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“战略地图”是明确企业目标和行动计划，确保员工依据愿景行事、抓住企业发展机会，以实现企业未来蓝图的实用性战略管理工具。
真正成功的组织有四个共同特征：
第一，组织里的员工都拥有共同的愿景或对未来的展望，彼此紧密结合。
第二，他们为达成愿景，已经制定了普遍被了解且能被接受的战略。第三，他们同意战略的执行是他们必须达成的绩效。
第四，他们制订行动计划来评估绩效要求是否达成。
“战略地图”是确保公司具备以上特征的工具。它可以促使员工依据愿景行事。它可以提供你所需的未来蓝图，帮助你抓住企业的机会，面对可能发生的挑战。
“战略地图”工具的运用，可以解决企业的如下问题：
（1）管理者接管了一个需要重整旗鼓的新公司或新部门，想让事情有所转机，却不知道从哪里开始。
（2）团队并未踏着相同节奏的步伐前进。
（3）需要找出更好的工作方式。
很好地运用“战略地图”这个管理工具，可使你所在的企业拥有具备五项重要特点的发展战略：
（1）由领导人发起的战略。
（2）由全体员工共同分享与支持的战略。
（3）具有整体性与详尽性的战略。
（4）具有正面意义与振奋人心的战略。
（5）可以加以追踪是否成功的战略。
图2-3 “战略地图”操作流程
首先是成立战略规划小组。“战略地图”通常采取高层管理人员离开办公室到外面活动的形式。同时，只要你觉得对公司有益，就应该尽量鼓励更多层级的管理者与员工共同参与。离开办公室大概要1～2天，时间的长短主要取决于团队的任务与事前的准备工夫。外训活动应由外来专业人士来带领，活动所在的会议室要明亮、空气清新，并且要有足够的空间来张贴大型图表。
接着引导规划小组依下述步骤进行，并且将每一步骤的结果记录贴在墙壁上的在一张大纸上。
典型的企业长期目标通常是一句或一段话。它能够回答以下问题：
（1）企业所在的行业怎么样？
（2）我们要从事或达成什么？
（3）在哪里？
（4）在何时？
（5）为谁服务？
根据以下内容来认真研讨企业愿景：
（1）我们向何处前进？
（2）我们的抱负是什么？
（3）我们想成为什么？
（4）我们希望的未来是怎样的？
（5）引导我们的核心价值和基本信念是什么？
整体社会影响我们企业的主要趋势是什么？这些趋势可分成三方面：整体社会的、我们所在的产业与市场的、一般企业的。这些趋势中哪些是威胁、哪些是机会？
（1）我们有何独特之处？
（2）我们有哪些做得特别好？
（3）我们有哪些做得特别差？
（4）我们有何独特的竞争力？
（5）我们有何缺点？
总的来说，就是评估我们在市场上的优劣势是什么。
我们该如何面对这个分析？即我们该做哪些我们目前没做的事。
（1）达成我们的任务。
（2）达成我们的愿景。
（3）面对外在机会。
（4）化解外在威胁。
（5）建立内在优势。
（6）消除内在缺点。
以上问题的解答就是企业战略规划的目标。
将对企业贡献大的目标排在前面，贡献小的目标排在后面。
对每个目标进行影响力分析，并将所有的影响力列在一张图表上。
（1）哪些影响会阻碍目标的达成？
（2）哪些影响会限制目标的达成？
（3）哪些影响有助于目标的达成？
（4）哪些影响会支持目标的达成？
（1）对每个目标而言，什么行动会减少负面影响，什么行动会增加正面影响？
（2）由谁来负责每一个计划？
（3）什么时候开始或什么时候完成？
（4）需要投入什么资源？
（5）谁必须了解并且支持这个行动？
返回办公室，把依优先顺序排列出来的目标交给规划小组成员。每一个工作计划都应分开列示，然后交给负责该计划实施的工作人员。
将所有的行动计划集合起来，依据其预定达成目标的日期排列顺序，将计划与实际效果进行比较。这种方式能轻易地追踪所有工作计划的成效。为达成特定目标所组成的战略规划小组及任务小组必须定期开会追踪成效。
如果你需要从一片混乱中创造企业任务，试试下面的方法：
要求小组里的每个人在粘贴式便条纸上写下一句任务声明的提议；
将这些提议加以编号，并且张贴在墙上，让每个人都看得到；
让所有的人以票选的方式选出最具代表性的提议；
将选出的提议再加以修改，直到每个人都能完全接受。
即使你已有了愿景声明，也要再花费一些时间来讨论公司愿景是否能充分反映在每日例行的运作上。也就是说，要清楚地认识到：我们是否依照所声明的愿景来进行企业运作？是否运用了“愿景线路图”来改善现有的愿景声明，或需要再创造一个新的愿景？必须强调的是，任何愿景声明的修改都必须与员工进行充分的沟通。
外在环境评估是需要花费很多时间的工作，而且需要很多人力来运作，因此也许你会想到公司外部去举办这个活动。
先进行脑力激荡创建出目标，过程中暂不去评判目标的价值。接着，看看是否能将类似的目标归在同一个标题之下。
当你对所创造的不同目标组合感到满意时，就将这些目标写在房间墙壁上的壁纸上，给予参与者相当于目标总数三分之一的圆吸铁，要求将其贴在他们认为对组织成功最具重要性的目标上。
运用以下格式将行动计划记录在房间墙壁上的大纸上（表2-1）：
表2-1 “战略地图”行动计划记录表
（1）在制订战略规划过程中，所有成员都应积极广泛地参与，并非由领导人来主导整个规划过程。
（2）对每个目标进行影响因素分析。
（3）在扩展行动计划时不要野心过大，对于计划的完成也不要过分乐观。
（4）执行行动计划时，尽量让更多的员工参与，即使未参加规划制订的人也可在执行阶段加入。
（5）对未参加规划制订的人，应尽快告知行动计划的雏形、愿景及其他规划过程所产生的具体结果。
（6）密切追踪计划的执行结果。
康特是一家成立于2007年、从事主食生产和销售的连锁型企业，2011年开始涉足熟食和京味传统小吃，以超市专柜和专卖店为主要销售方式。公司现有员工500余人。
随着企业的扩张，企业领导越来越感觉企业难以控制，外部客户投诉增多，质量问题频发。内部部门间协调困难，经常出现部分网点断货问题。人员流动率上升，在公司服务3年以上的员工不到10%，50%以上员工服务不到1年。管理成本迅速上升，虽然公司营业额比3年前增长了两倍，单品的毛利也没有下降，但是公司的盈利还不如3年前。
面对这种局面，企业必须找到更好的工作方式。在有关专家的指导下，公司高层以制定新的战略规划为目的组织了一次活动，活动中大家对有关问题做出了如下回答：
企业任务：扭转被动局势；半年内提高企业声誉，为客户提供优质高效的服务，成为同行业的领头羊。
企业愿景：完善企业内部制度，提高团队合作精神；建立生产销售紧密结合的链条，市场运作一体化；提高产品质量，树立自己的品牌，创建公司文化，做客户信赖的企业。
企业优势：规模大，发展速度快；销售网点多；市场需求量增大；与相关客户有良好的合作关系；产品供应商增多，有降低成本的机会。
企业劣势：随着销售网点增加，生产能力却没有跟上；品牌战略混乱；人才战略缺失。
通过对上述问题的分析，企业制定了战略规划要实现的目标，并按照贡献大小对目标进行优先排序和影响力分析，最终建立了达成每个目标的行动计划并指定了目标计划的负责人（表2-2）。
活动结束后，企业重新调整了发展战略，严格按照计划进行整改实施，并密切追踪计划的执行成果。不到半年，企业产品的质量大大提高，各个部门配合协调，全新的人事制度重新建立，企业先后与京城的几家大型超市连锁企业如沃尔玛、超市发、易初莲花、京客隆、万客隆等建立了长期合作关系，销售网点迅速在京城铺开，实现了快速扩张，创造了企业的品牌效应，盈利额是上年同期的1.5倍，超额完成了企业制定的目标。
“战略地图”是确保企业战略落地的有效工具。它可以提供给企业所需的未来蓝图，帮助管理者抓住企业的机会，面对可能发生的挑战。它更有价值的地方在于可以促使员工依据愿景行事，促使企业战略的落实和策略的执行。