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宫老师之前供职的Y集团有13万名员工，下面有100多个处级单位。宫老师当时觉得Y集团的管理是最先进的：20世纪50年代初建厂，是中国该行业的长子；这个行业在全国各地的公司都有Y集团走出去的员工；拿过国家评选的各种奖项；等等。后来宫老师去了上海一家世界500强公司工作，回头再看Y集团，觉得管理上有些地方不如外资公司。例如，Y集团兼并了别的企业后，没有很好地整合。管理方式就是从总部派个人过去，实际上管理根本没整合。而世界500强的跨国公司，比如宫老师工作过的那家美国公司，全世界有100多个工厂，这100多个厂管理得可以像一个工厂一样。
这里牵涉跨区域、跨行业管理等很多问题。很多民营企业，一旦跨了区域，或者跨了行业领域，就不会管了。家门口如果有三五个工厂，老板管起来都没问题。老板一般都很勤奋的，每天每个工厂挨个看。但一到外地工厂，他不能天天看着了，就不会管了。而外资公司不但能跨区域，还能跨国经营，它们怎么管呢？宫老师总结了三个“相同”。
第一，语言相同。讲课的时候宫老师常写一个汉字给学员看——“爹”。这个字大家都认识，没有人不认识爹的（笑）。但这个字是什么意思呢？同一个汉字在中国不同地方含义是不一样的。北方人说爹指的是父亲，有的地方管爷爷叫爹，有的地方管伯父或者叔叔叫爹。我是北方人，到上海读大学。开学的时候有很多家长来送孩子，有个同学我们问他，送你来的是谁啊？他说是他二爹。当时我就很奇怪，二爹？那你肯定还有大爹喽？他说当然了。我问他有几个爹啊？他说这个他也不太清楚，得回去问问他妈（笑）。一个字在中国不同地方就有不同的意思，如果大家开会讨论“爹”的问题，就有麻烦了。跨国公司是怎么处理这个问题的呢？他讨论任何一个问题之前，会先做定义，或者叫术语解释。好比要讨论“爹”的问题，就要先定义，爹就是父亲，并且是生你的父亲。我刚开始到外资公司，还觉得很奇怪，什么事儿都要跟个“术语”，大家都明白的事儿还要解释。现在我们知道，跨国公司人员来自世界各地，管理语言要统一，管理用的表格要统一，表格里的内容也要统一。这样做的结果，全世界讨论一件事情，大家都知道在讨论什么，这个很有用。
宫老师之前在一家民营企业工作，在苏州有个工厂，在东莞也有个工厂。有段时间老板很喜欢去东莞。他觉得东莞那个厂管理的好，认为苏州管理人员工资挺高、学历挺高，管理却不怎样。为什么呢？因为绩效指标不好看。于是就让苏州的员工去东莞学习，结果情况照旧。后来宫老师去这个企业做采购总监，老板让宫老师研究这件怪事，宫老师敏锐地意识到，是不是有可能计算的方法不一样？结果一查，果然东莞和苏州的计算方法不一样。例如，交货合格率、交货及时率这些指标，都有多种计算方法。方法不一样，结果数字当然也不一样。老板不知道啊，只看数字，就总觉得东莞的工厂管理得好。这个案例告诉我们，一个集团性企业内部，管理语言的统一有多么重要。为什么特别强调“集团性企业”呢？因为在一个小公司里，大家相处时间长了，相互都明白别人说的是什么事儿。只有集团企业，做集团化采购，管理语言的问题才会凸显。
第二，流程相同。我们吃过中餐、西餐，会看到全世界的麦当劳做法都一样，全世界不同地方吃到的味道也一样。麦当劳的供应商是福喜，在全世界给麦当劳供货，用的是同样的工艺流程，所以出来的味道都一样。中餐就不一样了，到一个地方要想吃正宗的地方风味，一定要到老的居民小区的胡同里去找，那里的餐厅经过多年沉淀，一定是正宗地方风味。中国还常是一个厨师一个味儿，但五星级宾馆的炒土豆丝吃起来都一样，因为已经标准化了。企业管理如果特色太多，效率会变低，需要同一种流程，体现在采购的流程、降低成本的方法、质量控制的手段、供应商评审的流程等。否则，集团化采购没法执行。
第三，文化相同。这一条看起来很难，但如果前面两个“相同”做到了，慢慢地第三个“相同”就能自然形成。宫老师原来工作的Y集团，一位领导说过一句话，只要两个Y集团的人凑在一起，就很容易进行沟通。因为他们的习惯、做事情的方法都是一样的。
当然还有其他的“相同”，比如统一的信息化系统等，但宫老师认为以上三条是最根本的。