将团队凝结在一个目标之下

管理者鉴别团队的标准一般有三个：1.是否有共同的目标；2.是否相互信任；3.是否沟通顺畅。其中第一个标准一般是企业组建团队、考验团队的基础。只有在目标一致的基础上，信任和沟通才能相互发挥最大效应。

在如今这个瞬息万变的市场环境中，机会的把握和抉择显得尤其重要。要想真正将企业做大，那么首先要做的便是学会抓住一个点，将这个点做深，做透，这样才能积累到真正的资源，为以后的发展打下基础，而这个“点”便是企业的“聚焦目标”所在。

1998年7月，EDI成立了合资的国富通信息技术发展有限公司，由马云出任总经理。然而真正深入到团队中后，马云似乎并不快乐，因为很多涉及利益的重要决定，他并没有发言权，最重要的是马云的理念与代表外经贸的一方存在着很大的差异。最终，在经过诸多思考之后，马云决定忍痛离开北京，杀回杭州重新创业，这同时代表着马云第三次创业的失败。

从海博翻译社、中国黄页建立以及这次创业的失败，到1999年马云创立阿里巴巴一共经历了七年，在这七年时间中，马云深刻反省领悟到：如果创业团队没有一个相同的理念和共同的目标，那么就很有可能导致分裂失败。

马云后来总结道：“千万不要相信你能统一人的思想，那是不可能的。30%的人永远不可能相信你，不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易得多。”

作为企业各项工作的践行者，管理者必须要有一个清晰无误的目标，且现实而有效，这样在团队面前才能有强而有效的说服力，企业的发展才有动力。如果管理者本身对目标概念的设定就很模糊，那么你的团队对未来的设定也必然是一片茫然。

巴菲特从11岁开始买第一只股票，现在70岁了，还没有改行的迹象。他只做投资，所以被称为股神。比尔·盖茨谈起他的成功之道时也曾平静地说：“我之所以取得了成功，是因为我一生只选定了一把椅子。”

“一生选定一把椅子”就如同马云所设定的“一个目标”。在阿里巴巴的时候，马云曾经遇到过很多赚钱的机会。在他失利的时候，也有很多企业投来橄榄枝，但是他都放弃了。因为他很清楚自己想要的是什么，明白如何带领团队向这个终极目标行进，所以才取得了如今的成就。

一个团队领导人或许并不是专家，但是他一定要懂得如何管理专家。他能够通过语言的交流沟通把不同性格、不同思想、不同能力、不同岗位、不同背景的人组合在一起，让大家为了一个共同的目标而奋斗，这种力量必然无坚不摧。

2002年，从国际互联网泡沫中恢复的中国互联网行业开始回暖，存活下来的阿里巴巴境况好转并开始盈利。一些公司高层认为，阿里巴巴已经拥有众多有价值的注册客户，资金也足够开拓一个新领域，是时候寻找新的机会和新的增长点了。

当时，房地产市场已经开始升温，有部分投机商人掀起了炒房热，于是就有高管建议去做房地产，或者是投资进入网游和短信市场。这两个市场都有很好的发展空间，盈利前景十分诱人。还有人建议阿里巴巴在旗下设立一个新公司独立运作，既可以增加收入来源，还可以分散B2B不成熟的风险。

但是马云却说：“如果我们投资短信很快会赚钱，2002年、2003年短信业务拯救了中国互联网很多站点，但是我后来发现它不可能从根本上拯救中国互联网经济，只能够在一段时间内缓解颓势。”至于不做网络游戏，马云这样解释道：“游戏不能改变中国现状，如果我们的孩子热衷于玩游戏，那是很可怕的事。所以阿里巴巴永远也不会做游戏。”

马云始终专注于电子商务这一条道路上，最终阿里巴巴获得了空前的成功。

马云曾打过这样一个比方：“看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说‘NO’。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。”

市场上有些已经成熟的大公司，在追求利益的路上往往喜欢走多元化道路。事实上，这种多元化概念一旦形成，那么团队也必然会被分割成很多小组，这种消耗有限资源而去做无谓探索的举动，只会加速企业的死亡。

当然，市场中的确有千千万万的机会，管理者可能会面临很多诱惑。然而管理者只有先学会取舍，才能让自己坚定在一个目标之下，并为之奋斗努力。因此，管理者一定要先坚定自己，学会持之以恒，才能让团队心往一处使，让企业走得更加顺利。