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麦克是一家公司的老板，他每个月都会与员工核对公司的账目，每次他都会对财务经理克莱姆说：“现在，我们来核对公司这个月的账目余额，确保公司的预算不超标。当你看到这一栏超过150000美元或那一栏超过3700美元时，或者当这两部分加起来超过……”
经过一个半小时的核对，麦克才清楚公司的账目有没有错误，预算有没有超标，清楚每一笔费用开支用在什么地方，但事实上，他只需要对克莱姆说：“每个月的财务报表出来后，你把收支、余额、重大花费等几个项目制作出一个表格，然后交给我过目一遍就可以了。”
很多管理者像麦克一样，希望对公司的事务了如指掌，当他们布置任务之后，希望员工按照他们交代的方法去做事，为此，他们时不时会监督一下，表现得不太信任员工。殊不知，这种从头管到脚的管理方式会产生很多弊端：过多的指点，让员工无所适从；员工总是在你的指导下做事，一旦没有你的指导就不会做事了，这样他们永远都无法成长，永远得不到锻炼；在工作中没有自由度；加大了管理者的工作量。
杰克·韦尔奇在通用电气公司担任首席执行官时，有一次，公司组织登山活动。活动前一天，他给公司的高层管理人员做了一次有趣的培训游戏。那天他给每个参与者提供了一顶耐克帽子、一双耐克鞋子。然后问大家：“为什么今天给大家发帽子和鞋子？”
大家说：“为明天的登山做准备。”
韦尔奇又问：“如果我还发衣服乃至内衣内裤给你们，你们觉得怎么样？”
大家不约而同地“嘘”了一声，连连摇头说：“不要，那样感觉怪怪的。”
韦尔奇说：“对了。你们不想要，我也不应该给你们。其实，管理的道理就在于此，要管头管脚，但不能从头管到脚。这样，管理才会变得越来越简单。”
杰克·韦尔奇的话告诉我们：真正高明的管理者，懂得“管头管脚”，但绝不会“从头管到脚”。他们应该给员工足够的自由度，重视发挥下属的积极性与创造性。而所有拙劣的管理者都有一个通病，那就是绝对相信自己，却不放心下属，他们经常疑神疑鬼，并不礼貌地干预别人的工作。这样导致下属越来越束手束脚，时间长了，下属很容易对管理者产生依赖，而把自己最宝贵的主动性和创造性丢掉了。
如果管理者想医治这个“通病”，要把握好两个关键因素：
第一，搭建一个好的平台，让员工在信任的环境中做事。
身为管理者，必须给员工创造一个宽松、信任的工作环境，对此韦尔奇是这样说的：“我的工作是为最优秀的员工提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金，这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”这样才能让员工的潜能迸发出来。
第二，让员工拿工作结果来见你，以工作成果来衡量成败。
越野比赛中，只要把起点、终点、比赛路线确定下来，每个人都可以按自己的方式去竞赛。至于谁先到达终点，为什么先到，谁后到终点，为什么后到，这不是举办者操心的事情。其实，企业管理和越野比赛是一个道理。
美国不少高科技公司采取的就是弹性的工作方式：不规定员工每天干什么，只给员工一个任务，给出完成期限，具体过程由员工自己安排，最后以工作成果来衡量员工的业绩。在这种情况下，有能力、态度积极的员工，一般都会定时上交给领导较为满意的工作成果，而能力不行、工作态度不端正的员工，只能接受被淘汰的命运，谁都别想在公司“混”。这种管理模式简单有效，能把优秀的员工的潜能激发出来，把不良的员工自然而然淘汰出局。
管理者要明白，每个员工都有自己做事的方式方法，不必强求一致。你要做的是给员工安排任务，规定任务完成的时间，然后等待员工给你一个满意的结果。至于员工到底用什么方法完成任务，你无需去调查，无需插手或干涉，否则，不但会加大你的工作量，还会使员工失去自由发挥的空间。