传统管理将会变成一门悲哀的学问

组织转型的彻底程度，取决于领导者对“组织”这个概念的颠覆程度，也就是俗话说的“毁三观”要“毁”到什么程度。比如，是否认为组织所谓的基业常青，其实大可不必存在？甚至连组织本身都没必要存在？如果能够完全归零，从原点重新构建，才可能体会到互联网时代的力量。

——《罗辑思维》创始人 罗振宇

著名的管理学家、中国企业文化与战略专家、新希望联席董事长和首席执行官陈春华说：“在多年前，看到一个文学家写的随笔，读到这样一句话，如果学习经济学，一定要饱含着眼泪，因为这是一门悲哀的学问。”如今，传统的管理课可能真的要变成一门悲哀的学问了，因为历史悠久的管理系统，不适应时代就要被重新构建。

传统企业也是以用户为中心的，但是在管理企业的体系中，是以企业为中心。这样看来不对称的主动权在企业手里，无论企业干什么，用户的比较成本很高，用户在货比三家的时候也需要付出成本和代价。但在移动互联网时代，信息已经开始对称了，很多主动权都掌握在用户手里。层级管理已经完全不能适应用户的个性需求。企业应该在第一时间满足用户的要求，如果再像以前一样，层层上报，用户恐怕早就走了。

管理学家加里·哈默说：“未来的考核是用户的评价。”用户考核能给高层赋予更多的自主，也就能有层出不穷的创新。移动互联网让个人的信息收集能力增强，和客户的联系也更加畅通了，有了自由和责任的企业文化，才能让人才自主，给员工广阔的空间。

传统管理，一周工作七天，恨不得员工每天打地铺为公司加班。而互联网时代讲究的是单点切入，扁平化管理，少做事，把事情做到极致。福特时代定义了现代的管理理念，工业层级化、规模生产、KPI考核等各种各样的管理制度堆积成山。所谓KPI就是关键绩效指标法，但新兴的互联网企业是没有KPI的，这并不是说不需要KPI，而是因为变化太快的市场没有办法制定KPI。因此，有一些企业把客户体验作为重要的考核标准。正在转型的企业都在考虑用新的管理体系来提高对互联网的适应性，比如海尔就是从内部企业评分转变为用户考核。

传统的管理已经不适合如今的社会，市场变化太快，唯一不变的是，市场一直在变。移动互联网时代有着不确定性，这就需要人才去感触，新的模式出现也需要人才去试验，信息赋予了人才更大的权利，传统企业的问题主要是创新和转型，而创新和转型归根结底是人才的问题。

传统的战略决定组织，组织跟随战略，人力资源来配合组织；互联网时代，雇员有可能是影响未来的一小部分，更多的是平台上的合伙人、股东制，这些才能让组织更适合移动互联网。

小米公司刚成立的时候，就推行了全员拥有股份，全员投资。56名员工总共投资达1100万美元，平均每人投资20万美元。

在这个“互联网+”的时代，你的雇员怎么安心地和你在一起？传统的管理模式是拿着可怜的工资干到老，而现在的企业不能再这样下去，企业应该给予他们前所未有的条件，要么给员工更好的机会，要么给员工一个平台让其成为创新者。

《管理的实践》是现代管理之父德鲁克的作品。他在书中创造了一个管理体系，但是因为互联网的介入，这个体系发生了很大的变化。传统的管理体系在互联网的冲击下进行改变是一个很艰难的过程。

互联网开放、平等地让每一个人尽最大的努力释放自己的创造性，这样公司的组织才能快速地产生自己的想法，有了想法就要变成产品，之后形成商业模式，之后企业获得快速的成长。互联网思维也带来了小人物颠覆大人物的现象。这一切都和传统的管理不符合，个性化和多样化的消费需求导致了工业4.0的智能化制造，将来还有可能颠覆科学之下的规模化生产。

《维基经济学》和《宏观维基经济学》的观点认为：失败者创建的是有墙的花园，而胜利者创建的是一个公共场所。传统企业一般会通过版权和专利等保护专有的资源，并且鼓励创新、保护创新，特别是知识产权。但是在互联网时代，产生了一种新的知识产权经济学，这种知识是被消费者创造的。很多互联网人也发现，保护知识产权会削弱创造价值的能力。

《三体》中说：“物质和弱小不是生存的障碍，傲慢才是；轻视危机，才是最大的危机。”如果按照传统的管理体系，你将会很难理解互联网思维。互联网的本质是：开放，开放，再开放。只有当你不遮遮掩掩的时候，才能清楚地看到自己的病根在哪里。

传统的管理学不仅仅是在以上几个方面不符合现代管理学，还有其他很多方面。总之，一个企业要想适应快速发展的互联网时代，就要抛弃陈腐的管理方式，找到适合自己的管理方式。