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不断发展的人才招聘战略是企业不断发展的动力之一，因此，为了选好人才，企业就必须实现选才思路的转变：
1.从战术到战略
要把招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着，招聘工作需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套。例如，通过内部招聘系统来培养接班人，增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。招聘是人力资源的“源头活水”，是取天下之人才资源为企业所用的第一关。
2.从被动到主动
要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种渠道、途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业则依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。
3.从应急到储备
面对战略规划阶段性目标形成的态势，人力资源输出存在严重的问题。如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。人力资源管理者必须有站得高、望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务，还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点培训人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略型人才、管理型人才进行储备。
4.从外聘到内聘
创业初始阶段，通过外聘部分管理型、技术型中高层干部，企业可以在短时间内得到较大的发展。但与中国大多数企业一样，企业面临着中层干部人力资源状况急需大力提升的局面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上。我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。因此不能过分依赖外聘人才，而是既要发挥外聘人才的积极作用，又要拓展内聘渠道。没有职业生涯规划的完善，没有内聘机制的系统化、制度化，内部人才更加缺乏提升的平台，那将使内部人才的发展陷入恶性循环。但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻、有潜力的新员工培训、开发战略的持续进行。
5.从唯经验型人才到吸收应届毕业生
经验型人才可以解决企业的燃眉之急，但由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地形成了思维定式和固执的价值观念，难以改弦更张，进行塑造；而应届毕业的大学生往往年轻气盛，思维活跃、敏捷，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，对公司的未来发展具有重要意义，并且其可塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。
6.从规划性招聘到天天招聘
面对市场竞争的压力，必须使内部人力资源处于持续激活的状态，以保持最宝贵的人力资源永远充满活力，毫不懈怠。因此，内部人力资源的市场化意识必须强化。要从阶段性招聘、零碎招聘的状态中转变思维，树立持续招聘的观念，建立天天都在招聘的内部募集制度，使能者上，庸者下。
7.从人力资源部门的事情到公司层面的事情
招聘体系必须确立以人力资源部为主要组织协调者，以部门经理、高层领导为主体的模式，以此规范人力资源流程，并提升中高层领导的人力资源管理能力。
8.从强调忠诚度到与协作式人才合作
整合天下人才资源为我所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式应更广泛的拓展。这也是战略发展的现实需要。在风险可控的情况下应当积极转变观念，开展与外部人才协作式的合作。在“用人不疑，疑人不用”的大前提下，辩证地看待“疑人也用，用人也疑”。
9.从法律契约到心理契约
人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提升到心理契约的高度，在强势的文化指导下，强化核心价值观在招聘环节中的制度体现。既在招聘环节中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，选择、认可、接受和适合企业文化的人才。
10.从只培训新员工到向新员工学习
旧有的人力资源理念中只注重新员工的培训以及同化导向，但忽略了新员工会带来不同的价值观和新知识、新观点、新思路、新方法。比如，外募优秀的技术人才、营销专家和管理专家，他们将带给组织“技术知识”“客户群体”和“管理技能”，往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富；再如，从其他优秀公司过来的新员工，能够带来优秀公司的经营思路、企业文化、管理制度等值得学习的东西。因此，在招聘中，人力资源管理者应当有这样的意识，从应聘者那里了解信息，汇集建议。
11.从专业技能到综合素质
哲学中通才与专才的人力资源决策观为招聘提供了直接的指导思想。人力资源管理者应当切实将这一思想落实到招聘制度中，在招聘各个岗位人才的时候不能停留在只注重专业技能上，而应更多地关注应聘者是否具备良好的综合素质与能力，应更多地关注那些通过一定时间的培养能够成为技术、管理、业务复合型人才，要综合判断应聘者的潜力。如果在招聘的时候都没有解决潜力的问题，把握好人才的可培养程度，那么将给其他人力资源流程的管理带来极大的被动。