的一份耐心。于是，最终他听到了这名小朋友最善良、最纯真、最清澈的心语。
除此之外，倾听还是融洽人际关系的一种有效方法。
政治家迪斯雷利不仅是个出色的政治家，在文学方面也是才华横溢。还著有多部小说，得到社会各界人士的青睐。而他说服别人的秘诀就是：要得到别人的好感，必须学会认真倾听。
年轻人请记住：跟你谈话的人，对他自己、他的需求和他的问题，比对任何人、任何事更重视。他对自己的牙痛，比对非洲的40次地震更感兴趣。如果你能做到认真倾听，并以同情的心理接受对方的观点，他便会心生好感，并向你袒露心迹。
倾听是一项技巧，是一种修养，甚至是一门艺术。“倾听”可分三个层次：
第一，倾听者事实上没有注意他人所说的话，而是假装在听，其实在考虑其他无关的事，或者内心想着该如何进行辩驳。或者说，也许，他更感兴趣的是说，而不是听。这样的倾听，最终的结果是双方关系的破裂、矛盾与冲突的产生。
第二，倾听者主要是倾听他所说的部分内容，而在很多时候，忽略了对方通过语气、肢体语言所表达的信息。这也同样将会导致一些误解的出现、时间的浪费。另外，听者通过点头来表示正在倾听，而不主动询问，所以这样会对对方造成一种误导，让他人误以为自己的话被完全听懂了。
第三，倾听者会在对方的话语中寻找感兴趣的信息，他会通过倾听来获取新的有用信息。好的倾听者了解自己的个性与习惯，不会急于作出判断，懂得避免对对方进行不全面的评价，不让自己受过激言语的影响。他们能够设身处地的看问题，能够运用过去的知识和经验跟对方所表达的信息相融合，从而酝酿出极有价值的新方法。
然而在现实生活中，大部分人只能做到第一、第二两个层次的倾听，而只有很少的人能达到高层次的倾听。其实，这并不是人们在倾听技巧上的问题，而是人的观念所导致的倾听障碍。他们希望好想法和好主意是由自己想出来并说出来，变成自己引以为自豪的资本；而不希望对方夺去出风头的机会；或者，由于在内心深处不重视对方，也不抱从对方那里得到好主意的希望。
对一个有志于有所成就的人来说，应该养成高效倾听的好习惯。用求知若渴的心去与人交往，从他人的言行中点点滴滴获取真知。当你具备这种态度时，你就会成为真理的朋友。
自然法则一：领导者要有心甘情愿的追随者
成为一个领导者意味着什么？领导能力的第一项自然法则就是回答这个本质性的问题，即一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的支持，领导者也不复存在。然而，成为一个领导者意味着什么，这样关键的因素，却是很典型的被忽略了。
传统观点是根据一系列的品性、品质、嗜好或行为来解释领导者的。然而，越来越多的管理者指出：只有当他们取得追随者的支持，他们才是领导者。
一般的看法是，伟大与荣誉归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位的角色。领导能力的第一项自然法则改变了我们对追随者的观点，因为正是他们起着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者们与领导者们是一个整体相辅相成、不可缺少的两个方面。
自然法则二：领导能力是一个相互作用的活动范围——是领导者们与追随者们之间的相互关系
领导者和领导能力不是一回事。当人们说起“我们需要好一点的领导”时，他们的实际含义是说：“我们需要一个与常人不同的领导者。”然而，“领导能力”一词，其涵义远远超过“领导者”这样一种单一的意义，它包含了领导者与追随者两个方面。
追随者是加入领导者的合作者，是这两者一起产生了驱动组织机构向前发展的能力。人们对一些英雄般的高瞻远瞩的领导者的敬佩常常会产生一种错误的看法，即领导能力来自某一个人。想一想，李·艾科卡是如何在克莱斯勒公司的巨大转轨关头赢得信任的，史蒂夫·乔布斯作为苹果电脑公司的创办人是如何被人们所称颂的，格洛里亚·斯坦纳姆是如何在妇女运动的紧急关头被人拥戴的。上述三位只是在与他们的追随者们的相互关系中产生影响的。
这种说法，不懂得领导能力是随着领导者与追随者的活动范围的出现而存在的，不懂得这种联合是暂时的和随时变化的。
任何一个为实现他的领导愿望而为之斗争的人都知道，这是一个挺微妙的问题。人们可能对领导者所走过的特殊道路不感兴趣。通用汽车公司的董事会免去了罗伯特·斯坦佩尔的职务，因为他们觉得他不可能指导企业组织走上正确的轨道；美国人民放弃了乔治·布什，因为人们想要变革。领导者们也知道，他们的首要问题，是赢得追随者们的信任，继而不断反复取得他们的信任。
领导者与追随者的活动有他们的开始、发展和结束的过程。他们随着不连续的相互作用的发生而出现，但每一次都有领导者和追随者参加。
如果一个领导者经历了众多的领导事件，其领导能力就能连续不断的产生。一些追随者，在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定的领导者的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持着他。
领导能力不是一个人或一个职位，而是领导者与追随者相联系时所发生相互作用的关系，即活动范围。领导能力活动范围是不可分割的整体，是整体组合的舞蹈。看一看弗雷德·艾斯坦尔和金杰·罗杰斯两人的优美舞蹈。完美的舞蹈得以展开，是由于弗雷德优美的领舞，由于金杰丝丝入扣的随舞，由于迷人的舞蹈动作艺术，弗雷德—金杰—音乐—动作—舞池融为一体，这正是舞蹈的美妙之处。舞蹈是一种活动范围，是一种同时把诸多方面联系起来的相互关系模式。
领导能力也是一种舞蹈，是领导者与追随者之间进退有序的相互作用。要了解领导能力的活动范围，我们必须注意领导者与追随者之间的相互作用，研究他们之间的关系。
自然法则三：领导能力随着事件发生而产生
人们通常把领导能力看做是一个大人物所特有的持续不断的特征和一系列恒久的气质、价值和水平。普遍被接受的字眼“天生的领导人”增强了人们对领导能力是永久性的品质。
领导能力这一概念说明，如果为数众多的领导者，在不同的情形下都取得了追随者，那么领导能力就产生了，就遍及整个组织。小组会议离了谱，有人得到支持，使会议的话题回到了主题，这时领导事件就发生了。当某人提出了其他人愿意接受的方针时，或者当某人激发整个组织或社区去支持某一特定的方针时，领导事件发生了。当人们取得公司和政府机构不同层面的上上下下的追随者们的支持时，随着领导能力在不连续的事件中产生，这个组织机构就充满了活力。
自然法则四：领导者不是依照职权施加影响
领导者们通过影响来得到追随者，然而经理们也是依靠影响把事情完成的。两者之间差别在于领导者所产生影响的来源不同。
只要是上司，便可使某人成为领导者，然而管理方面的影响和领导能力的影响是相当不同的。领导者的影响是从追随者与领导者之间的相互作用产生的，而经理的影响则来自等级制度下的经理职位。领导能力是人与人之间的影响，管理是职位与职位之间（上级对下级）的影响。管理的职权在组织机构图上有严格规定；而领导能力的影响的产生就像一张相互作用的蛛网，把想要参与的人们联系起来。领导者与追随者的相互作用是基于信任，经理与下级的联系是依靠行政命令。领导者激励别人愿意去支持或与他保持一致，经理则要求别人遵照组织机构所明确规定的经理权限的要求去办事。当然，经理也能表现领导者的影响。那些被挑选坐上经理职位的人们，除了取得追随者之外，还需得到管理方面的影响。
自然法则五：领导者们在组织体制所规定的程序之外工作
领导者们获得追随者们是因为人们和组织机构需要方针，虽然经理们也提供了方针，可领导者们是在不同的范围确定方针。领导者们要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作。当体制结构对如何行事不能提供某种指导的时候，领导能力的活动场所就存在了。
每一个组织机构已建立的路线总干梗阻了，或者人们在常规陷入困境，一种新的可能性出现了，但它不是在现有路线上。当没有任何路线可遵循时，领导者迈开了步伐。
今天，一个很普遍的想法是“经理做事总是对的”，“领导者们总是做正确的事”。这是个令人容易记住的区别。但是，我们除了回顾往事外，如何能知道什么是正确的呢？
领导者们和经理们两者都做正确的事，并且两者都必须正确行事。他们各尽其能的工作。当人们与组织机构面临尚未为人知道的活动场所，需要有人挺身而出，去担负领导并取得自愿的追随者时，领导者们就脱颖而出了。
自然法则六：领导能力伴随着风险和不确定性
领导者们的生存没有纯粹的安全可言。未知的领导能力的活动场所内总是充满着模棱两可和混乱不清的东西，而领导者的任务总是伴随着风险和不确定性。无人涉足的和结构不明的领导能力的活动场所，要求在不稳定的情势下完成行动。
在现实中接受领导要求担受风险和不确定性，是领导能力活动范围的组成部分。冒风险可能不会有成功的结果，因为没有一个人能完全控制行动的后果，而且领导者们认识到，他们不可能保证特定的结果。尽管如此，他们仍然把风险看做是担负领导这个复杂任务的一部分。
自然法则七：不是每一个人都愿意追随领导者
领导者的面子是有限的。也许最有限的是：不是每一个人都愿意追随一个领导者。没有一个领导者，甚至于那些所谓的像甘地或林肯那号人物的伟大的领导者们，得到过每个人的支持。
取得追随者们是不可预测的事，追随者们是很难取得的。有的人对领导者们的主动性不以为然，有的人当领导者提出行动路线时则采取回避的态度。
为了确保领导效果，规定“正确的”领导风格和指导，这种努力收效甚微。没有一个人有一个水晶球能预见将来，不确定性总是存在的，特别是在不确定的领导能力活动场所更是如此。一些人不相信某个领导者能卓有成效的指导他们，另一些人不愿和任何人步入充满风险的场合。要成功，就需要把注意力集中于那些要追随的人们身上，取得他们的支持，然后向前行进。
自然法则八：意识信息的处理能力产生领导能力
领导能力从一个能解决问题与利用机会的想法开始。当领导者完成行动并影响了追随者们，从而追随者们接受领导者的方针时，他就取得了追随者们。实际上，两者是想在一起了，同心同德。意识信息处理能力，是领导能力根本的源泉。领导能力，如同舞蹈一般，在意识的舞台上展开了。
意识是表示人们如何来解释信息并根据信息产生意图。当领导者们与追随者们双方都以相似的方法处理信息时，领导者们就取得了追随者们。处理信息的机制首先在于领导者。
领导者的意识与尚未被人涉足的、未知的领导能力的活动场所相互作用。领导者们察觉机会并认识到如何来克服为其他人所没有察觉或不能察觉的障碍。
领导者们的想法常常有别于他人。领导者们具有一种综合的能力，他们能把一些不相关的信息变成一个新的、更为有用的统一体，以此来提供解决问题的方法和提出方针。
领导者必须影响其追随者们去理解他的有用方针。当追随者们与领导者的意图同步行进时，领导者就联系着追随者们。领导者与追随者的活动范围是一种意识之间的结合力，即相互作用。共同的活动范围表示在行动中共同的意识，统一了关于如何解决问题和利用机会的思想。
自然法则九：领导行为是一种自我安排过程
领导者们与追随者们从他们各自的主观目的和参照的内在框架来处理信息。意识是人们怎样来处理信息，自我安排把处理信息的主体作了定位。
自我安排解释，世界就是以我们为中心，基于我们意识的主观状态。领导者们解释和回答问题的可能性的时候，是用一种与他们的意识状态相一致的方式。
每一个领导人都是通过他的特殊的透视镜观察世界的。相同的是，追随者们认同他们的领导者，是因为领导人符合他们自我安排的意象，即领导者该是怎样的人。追随者们接受领导者的行动路线，是因为他们有相同方向的自我安排。
当领导者们不能与追随者们的意识水平相符合时，他们就不能取得追随者们。例如，一个从事食品批发的销售经理提出了一系列为顾客服务和努力发展销售组织的建议，以改变她的工作班子的落后面貌，提高效率。工作班子的成员们是这样评价的：“这对我们来说没有任何价值”，“这类问题在别处也存在”，“她不懂得该做些什么事情”。这个经理还没有建立起与追随者们意识水平的联系，这种与追随者们的意识水平的联系，对于她去影响他们并使他们追随于她，是十分必要的。
“自我安排”的概念对理解和实践领导能力是至关重要的。大多数领导模式试图以解释客观的决定因素去描绘领导者的能力。它们的意思是，领导能力是一种独立于领导者和追随者主观观点的实体存在。自我安排则阐明，领导能力存在于内部，存在于领导者与追随者们的意识中。
自我安排表示了发展领导能力的最重要的指令。领导者们不得不深化他们的意识，因此他们要在更加团结一致和更有启示性的状况下运作。领导者们必须摆脱那些受限制和有害的观念。意识的深化能使领导者们从自以为是转向以自己的目光来认识世界。