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作为一个地区，或一个企业，或一个部门的领导者，对于所辖区域或所辖范围内的一切事物必须时刻具备防患于未然的危机管理意识，这不仅关系到领导者的责任问题，更关系到国家和人民群众的财产和安危问题。有道是，“做一方领导，保一方平安”，“为官一任，造福一方”，为当地保平安，给群众谋福祉，是各级领导者义不容辞的责任。对突发事件具有较强的预见力、预测力、预防力和预警力，是每一位领导者必备的业务素质、管理素质和领导素质之一。
俗话说，未雨绸缪，有备无患。提前准备好必要的防范措施，即便发生了突发事件，也不会造成太大的损失或损害。正如防御水灾，最好的办法就是不等水来，便提前在它可能要肆虐的地方筑好堤坝，这就是防患未然的危机管理思想的最好体现。
事实上，只要领导者的心中始终警钟长鸣，在组织内部常有应急机制在预警，任何危机到来，都不能从根本上破坏组织的正常发展。
2001年9月11日，美国人把它视为“黑色星期二”的日子，在恐怖主义的突然袭击下，纽约的地标性建筑物，世贸中心双子楼轰然倒塌，楼内许多大公司的商务数据也随之“灰飞烟灭”。
然而，该中心的最大的主顾之一UPS快递公司，在灾后的第三天就进入了正常工作运行状态。它宣布，除了某些工作人员的不幸失踪和压坏的四辆卡车外，世贸中心的倒塌并没有给公司的客户资产带来重大损失。危急时刻，公司总裁琼·李安纳花费巨资添置的远程数据系统忠实地工作到大楼倒塌前的最后一秒钟，将重要的业务信息完好无损地传送到了所有的分支办事处。在危机前，李安纳制定的数据安全战略，在这次大劫难中发挥了将突发危机的不利影响下降到最低程度的功用。
当纽约世贸大厦被袭击时，琼·李安纳正在皇后公园打高尔夫球。当政府和新闻机构还都不知发生了什么事的时候，他自己就接到了公司面临的危机的情况信息。李安纳闻讯后顿时想起他有27个手下在那里工作，他立刻扔下球棒，火速赶往位于哈得逊河畔43号大街的公司所在地。这位在UPS供职已超过30年的公司元老级人物一赶到那里，马上就命令手下立刻给所有司机的电脑化界面发送无线信息，通知他们立刻集结。三个小时之后他稍稍松了一口气。随后，他将4000名员工全都召集到43号大街。由于空中运输已经被中断，地面上许多街道也已关闭或无法通行，他们从成千上万的包裹中挑选出医疗类供应品，然后将其中的二百多份送到各家医院、医生和药房那里。“我早就领会到了这样一个道理，那就是放手让我们的员工运动整个系统。”UPS副总迈克尔·伊斯库深有感触地说。
由于UPS对航空投递的依赖较少，它比竞争对手联邦快递要幸运得多。这个全球最大的私营投递商在危急时刻所作的一系列重要调整，保证了它的投送队伍正常运转。每年收入高达270亿美元的UPS每天运送的货物价值相当于国内生产总值的7%。它对于危机和突发事件的出色的预防能力和应变能力既源自于若干年前建立的成熟的危机应对制度，也得益于领导面临灾难作出的第一反应。
这场危机彻底检验了UPS的预防能力和应变能力。航空部总经理罗伯特·乐吉特透露：尽管该公司的大多数航空投递业务都在夜间开展，但是当关闭所有机场的时候，UPS的620架飞机中仍有56架正在飞行之中。为避免地面运输队伍因为额外的任务而不堪重负，UPS启动了应急机制，优选送达那些能在三天内到达目的地的包裹。其包裹运送没有被延误，UPS因此获得了客户的信任。
纵观UPS对紧急事件和突发事件的处理，它能够从容不迫地应对危机主要得益于它有一套成熟的危机预防和应对机制，这样的机制使它在突发事件发生后可以作出迅速的反应，从而可以从容应对。试想，如果不是早就建立了这样的机制，它的运转还能在紧急状态下那么从容有序吗？
因此，无论企业大小，部门大小，都应当建立自己的危机预防机制和应对机制，那么这个预防机制和应对机制应该包括哪些内容呢？
设置应对突发事件管理机构，是预防突发危机事件的重要保证，也是进行突发危机事件管理行之有效的领导保证。一个成熟的组织，都会在其管理序列中设有专门的部门，专门从事突发危机事件管理工作。
为了对突发危机事件进行有效的预防和识别，事先拟订一套或几套既定的突发事件管理方案和程序等。
在事先防范方面，其职责是编制预案和计划，以应对不同情况的需要。
在突发危机事件发生时，协调管辖权内的各机构，各司其职地按照事先制定的方案处理突发事件，尽量控制事态的发展，把损失控制在一定的范围内。如果事态失控，则要竭力争取重新控制局势。
为了保证事发时协调的顺利，定期安排各机构进行训练和演习。
恢复措施方面，主要是清理灾难现场，给受害地区恢复基本的公共服务。
设置专门机构的最大好处是，突发危机事件一旦发生，领导者就可一声令下启动紧急程序，各相关机构和人员能够立即按照既定程序各司其职，做好本职内的管理和应对工作，以化解突发事件并降低和消除其造成的危害和损失。
对于所设置的专门机构，要建立相应的规章制度，明确其职责和权限、人员的组成、人员的到岗和程序等，以保障其在紧急情况下有效运转。
一个合格的领导者要经常思考的一个问题就是：“5年后的社会可能是什么样子？10年后的社会可能是什么样子？我希望自己在5年后是什么样子？10年后又是什么样子？”如果一个人能够预见到10年之后社会的需要，并且能够从现在开始做准备，那么他即使并不聪明，在10年后也一定会出人头地的。如果一个人只想安于现状，不思进取，那么即使他十分聪明，在10年后也会被社会的发展所淘汰。
总之，在当今这个时代，唯一不变的就是变化。因此，我们必须以敏锐的洞察力，时刻面对未来，观测和预见未来，密切注视未来的变化趋势和新动向，以超前的意识、领先的经营理念和开拓创新精神，抓住时机，果敢决断，力求适应未来的发展要求。预见变化，就能使我们在变化到来之时，在各种事件包括突发事件出现之时，我们会因为早有准备而能做到处变不惊、措置裕如和沉着应对。
人常说：“人无远虑，必有近忧”、“生于忧患，死于安乐”，“远虑”和“忧患”即含有潜藏的危机和不利事件随时可能发生的意思。这句话的涵义告诫我们，人不可缺乏忧患意识，作为“为官一任”的领导者尤其如此。世界上什么事都可能发生，天上可能掉馅饼，也可能掉陨石；地上可能冒水，也可能冒火。光想着好事不行，还要想着不好的事，甚至是危险的事、可怕的事、灾难性的事。对这种危机事件时刻都有所担忧和顾虑，就会使人的眼光变得高远起来，使人的头脑变得智慧起来。任何突发事件都会在这种高远的眼光和聪明智慧的头脑中化险为夷，转危为安。
而事实上，危机是无处不在的，领导活动或管理活动是不可能存在零风险的。领导者或管理者也许每天都在念着：“警惕：危机就在你身边！”的警示语，但是一投入到忙碌的工作之中，就常常忽略了潜在危机的隐忧；或者由于怀着侥幸心理，疏于对危机的防范。
墨菲定律告诉我们：凡事可能出错，就一定会出错。
一方面，客观上存在着导致事故的因果链，也就是薄弱环节。越是复杂的管理或生产程序，事故的因果链越长，不论科技有多进步，有些不幸的事故总会发生。
另一方面，容易犯错误是人类与生俱来的弱点，而且解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。作为领导者或管理者，不可能做到保证所有的事情都按照计划进行，总会在管理中出现一定的疏漏，或者是用人不当，或者是制度不够健全，或者是对社会环境或市场环境认识不足，总之，危机总是存在的。
很多领导者或管理者被其他重要的事情所牵制，或者心怀侥幸，认为倒霉的事情不会发生在自己身边，或自己权力所辖范围内，因此疏于对危机进行防范。岂知危机事件是无处不在并随时可能发生的。
危机常常比较隐蔽，甚至于一些资深的专家也难以察觉。例如德隆危机，出事之前，还有几位颇为著名的经济学家为德隆唱赞歌。
危机爆发具有紧急性，危机一旦爆发，常常势不可挡，既具有突发性，又具有快速扩散性，领导者或管理者如果不能早做预防，常常猝不及防，一个微小的环节出问题，马上就会波及到整个社会或整个企业的方方面面，爆发起来势如猛虎。
比如在企业中发生的突发事件或危机事件，其后果大都是致命的。近两年比较知名的如“高露洁致癌牙膏事件”，前几年比较知名的“三株口服液致人死亡事件”、“安然的财务丑闻事件”、“南京冠生园陈馅风波”等事件，这些危机事件的发生都是小概率事件，起因都是所有企业可能遇到的问题，如产品质量问题、财务危机、危机公关等等，但造成的后果都是非常严重的，如市场份额下降、企业形象毁于一旦、商业信誉扫地、企业倒闭等等，都危及到了企业的根本生存问题。可以说，危机管理是各级领导者或管理者不得不高度重视的问题。
人类面对危机的类型很多，包括自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件等。对于企业来说，则包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等多种危机模式和类型。
未来具有不可预测性，一个人也不可能天天走好运。正因为如此，我们必须时时刻刻具备危机意识，在心理及实际行动上有所准备，以应付突如其来的变化！普通人如是，领导者尤其如是。如果没有对危机的思想准备和心理准备，不要侈谈应变能力，光是心理受到的冲击就会让你手足无措，六神无主！一位领导者在日常领导活动中时刻具备危机管理思想，当一旦出现突发事件，即使不能把问题消除，却也可把损害降低到最小限度，并使问题尽快朝着好的方向转变！
伊索寓言里有一则这样的故事：
有一只野猪对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了，问它为什么不躺下来休息享乐一下，现在也没看到猎人和猎狗！野猪回答说：“等到猎人和猎狗出现时再来磨牙就来不及啦！”
这只野猪就具有“危机意识”！那么作为聪明智慧的人类为何不能如此？而领导者作为管理一方的责任人岂不更应该如此乎？
下面我们可以探讨一下，领导者应该如何树立“危机意识”呢？这里可以从两方面来看。
首先是心理方面的。也就是心理上要随时有接受、应付突发事件的准备，这是心理建设问题。心理上有了准备，到时候就不会慌了手脚。
其次是在工作和制度建设等方面要做好必要的组织准备和机制准备。也就是在事业不管如何顺畅之日，在工作不管如何得心应手之际，在环境不管如何顺乎人意之时，作为领导者，对于所有的事情都要有一种“万一……怎么办？”的危机意识，正所谓“不怕一万，就怕万一”，并且一定要做到未雨绸缪，防患未然。尤其对自己管辖的人和事、对自己经营的事业，更应该有危机意识和忧患意识，随时把“万一”摆在心里。心里有了“万一”，你自然就不会目空一切，忘乎所以！人最怕的就是过安逸日子久了，形成了安逸的习惯思维和定势，以致不计长远，不思安危，不知谨慎，恐怕这种安逸日子好景不长。
有了“万一”意识，也就等于有了预见，有了准备，有了防范，有了资本。一旦“万一”的事情出现了，作为领导者就不会如临大敌，仓促应战，而是处乱不惊，措置裕如，从而增加制胜的几率。
现实生活中，某些突如其来的灾难可能会瞬间将一个人击懵、将一个企业击垮、将一个地区的事业巨舰击沉，甚至将一个国家的大业毁于一旦，但对于一个有着高度危机意识、预防心理和足够思想准备的领导者来说，则会在关键时刻勇敢地站出来补偏救弊，拨云见日，力挽狂澜，扭转乾坤，从而走出被动，获得主动。
毛泽东在领导中国革命斗争的实践中，正是因为对于中国重大历史事件的准确预测，才使中国革命摆脱了困境，走向了成功。特别是对抗日战争的进程和结局的分析和判断，充分体现了毛泽东所具有的高瞻远瞩的预见力。“九·一八”事变以后，日本帝国主义侵略者一步一步地扩大了侵略中国的罪恶行径。1937年7月7日，日本侵略军制造了“卢沟桥事变”，中国守军第29军一部奋起抵抗，打响了抗日战争的第一枪。
当时，对于抗战的前景，不同阶级不同阶层的人有着截然不同的看法。“亡国论”是其中一种。这种人的论调是“中国的武器不如人，战必败”。“速胜论”则是另外一种。他们过高估计自己的力量，认为只要再有几个台儿庄战役就可将日本侵略军赶出中国。“持久战”的观点不同于以上两种观点，认为经过艰苦持久的抗战，胜利一定是属于中国的。
在延安的窑洞里，毛泽东认真地思考着这一重大问题。1938年5月，他写出了《抗日游击战争的战略问题》和《论持久战》等论述局势的著作。毛泽东根据中国的国情，根据当时的现实状况，尤其是根据近期的战争实践，同时借鉴古今中外的战争经验，以其惊人的洞察力，准确把握了中日战争的基本特点及历史走向，准确地预测了抗日战争将是一场持久战，从而确定了抗日战争的战略战术。
毛泽东认为，中日双方的基本矛盾有四个特点：一是敌强我弱，二是敌退步我进步，三是敌小我大，四是敌寡助我多助。上述四个特点是抗日战争的全部基本要素，它规定了战争的进程和结局。
在抗日战争中，中日双方的四个基本特点贯穿始终，互相消长，并随着战争的发展而变化。中国人民只要坚持持久抗战，就能逐渐转变敌我力量的对比，使整个战争的形势朝着有利于中国的方向发展。
毛泽东正确分析了中日双方基本矛盾后，科学地预见到抗日战争必须经过三个阶段。第一阶段是“敌之战略进攻，我之战略防御”阶段；第二阶段是“敌之战略保守，我之战略反攻”阶段；第三阶段是“敌之战略退却，我之战略反攻”’阶段。
毛泽东说，依目前的条件只能指出战争趋势中的一些大端。客观现实的进展是异常丰富和曲折变化的，谁也不能造出一个中日战争的“流年”来，然而为战争趋势描画一个轮廓，却为战略指导所必需。而战争的结果正是由于毛泽东的正确预测使中国相应地保存和发展了实力，最后打败了穷凶极恶的日本侵略者。
1945年9月2日，日本侵略者正式签署无条件投降书。美国纽约的一家报纸当天发表了一篇文章《这就是毛泽东——中国共产党的领袖》。作者写道，“在预测中国会发生什么事情的时候，毛泽东一直是永远正确的。”是的，抗日战争的进程和结局雄辩地证明了毛泽东的高瞻远瞩，同时也证明了预测力对于处理危机事件或突发事件的重要作用。
2004年印尼大海啸过后，有人惊呼：“大难就在明天之后。”这虽然有些危言耸听，但绝不是骇人听闻，面对这个貌似祥和的世界，我们必须树立危机意识，做好各种防范准备，只有这样才不至于在大难来临之际而惊慌失措，这对一个领导者来说，更具有启示作用，无论是在规划一项事业、组织一项活动、处理一个问题，还是在管理企业、安排生产、运筹事务，等等，都要有面对危机和灾难的思想准备，在这方面，毛泽东同志永远是我们领导干部学习的楷模。
比如，朝鲜战争一爆发，毛泽东就及时分析了战局，提出了科学的预测。他认为有两种可能，一是速决，即朝鲜人民很快取得胜利，将美国侵略军赶走；二是持久，美国不甘心失败，继续增兵，甚至在朝鲜北部登陆，扩大战争规模，从而使战争转入持久战。
在朝鲜人民军打到洛东江地区同敌人形成胶着状态时，毛泽东告诫说，我们必须要有所准备，防止美帝国主义乱来。为了避免仓促应战，根据毛泽东的提议，中央军委连续两次召开会议，讨论组建东北边防军问题，并及时作出了进一步部署。
经过研究，决定组建东北边防军由东北边防军四野的部队组成。因为四野部队里东北人较多，解放战争时期在东北战场打过仗，对东北的地理环境和气候都能适应。边防军组成以后立即进行了紧张的集训。新中国成立一周年之际，在毛泽东主持下中央政治局召开会议专门讨论出兵援朝的问题。毛泽东认为，如果我们不出兵，让敌人压到鸭绿江边，国内国际反动分子气焰增高，对各方都不利。首先对东北不利，整个东北边防军将被牵制住，南满的电力也将被控制。当时我国的重工业集中在东北，而东北重工业又集中在南满。所以，出兵朝鲜不仅是一个国际主义的问题，它是爱国主义和国际主义的高度结合，即抗美援朝、保家卫国。经过充分讨论，权衡利弊，中央政治局最后达成一致意见，正式作出出兵援朝的战略决策。
1950年10月8日，毛泽东发布命令将东北边防军改为中国人民志愿军。同时任命彭德怀为中国人民志愿军总司令员兼政治委员。
当时，如果没有对局势的正确预测而组建东北边防军，中国人民志愿军就不可能那么迅速地组织起来并开赴前线。在8月5日，毛泽东亲拟电文发给东北军区，“8月内可能没有作战任务，但应准备于9月上旬能作战，各部应于本月内完成一切准备工作，待命出动作战。”可见毛泽东未雨绸缪，先前一步组建东北边防军的目的是十分清楚的。8月18日，毛泽东又给东北军区发来指示电：“边防军的准备时间可以适当延长，但务必在9月30日以前完成一切准备工作。”9月底，东北边防军一切准备就绪，已经进入了临战状态。所以，毛泽东10月8日命令一下，由东北边防军改成的中国人民志愿军就雄赳赳、气昂昂地跨过鸭绿江去履行保卫和平的使命了。
从东北边防军的组建到中国人民志愿军的组建，以致后来取得的抗美援朝的最后胜利正体现了毛泽东高超的预见力。
人类进入21世纪以来，关于各方面的危机意识的警言始终不绝于耳。
在德国奔驰公司董事长埃沙德·路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”
通用电气公司前任董事长兼首席执行官韦尔奇说：“我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。”可不是么？2008年肇始于美国的金融危机在转变成经济危机之后，通用电气公司一夜之间变成了涸辙之鲋，岌岌可危，能否在这次危机中挺过去已经身不由己，而只能寄希望于美国政府的救助方案。美国通用电气公司的庞大是举世皆知的，但因为缺乏对突发事件或危机事件的预见眼光、防范意识和处理能力，不小心也使自己沦于风雨飘摇之中了。
微软公司原总裁比尔·盖茨的一句名言是：“微软离破产永远只有18个月。”
作为华尔街上的巨无霸之一，拥有158年历史的雷曼兄弟公司在美国抵押贷款债券业务上连续40年独占鳌头。但在信贷危机冲击下，公司持有的巨量与住房抵押贷款相关的“毒药资产”在短时间内价值暴跌，将公司活活压垮。被称为“债券之王”的雷曼兄弟，从无限的光荣岁月走到破产的凄凉境地，不但给它的股东带来了巨大的损失，也引发了所谓的“金融海啸”。雷曼兄弟的倒塌，是和自2007年夏天开始的美国次贷危机分不开的。
面临公司破产的凄凉前景，雷曼兄弟公司在曼哈顿纽约时报广场附近第七大道的总部门口在2008年9月14日夜间人来人往，不少公司员工携带着纸盒子、大手袋、行李袋甚至拉杆箱走出大楼，更有一些人低声哭泣，相互拥抱道别。大楼对面，各电视台的直播车排成一排。
雷曼兄弟公司曾是美国第四大投资银行，它的破产正是危机意识丧失、危机管理匮乏的产物。如此强大的公司尚且招架不住未加防范的危机事件和突发事件的猛烈袭击，其他中小公司就更不可掉以轻心了。
海尔公司总裁张瑞敏在谈到海尔的发展时用一个字来概括他这些年的感觉——“惧”。他把“惧”诠释为如临深渊、如履薄冰、战战兢兢。他认为市场竞争太残酷了，只有居安思危的人才能在竞争中获胜。
“不要忘记，我们是私营企业，私营企业是多么脆弱啊！”“我想把三株的体会、经验和教训告诉大家，希望引起大家对危机管理的重视。”这是三株总裁吴炳新经历了三株生死劫难后最想说的三句话。
更有甚者，华为集团的老总任正非告诫员工说：“我们今年可能活不成了。”
而更有意味的是天津大海食品有限公司1997年开业庆典时挂了一条横幅，上书“今日开业，何时倒闭？开业大愁”的警语。正是在这种警语的提示中，该公司的危机管理大见成效。在开业以后的三年中，公司以其高质量的产品和完善的售后服务不断扩大自己的顾客群，名声大振，生意兴隆。
以上是一些成功人士说出的令人触目惊心的名言，这是在告诉人们一个严峻的事实：危机无处不在，它就像影子一样时刻不离我们的左右。
政府和企业在管理活动中就像人一样，是一个运行有序的有机体，有思维有行动，有它的优势所在，也有其薄弱环节。因此，对每个组织和个人来说，“出错”是在所难免的事，不单单是可能的问题，而是早晚的问题。要想不让危机事件或突发事件影响到组织或个人的发展甚至生存，就必须加强对危机的管理或对突发事件的管理，要想做好这方面的工作，首先要解决的就是观念问题。
2004年4月22日，华为公司承建文莱NGN网络的一个研讨会在文莱最豪华的酒店举行。文莱商用网络，是目前全球最大的NGN网络之一，此次研讨会也是华为承建的文莱NGN下一代网络的开通仪式，举杯庆祝时，华为总裁任正非说：“我们今年可能活不成了。”
此时华为总裁任正非所掌管的华为公司在国际上的业务份额是NGN市场份额13%，为全球第二；ADSL市场份额32.9%，全球第一；2001年至2003年的全球交换机新增市场份额32%，全球第……但在这时候，他却说出了这么一句话。
这是任正非在故弄玄虚吗？
如果站在今天这个风云变化的时代，我们看一看身边的世界，也许，无论是政府、企业和个人都有和任正非一样的感觉。
1972年，美国西弗吉尼亚州充满废物矿渣的野牛水坝破裂，125人死亡，野牛矿业公司因曾将矿渣倾倒至该水坝受到654名受害者的指控，从而引发公众对其社会公德的怀疑，使得其生产经营每况愈下；
1997年起，三株集团和湖南常德消费者打了长达两年的官司，虽然胜诉，但年销售额直线下降；
2001年，美国“9·11”恐怖事件及其余波，使如日中天的美国经济如履薄冰，也让自以为安全的美国乃至世界上所有的人都强烈地感受到：危险就在身边；
2003年，一场SARS让全世界的人再次领略到危机到来时的恐慌；
2004年4月19日，麦当劳前掌门人吉姆·坎塔卢波因心脏病发作去世。20日，就在他尸骨未寒之时，已经有人开始批评麦当劳，并表示坎塔卢波的猝死就是因为食用太多汉堡包、薯条的结果，不用说，麦当劳又要经受新一轮人事危机和产品危机的考验。
所有这些危机都是在人们事先毫无警觉的情况下发生的，当人们知道的时候，危机已经在肆虐妄为了。
能有什么比威胁生存更可怕的吗？正是因为危机有很大的危害，每当谈及华为的管理时，任正非总是说“活下去才行”。每年华为都把“活下去”作为部门管理人员日常危机管理的前提；把“活下去”作为每一位员工的工作目标——这也是任正非总裁对每个华为人的要求，他经常说：“我们今年可能活不成了，对手的研发队伍可能已经掌握了比我们更好的技术；对手的新产品可能已经在发往商家的途中了；对手的销售队伍可能已经和我们的老客户在商议挤掉我们的产品……你们必须要这样想，时时刻刻要这样想，只有这样想，你们才会知道接下来该干什么了。”
不仅是华为的管理者，任何一个有远见的领导者都会把危机感时刻提在耳畔。因为社会竞争太激烈了，环境变化太快了，消费者愈加地注重自己所获得的权利了，如果你还想要保证自己的生存条件的话，就得时刻提防着危机这个恶魔作祟捣鬼。