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很多总经理给采购定指标就靠拍脑袋。宫老师曾碰到这样一件事：到一家公司主管采购，工作很努力，老板给定的年度绩效指标为“采购成本降低10%”。结果当年降低了12.5%，老板很高兴：“宫先生很能干啊，明年继续努力！”我说：“一定努力！”老板说：“那明年再降15%吧！”——鞭打快牛，这是没有道理的事情。降成本一开始会容易些，越往后越难。当然我也不能直接顶撞领导，就开玩笑说，“领导放心，我继续努力，争取免费”。
其实站在老板的角度上，最关心的未必是采购具体省了多少钱，他关心的是采购人员的绩效到底如何？站在采购人员角度上，问题就变成“用什么指标可以充分展示自己的工作绩效”。这里宫老师提出一个概念“采购力”，就是采购的竞争力。
比如显示成本降低多少的指标——采购价格差异（purchase price variance，PPV）。这个指标的基数怎么定？一种方法是以上年度最后一次购买的价格为基数。有些企业是跟供应商一次性锁定一年的价格，年度中间不谈价格；也有企业是在年度中和供应商谈几次价格，那么就取最后一次购买的价格为基数。这样就会有采购员快到年底的时候，能降价也不去谈。为了解决这个问题，有的企业会使用上年度平均价格作为基数，这样稍好一些。还有的企业是按照预算价格，但预算价格哪里来的？很多时候是采购人员自己报上来的。采购人员自己报预算，多少都会留点水分。还有企业使用按照标准成本，由财务人员牵头，基于市场调研结果得出的理想化的、可实现的成本。
宫老师认为，以上四个方法都没有什么意义。最有意义的，是和竞争对手去比较，把竞争对手的采购价格作为指标。什么叫作“好”？比上一年降低20%就是好吗？真降低了20%，很可能说明上一年的价格太高了。而与竞争对手比较，则有意义得多。老板如果质疑采购，怎么今年采购成本才降了3%？采购人员可以反馈说，竞争对手今年一点也没降，我们降了3%，证明我们的工作很有成效。这是很有说服力的。
与竞争对手对标，不但要参照价格，还要考虑到交货期、付款周期等。我们拿什么去吸引供应商呢？一定是我们比竞争对手开出的综合条件更好，供应商才愿意与我们合作。可能是需求量大，付款周期好；可能是我方管理流程顺畅，让供应商感觉合作起来愉快；可能是我们给供应商输出了管理和技术指导；等等。有了“采购力”这个概念，就可以建立公正衡量采购人员工作绩效的框架。