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——2014年，以零库存实现150%的业绩增长；
——大规模定制生产，每天都能够设计、生产2000种完全不同的个性化定制产品；
——公司的核心竞争力是一套大数据信息系统，任何一项数据的变动都能驱动其余9000多项数据的同步变动。
丨传统制造业痛点丨
这一切都发生在一位30多岁的女性“创二代”领导的服装企业里。众所周知，从2013年开始，服装行业库存滞销、门店关闭、电商冲击等消息不绝于耳，甚至有人悲观估计所有库存加起来三年都卖不完。
那么，这家企业缘何能在一片低迷中实现奇迹般的逆势增长？
自创立以来，青岛红领集团有限公司一直从事服装生产业务，已有20年。
红领总部位于青岛以北不远的古城即墨，坐落在以企业命名的红领大街上。园区的门口贴着招聘信息：“不加班，8小时工作制，周日休息，月工资高于同行300～500元。”
而其官网上的招聘信息则会让人误会这是一家高科技公司，因为前三条的招聘对象分别是网络建设与网络安全研究员、大数据系统工程师、云计算工程师，学历要求都是博士。
丨成衣行业痛点丨
从这两个细节，我们或许就可以从侧面窥得一二：它不是一家传统意义上的服装企业，也脱离了服装行业价格竞争的泥淖，它的高附加值在一片狼狈的服装行业里显得卓尔不群，而它最赖以发展的武器，是数据驱动的信息化体系。
红领做服装的理念是“最适合的就是最好的”。红领人在外有一个习惯——观察其他人的衣服是否合身，这一点在红领总裁张蕴蓝的身上得以完全体现——她参加会议发言时，总是以“我上台之前观察了一下”开始。
“合身”，这个词摆在身经百战的服装行业企业家面前，或许不值一哂，但它背后所包含的审美意识绝不能轻易忽视。如果你不能满足越来越多元的着装需求，消费者就会离开，中国的传统服装企业在国外时尚服装品牌和互联网电商品牌的双重冲击下节节败退、库存滞销，这一点可能是最大的原因。
红领则与这一切无关。它走了一条更加极端的定制路线，生产的每一件衣服在生成订单前，就已经销售出去，这在成本上只比批量制造高10%，但收益却能达到2倍以上。红领有一套完善的大数据信息系统，目前每天能够完成2000件完全不同的定制服装生产。任何一个红领的顾客，一周内就能拿到所需的衣服，而传统模式下却需要3～6个月。
丨3D打印——智能化工厂丨
定制的第一步是量体采集数据下订单。 量体过程只需要5分钟，采集19个部位的数据。然后顾客对面料、花型、刺绣等几十项设计细节进行选择，或让系统根据大数据分析自动匹配。细节敲定，订单传输到数据平台后，系统会自动完成版型匹配，并传输到生产部门。
每位工人都有一台电脑识别终端，这是他们工作最依赖的工具，所有的流程信息传递都在这上面进行。接到订单后，他们会核对所有细节，然后录入到一张电子标签上，这张电子标签是这套衣服的“身份证”，将伴随这套衣服生产的整个过程。
随后的所有环节，每一位工人的第一项动作就是扫描电子标签进行识别，并根据其中显示的要求进行自动裁剪或细节处理，直到生产完成通过快递寄送至全球任何角落。
整个定制生产流程，称为红领西服个性化定制（RCMTM），包含20多个子系统，全部以数据驱动运营。这套系统是基于红领过去10年200多万定制顾客的数据进行深入分析后研发设计的，每项数据的变化都会同时驱动9666个数据的同步变化。
正是基于这套系统，红领的员工才能发出这样的感慨：现在人人都是设计师，“每件西服都是一个故事，从他们的衣服上可以猜测这背后大概是什么样的人穿，甚至以什么样的心情来穿”。
RCMTM系统的渊源，要追溯到2003年，它是张蕴蓝的父亲张代理力排众议的结果。当时服装还是一个遍地黄金的行业，但张代理眼中，“低成本+低价格+渠道”金字塔不是制造业的长期出路，只有高附加值才能有可持续发展。有一次张代理参观一家日本的服装定制企业，看到对方在很多方面实现了自动化，比如激光裁剪、电脑设计和打版等。于是他萌生了以工业自动化的手段来实现定制的想法，而这是欧美日这么多服装大企业都没有完成的任务。
可以想见，在一个大路平坦的年代，偏要走一条崎岖的山路，绝非一个受欢迎的选择，哪怕山路之后风光旖旎。张代理的决定在公司内部没有得到一丁点的支持，而除此之外，更大的困难还在于服装定制技术的实现。
规模化最基本的要求就是标准化，张代理琢磨着如何把定制的各个环节都变成标准化的环节。但衣服定制的高附加值，就体现在量体、制版这些依赖于经验的人工环节上，因为每个人的体型有细微差别，脊柱弯曲幅度、啤酒肚形状等，差之毫厘可能谬以千里。
所有老师傅和国外专家都告诉张代理这项技能没法速成。无奈之下，他只有自己花时间研究，经过反复尝试改进，终于发明只需5分钟测量19个部位，就能准确掌握一个人的体型细节的方法。这套方法叫“量得快”，时至今日还是红领量体的标准方法。
丨服装定制行业痛点丨
技术难关刚克服，推广难题又来了。 原来，红领开展定制业务时经常出现不同门店同时下单，后台面料不足的情况。张代理想将流程整体打包信息化，最初他尝试从国外引进技术，但发现国外也没有成熟平台，又得从零开始研究，从每个订单的每一个细节开始着手，从个性化的数据中寻找共性。
从市场大好的2003年到萧条的2013年，10年时间，投入自有资金2.6亿，经历了无数失败和推倒重来，大规模定制化的红领工厂已经完全成形，同时完成的还有销售运营、公司管理、组织架构、生产体系的整体转型。与当初领先于红领的品牌相比，红领至少超前了10年。
2009年，张代理将公司总裁的位置交给女儿张蕴蓝。父女间接班的决定异常简单，父亲对女儿说，“女儿，我觉得你可以上去了，我想举办个仪式，你准备准备发言，谈谈对公司未来的规划，爸爸会请几个朋友来”。女儿也认可，一切顺理成章。其时，张蕴蓝已经在红领各个基层部门轮岗三年之久。
张蕴蓝接手后，充分利用了规模化定制的基础，开始大刀阔斧招聘年轻人才、拟定新的发展战略，走多品牌运作的道路。
在红领之外，推出更加多样化的定制品牌，包括针对婚庆礼服市场推出的R.PRINCE（瑞璞）品牌，国际化定制品牌CAMEO，以及最新推出的Cotte品牌。在定制形式上，除门店和预约上门两种量体下单方式外，还实现了O2O
的模式，可直接通过APP（应用程序）或者电脑进行在线设计下单。
2014年是红领收获果实的一年，也是名声大振的一年。经历了10多年定制模式探索，红领已经彻底完成了从服装企业到数据型制造企业的转型，与其说红领是一家服装企业，不如说服装只是红领的壳，它的内里其实已经是一家大数据企业。
丨服装业的传统模式与酷特模式对比丨
红领已经成为学习、模仿、试图超越而未能成功的标杆对象，两个有趣的现象足以证明这一点。
第一是接待大量考察团，除了业内龙头，也包括海尔、联想等制造业巨头。张瑞敏在参观现场就写了这样一段话：参观“红领”时，看到传自纽约的个人订单，在信息化流程中能迅速完成发货，感慨颇深。这正是互联网时代传统企业必须跨过的坎儿，从大规模制造转为大规模定制，以满足用户个性化的最佳体验，“红领”做到了，是其心无旁骛、几年磨一剑的结晶。
第二是红领已对数千人进行了量体培训，其中为数不少已被挖走，但竞争对手仍无法做出足以和红领竞争的定制服装，因为量体数据只有与其大数据系统配合才有意义。
对中国的制造企业而言，提高产品的附加值是一个比天还要大的命题，红领已经提供了一条可供参考的道路。这条路上荆棘重重，但无疑是一条可以看到对岸的道路。
——一双鞋子，能在其中植入什么互联网化的思维？
——买这种鞋子最多的居然是保险公司，是什么缘由？
——这双鞋子，能给传统企业带来什么启示？
2014年，知名体育用品之品牌361°和百度、联发科（台湾联发科技股份有限公司）一起研发推出了一款带有GPS（全球定位系统）定位功能的智能童鞋，上述这些“意料之外，情理之中”的情况，就是这双鞋子所遇到的真实境况。
总是说不能卖冷冰冰的产品，但什么是有温度、有感情的产品？答案就是“带着场景的产品”——用户一看这个产品就知道在什么场合下使用，并且在该场合下的使用需求非常强烈，这样他才会产生极其强烈的购买意愿。
361°做的智能童鞋就是这样一款带感情的产品。赵峰看了电影《亲爱的》，后来又了解到中国每年有超过20万的失散儿童，于是就想到可以制作一款鞋子——一款能让父母放心的鞋子。
｜361°智能防丢童鞋6大功能｜
这款鞋子把GPS芯片植入到鞋子中，父母可以使用手机APP绑定，通过手机对孩子进行实时的精确定位和轨迹回放。赵峰自己也是一位父亲，经常外出不能陪伴家人，所以他的孩子就是这款鞋子的第一个用户。通过APP，他可以即时了解自己的孩子每一天去了哪些地方、待了多长时间，和孩子通话聊天时也因此多了很多话题。
361°智能童鞋第一代才刚刚上市不久，针对的目标群体是儿童的父母，通过线上和线下两个渠道销售，销量已经超过了预期，不过更多的采购群体则出乎意料——最大的出货渠道不是任何商场或电商网站，而是幼儿园和保险公司！
智能童鞋上市的消息出来之后，很多幼儿园园长和老师找到361°，希望可以批量采购。除了父母之外，他们也是特别希望保障小朋友安全的人，所以看到这一极具针对性的产品就前来购买。另一个大量采购方是保险公司，他们的原因则更让人意想不到——将智能童鞋作为家庭保险业务的增值部分，赠送给相关客户。
由此可见，虽然满足用户的需要不是一件容易的事，但只要真正踩到需求点，总会有人购买你的产品，而且最大客户可能会来自“意料之外”。
行业不分传统与否，只在工具、思维、经营模式上有所差别。对大部分行业的产品而言，需求是永远存在的，衣食住行是人类永远不可或缺的，转型升级是运用更先进的工具和生意模式对接用户。
现在的行业危机，最大的问题是距离用户越来越远，不知道他们在想什么。361°前几年产能过剩、业绩下降最根本的原因是没有提供令用户满意的产品，使得同质化严重。
目前正是产业互联网化的拐点，能否适应用户“新玩法”从而与他们连接上，是决定成败的关键。所有人都应该把握以下三个趋势：
一是需求越来越细分——不论是审美、功能还是场景运用；二是智能硬件、可穿戴设备会快速融入人们生活中；三是品牌和用户会面对面，中间环节会极度简化。
在互联网化的道路上，最好的办法不是把自己变成一家纯互联网企业。因为在互联网技术上，从人才储备、数据积累到技术研发，从零做起的时间与成本都不可估量，很可能自己这边产品没研发出来，竞品就已经上市了。最好的办法是找一个互联网合作伙伴，361°与百度、联发科的这种合作形式，是传统企业与互联网企业强强联合的上佳范本。
在产品上，361°负责外观设计与生产，百度提供精准的鹰眼定位技术，联发科则提供了为穿戴式和物联网设备设计的内置芯片，共同打造了智能童鞋。而在营销上，361°提供了品牌与渠道，百度则以大数据平台的分析结果提供决策支持。
未来，361°还将与百度联合建立孩子们成长和健康的数字档案，将所有基于鞋子的儿童体征数据集中起来作分析，最终提供个性化的健康指导方案。
｜361°携手百度打造智能童鞋特有优势｜
目前传统企业最欠缺的就是连接用户的能力，缺乏与用户持续有效的沟通方式。所以传统企业互联网化最需要学习的是互联网企业与用户沟通的能力和小步快跑的节奏；主要做法就是在各个方面去中心化，同时实现产品的快速迭代。
在传播和渠道上，要以精准化的方式，以用户最喜欢、最可接受的媒介形式，用有趣、多样、互动的表达，快速满足用户在信息上的需要。在产品上，则应该成为快枪手，从满足最核心的需要开始，快速推出产品，哪怕不成熟也坚持下去，吸收反馈建议，几代之后产品就会日趋完善。
而基于制造本身的优势，比如产品研发、外观的工业化设计、生产流程的规范化等，都应该成为传统企业面对市场竞争时不放弃的优势。
2014年5月28日，一位年过四旬的中年大叔，在广州打着“开秦哥接白富美”的口号出发了，目的地直指2200多公里外的北京。这位另类大叔是芬尼克兹的创始人宗毅，当时他开着比亚迪去北京提他订购的特斯拉，并计划打通中国第一条电动汽车南北充电之路。
或许很难把他的举动跟一家生产空气能热水器的企业联系在一起。但这个让互联网大佬周鸿祎为之震惊的人显然有他的特殊之处，罗振宇也曾把他的公司誉为“所见过的中国传统企业转型互联网最成功的案例”。
如今，芬尼克兹已经是一家拥有11个子公司、1000多名员工、800多家体验店、年产量超过8万台、产品销售到全球70多个国家和地区的国际性集团公司。它是如何在13年内实现巨大跨越的？这一切与创始人宗毅的“社群经济学”密不可分。
｜芬尼克兹社群经济落地的四个维度｜
2002年，在传统空调行业积累了10年经验的宗毅决定自立门户，创办广州密西雷电子有限公司（芬尼克兹前身）。他说：“我们企业从非常传统的制造型企业起步，实际上是中国传统制造业苦逼型的代表。”当时传统空调行业技术门槛不高，利润薄如刀，海尔、美的、科龙等依靠规模取胜，成为行业巨头。宗毅初期以企业活下来为基础，为华菱等国内外厂商贴牌生产家用空调。
随着空调行业收购与兼并不断，整个市场面临大规模洗牌。在这种形势下，若不做出改变，依靠代工起家的密西雷将很快湮没于市场剧变的大浪潮中。宗毅开始主动寻找差异化机会，将研发方向渐渐集中在技术含量高、竞争对手少、利润高的专业空调上。恰在这时，他相中了热泵技术。“热泵”是一种新能源技术，它从周围环境中吸热，并传递给被加热的对象。和传统的电加热方式相比，热泵更节能环保。
互联网时代，企业首席执行官（CEO），首先必须是一位优秀的产品经理。 宗毅敏锐地发现欧洲市场对家用型泳池热泵需求很大。当时只有美国供应商能生产这类产品，而且主要为大中型商用泳池设计，不符合家用需求。宗毅带领研发团队全力开发出适合家用型泳池的热泵产品。
在“产品为王”的时代，芬尼克兹推出的家用型热泵产品因为满足了用户刚需，且产品工艺精良、故障率低、能效高，符合欧盟环保要求，很快在欧洲市场热销。 为了将做极致产品的理念延续下来，2006年，宗毅将低端的传统空调生产线全部砍掉，全面转型热泵、商用制冷设备、高端商用空调等高端产品线，并向有未来前景的风能、太阳能等新能源领域延伸。
凭着这套打法，芬尼克兹很快成为全球泳池热泵这一高端细分市场的巨头，彻底跳出传统空调的“红海”。
除了打造令人尖叫的刚需产品，宗毅还致力于给用户带来超预期的服务。
芬尼克兹拥有专门的客户服务中心。每当有消费者购买产品后，回访专员会将客户的产品安装保修卡、产品维修凭证录入客户关系管理（CRM）系统，并会在10个工作日内进行电话回访。回访内容主要包括产品质量、安装质量、使用效果、维修员态度、电话受理人态度、维修及时性、故障解释是否清楚等内容。若用户有问题投诉，芬尼克兹还会根据投诉内容在3个工作日内回复投诉处理情况，并在月内对用户进行100%回访。如果有售后服务人员对重要投诉处理不当，则会根据公司内部相关制度严肃处理，确保用户满意。
作为空气能领军企业，芬尼克兹在行业内首推“6.5年全免费包修”的服务政策，在市场上赢得极好的口碑。
除此之外，芬尼克兹还多次举办核心售后服务商培训大会，专门对来自全国各地集团驻外售后服务机构及核心售后服务商进行培训。培训内容包括售后服务政策与流程、产品功能与系统原理、机型安装与故障排除、现场实体机安装观摩等多个环节。
这样的培训活动极大地提升了芬尼克兹售后服务质量，也有利于建立及时有效地反馈和响应客户需求的服务机制。
当芬尼克兹的用户积累到一定数量，宗毅开始谋划把产品和品牌传播到更大范围。
宗毅是互联网社交圈里的活跃分子，深谙互联网传播之道。为了培养出一批死忠粉丝来自发传播，他将参与感与体验感合一，多次利用“宗毅大观”微信公众号推出个人和企业的粉丝交流活动。
2014年7月，宗毅和队友自驾特斯拉穿越5750公里，在16座城市捐建20个充电桩，打通了中国第一条电动汽车南北充电之路。这一事件让他火了一把，瞬间赢得大量粉丝，霸占了汽车媒体的头条。
2014年8月23日，芬尼克兹在南沙工业园举办第一届粉丝节，来自全国各地的17名铁杆粉丝通过参观、体验和听证等活动深入了解芬尼克兹的产品和文化。粉丝节极大地拉近了企业与用户的距离，通过互动给用户带来良好的参与感。同时，芬尼克兹还根据用户的实际需求，对技术和服务做出改进。
在这次粉丝节之前，宗毅发起多次“芬尼粉丝走天下”的活动，他亲自带领铁杆粉丝组成自驾团，到欧洲、美国等多地进行自驾旅游活动，一位花8000元购买产品的用户可能享受到超过5万元的旅游服务，这种参与感十足的活动被网友誉为“史上最强悍的粉丝福利”。与之类似的活动还有“互联网大篷车”“芬尼粉丝嗨聊会”等，这些为宗毅及芬尼克兹带来大量的粉丝。
为了进一步增强粉丝的参与感和体验感，宗毅还要求员工主动去粉丝家中拜访，或者邀请忠实粉丝参与公司产品改进和设计优化。例如通过官网上传的用户反馈制作出数百条使用体验视频，让那些不了解芬尼克兹的潜在用户对企业文化及产品也有一个良好体验，将他们顺利转化为粉丝。
与许多传统企业渴求的粉丝经济不同，宗毅看得更远。他不希望把辛辛苦苦积累起来的粉丝“卖”了，而是想继续经营细分——玩的不是粉丝经济， 只为挑对人。毕竟，对于芬尼克兹这类缺乏重复购买条件的大家电，粉丝的口碑和病毒式传播效果远远大于过去打广告。
未来的商业社会中，品牌与用户更像一种朋友关系。 在宗毅看来，靠“卖”粉丝赚钱是图一时之快，只有细水长流，将粉丝变成朋友，才能确保企业拥有长期、稳定、源源不断的订单。因此，宗毅在经营粉丝阶段并没有利用粉丝赚钱，而是通过一些倒贴钱的活动来加速粉丝往社群进化的过程。
当芬尼克兹的粉丝达到一定数量，并根据地区、兴趣等属性细分成一个个社群时，宗毅这才开始考虑如何对公司的盈利模式进行一次变革。
在这一节点，过去科层制的企业组织形态成为最大阻碍，宗毅急需组织再造为社群之路扫清障碍。于是，他创造性地提出“裂变式创业”：通过内部竞争，选拔出一批优秀的员工成立新公司。2010年创立的芬尼电器就是裂变出来的公司之一。
｜芬尼电器股权结构图例｜
如上图，在芬尼电器的股权中，有很大一部分由员工持股，总经理左向前的持股比例高达10%。在这种分配制度下，员工的自驱力被充分调动起来，自主组建互联网营销团队，借助社会化新媒体将社群集结起来，进行传播和销售的转化，实现社群经济的落地。
芬尼电器运营的微信管理系统，将芬尼克兹的社群集中在这一平台上，并顺利转化了许多真实订单。目前微信上的订单量已经达到总订单量的7%。也就是说，芬尼克兹的订单中有7%没有任何成本，并且这个比例还在不断上升。过去在国内一年只卖100多台，而2010年当年就出售700台，2014年增长到几千台。
除此之外，芬尼克兹还通过线上平台集聚用户，然后在一二线城市以“一城一店”的形式开设体验门店。每家体验门店就是一个社群的线下中心，周边地区的用户都可以在体验门店交流互动。截至2014年9月，芬尼克兹线下已经有800多家体验店。其中一些是街边店铺，也有一些是在居然之家、红星美凯龙等家居商城，还有一些是超市里的体验专柜，尽量覆盖到更多用户。
芬尼克兹社群至上的经营理念保证了产品型社群的建立、巩固和不断发展壮大。当这些用户积极主动地参与到芬尼克兹构建的线上线下社群中，线上建立高势能，线下提供好产品和体验，其社群经济落地的规划自然水到渠成。
｜芬尼克兹构建社群的三个步骤｜
在芬尼克兹商业模式的变革过程中，宗毅通过将客户变用户、用户变粉丝、粉丝变社群，最终利用互联网营销工具以及体验门店将社群经济落地。这条将商业模式转向社群经济的道路，值得许多深陷互联网焦虑症中无法自拔的传统企业学习。
社群经济是互联网时代最佳商业模式，社群运营能力必将成为一种核心能力。 在这种趋势下，企业CEO必须成为首席社群运营官才能继续把控企业。一句话：得社群者得天下。
过去几十年，中国家电制造业从无到有，从弱到强，逐渐称霸国内市场并走出国门，一时间鲜花掌声无数。随着互联网时代的到来，产品多元化加剧，信息不对称红利消失，消费者主权翻转，家电企业繁荣背后的隐忧浮出水面：产品同质化、沟通碎片化严重。在时代的鞭笞之下，家电企业利润薄如刀，竞争白热化。
相比传统黑白家电，厨电行业受影响较小，平均利润较高，但是同样存在上述隐忧。德意控股集团有限公司（下辖德意电器、丽博橱柜、德意置业、德意投资四大事业）作为一家以厨电为主的老牌企业，从一个不起眼的3000元投资的商店，到排名厨电行业前三。并且近年来在激烈的市场竞争和房地产的调控影响中，逆势大幅度增长。从其内部公开的数据来看，2014年上半年德意电器整体销售额同比增长了33.2%，6月份销售数据更是比去年同比增长了52%，增长幅度在行业内大幅领先，大有重新洗牌家电高端市场之势。
｜德意效率提升逻辑图｜
家电企业面临的两大问题中，产品同质化的背后是研发、生产效率低，沟通碎片化的本质则是传播效率低。而互联网最大的优势就是更有效率，一切低效的企业都将被淘汰。家电制造行业实现价值无非是三个环节：首先是创造有价值的产品，然后是把产品和企业信息扩散传播，最后是满足用户需求。德意转型着重效率提升，成绩不俗，厨电“方老以外无帅”，有可能变成“方老之外有德”。
互联网时代的特征是：工业4.0和3D打印兴起，生产效率逐渐提高；信息传播由一对一到一对多最终形成“N次方”效应，距离逐渐消除；由社群造成差异化、个性化日趋盛行，消费者主权时代到来。互联网的优势是更强、更便捷、更有效率。随着互联网进程加速，一切低效率企业，都将会被颠覆。德意用互联网思维和工具从创造价值环节、传递价值环节、用户价值环节提升效率，追本溯源，切中病根。
“我们认为我们穹顶式的吸油烟机一定会大卖，不单是因为这款产品好，还因为它背后有一系列强大的资源、架构和系统支持。”德意电器总裁高德康在接受新浪采访时曾这样说。他口中强大的资源、架构和系统就包括大数据，产品的定位靠数据驱动。企业数年线上和线下销售数据、产品周期数据、研发调研数据及合作伙伴提供的数据是十分庞大的。从这些庞大数据中可获取可付诸行动的预见性观点，包括产品功能、外观、价格等定位。准确定位可以缩短产品研发阶段的时间成本，找准用户关联点，提升研发效率。
｜德意提升创造价值环节效率逻辑图｜
在高端厨电行业，大多数企业普遍以重渠道、重营销为主撬动高利润，而以技术驱动的德意电器算得上是“特立独行”。技术创新是德意的脊梁，高德康认为技术创新决定企业成败。德意的每一次创新都加速了同类型产品的进化。比如2002年德意首创近吸式吸油烟技术，引发了中国吸油烟机行业的近吸热潮；2013年，德意首创直流变频吸油烟技术，旨在解决高层建筑油烟倒灌难题，也被业界普遍看好；技术创新提升了德意本身以及厨电企业的研发效率和产品迭代效率。创新的两大来源之一就是企业。不能进行技术创新的企业只是跟随者，只有能技术创新的企业才会成为领头羊。
无论是产品研发、产品迭代还是生产制造，德意始终顺应时代大潮。德意新的工厂已开工建设，投资达7亿多元人民币。“工厂非常现代化，我们在规划这个工厂的时候定位也很清楚，一定要按照当前全球范围内顶级的智能化工厂来打造，在关键的一些设备上面多花一点点钱问题也不大，但是一定要做到行业领先、业界领先，以非常智能的高效率的状态来推进精工细作的生产。”高德康说起在建的智能化工厂眉飞色舞。智能化生产实质上是信息化与自动化的深度融合。智能化深刻改变制造业的生产模式以至产业形态，以提升效率、降低成本为目的，是传统制造企业转型的催化剂。
大数据、技术创新、智能化工厂是德意创造价值环节效率提升的强力引擎。大数据能定位、技术创新加快产品研发以及迭代进程、智能化改造生产模式，是互联网工具、思维和家电企业工业精神融合的产物。
｜德意提升传递价值环节效率逻辑图｜
互联网时代传播渠道由传统媒体独大的“窗帘式”特征，变化到无传播中心节点的新媒体“渔网式”特性。新时代的消费者希望在碎片的时间、不断移动的地点以便捷的方式获得信息。德意不仅继续与吴彦祖合作、花费数千万元在《中国好声音》加播广告，而且发动了微博营销（微博宣传免费送吸油烟机）、事件营销（厨卫文化节）等营销创新，并结合“大篷车活动”“无烟日长跑活动”等线下活动，全方位传播企业信息和价值观。高德康曾说：“我们已经在和一些互联网企业合作，但是互联网的概念很广，像是电商渠道的运营平台我们早已经开始合作，当然将来也会基于发展的需要和诸如美食、厨房系统以及物联网企业合作。”德意在全渠道的路上会走得更远。
传统的简单粗暴的“单一渠道广告”模式极大地拖累了信息传播速度，从电视广告到社会化营销，从线上到线下到“全渠道”的融合互动，更符合消费者在碎片化时间内获取多元化信息的需求，将成为厨电行业传递价值的主旋律。
袁思平接任德意电器营销总监后，首先对陈旧营销体制开刀。德意电器下属的20多家省级区域分公司目前已经做出转制，改为总代理制度。所有的申请不需要报批总公司，区域总代理可以批准执行，力求在信息多变的市场环境下行动力方面快速、机动。在销售方面，德意电器欢迎网络分销体系，营销链更加扁平。线上线下的店面产品定位不同，线上的更加时尚和个性，线下的更实用。不过线上线下同款的电器，价格力求相同。“企业需要放权，不能大事小事一把抓，这样的结果使效率大大提升了，总公司的负担也相应减轻了。”袁思平这样表示。对分销体制，德意采取扁平化策略，砍掉中间环节，充分放权，力求避免信息不对称。
全渠道力求传播快速且无死角，扁平化分销体制力求快速机动，最大限度避免信息不对称，提升传递价值环节的效率。德意转型暗合著名战略转型顾问刘润提出的“互联网-”的方法：“消灭自身所有基于信息不对称的环节，实现线上和线下的统一和互动，以保证实现信息的完全对称。”
互联网思维的本质是尊重市场、回归人性，消费者权利翻转更迫使企业必须有用户思维。管理大师德鲁克说经营的本质就是“创造顾客”，做好用户体验、给用户带去价值和效率，显然是创造顾客的关键。
价格战已成为家电行业常态，一家电厂商长期发动价格战，滥用促销，反而很难再吸引消费者眼球，一些消费者甚至已经反感质疑。越来越多的消费者开始注重产品的质量、附加值和个性化。德意利用大数据将品牌细分：德意电器简约、冷峻；而其另一个重要品牌丽博橱柜则给人温暖、舒适的感觉。“人们在选择购买（电器）之时，也往往考虑产品的科技含量、技术水平等，这是一种理性的消费诉求；而橱柜却完全不一样，家居特征明显，感性诉求在其中发挥了不少作用。”“一般购买电器，往往由男士拍板，而橱柜的挑选，女士会提供更多的建议，这就是德意最终将两类产品分开营销，并启用不同品牌的原因。”德意根据消费者的不同需求打造差异化品牌，给消费者提供更加个性化的选择。
｜德意提升用户价值环节效率逻辑图｜
除差异化和个性化外，德意始终强调做极致产品，德意的“德”字解读为像德国一样追求“精湛工艺”。德意的精神内核是保持专注和追求极致，高德康始终认为只有把“产品核心功能做到极致”，才能带给用户切实的使用价值。
利润薄如刀是家电行业的一大难题，硬件微利销售，从附加值、服务上赚取利润是家电行业的另一个方向。德意“360°精诚服务”，为顾客打造3重体验、6大价值、0距离贴心服务，从产品研发设计、生产制造、营销宣传到消费者使用等环节，均成为德意服务的落脚点。把“服务即维修”进化到“服务打造全流程用户最佳体验”，提升服务效率就是提升用户解决问题的效率。服务即营销，效率即价值。
一切效率的提升归根结底还是人的效率的提升。德意转型的背后是企业文化和互联网思维的支撑。高德康总结德意的发展在于四点：正派、务实、创新、进取。不断地创新进取，结合时代的互联网思维运用，是超越德意转型方法的精神气质和战略内核。
互联网浪潮汹涌而来，冲击一切低效率的传统企业。家电行业特别是厨电行业，信息不对称问题依然存在，且没有绝对技术壁垒，一旦被互联网企业踢门，必将是“降维打击”。没有成功的企业，只有时代的企业，紧跟时代节奏转型，势在必行。面对大海，要么春暖花开，要么消弭于无形。