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“企业望远镜”是管理高层利用各种信息，通过“威胁”“机会”分析，明确企业未来发展趋势的实用性战略管理工具。
大部分经理人把大部分时间投注于每日例行的作业问题中，反而失去了洞悉全貌的视野。他们熟悉职责范围内例行业务及全公司业务的每个细节，但对于能决定公司决策及计划能否成功的外在情况变化却只有模糊的概念。即使他们也注意到外在力量的变化，却还是只重视眼前的情况，认为明天是遥远、不可知且不可预测的未来。
“企业望远镜”将协助你和你的团队运用战略规划中最麻烦的部分—趋势分析，以检测及预测出最可能发生影响整个产业及企业本身的威胁与机会。
作为一个管理者，如果整天陷入日常琐事之中，就会短视。“企业望远镜”这一训练项目不但能使你看清企业发展的方向，也能使你在例行作业及决策中更能配合市场的实际状况。
“企业望远镜”工具的运用，可以解决企业的如下问题：
（1）公司战略规划令人感到沮丧。
（2）经理人没有前瞻眼光，或员工认为经理人没有前瞻眼光。
如果你很好地运用了“企业望远镜”这个管理工具，可以达成如下效果：
（1）提高企业上下的思想认识，让管理者注重影响企业未来的战略因素。（2）让员工真正了解企业的发展战略。
图2-2 “企业望远镜”操作流程
当公司需要分析影响企业的主要趋势时，可在战略规划早期就运用企业望远镜这个工具。企业望远镜的使用是基于下述前提：综合12个月前的商业杂志上的重大事件，会得出一个清晰且完整的重要趋势的轮廓，而这个重要趋势对任何公司都有重大的影响力。这种技术称为“内容分析”，许多趋势观察者都会以各种形式来使用这种技术。由于“企业望远镜”主要是用于战略规划的，所以高层管理人员是最适合的参与者。不过，“企业望远镜”主要是协助员工展望大轮廓，所以这个项目的训练可以在任何团体、任何类型的小组、部门或公司中展开。
需要专注的四大类趋势为：
（1）在社会上广泛流行的。
（2）影响公司所处产业的。
（3）冲击公司所服务市场的。
（4）一般企业都会发生的。
就第一类而言，资讯来源包括对社会上大部分人具有影响力的杂志。产业资讯来源则包括主要杂志、周报、专业期刊等。企业资讯则来自针对企业人士发行的期刊，例如《商业周刊》《统计年鉴》等刊物。你也可以查阅一些畅销的商业书籍。
将这些资讯来源的重要目录或首页复印下来，指派2～3人到图书馆去，要求他们复印被挑选用来从事趋势分析的月刊，前12个月的目录与封面故事。如果挑选的周刊超过一本，就应该加以选择，以避免资讯重复。这个步骤可能会产生100～150页的封面故事。把这些资料带回公司，再继续进行以下步骤。
准备一间房间，桌椅排成马蹄状，中间放置两张图表。其中一张图上方写着“威胁”，另外一张上方写着“机会”。将所复印下来的封面故事贴在房间四周的墙壁上。将这些封面故事分成三类：社会、产业、企业，并随机归到所属的类别，不要担心年代或主题。在桌子、墙壁之间留下足够的空间，使参与者能在其间站着或走动而不至于撞到桌椅。在每个参与者面前的桌上放一支笔、两种不同颜色的粘贴式便条纸及一本普通便条纸。为这个活动安排完全不受干扰的3个小时。下面我们提供了一些活动开始前的致词，展示如何在战略规划中开展本项活动。
“企业望远镜”活动开始前的致词范例：
为了建立我们的战略规划，我们必须将注意力放在对我们影响最大的主要趋势上。
（1）到底外界有什么威胁和机会？
（2）世界到底会如何改变？
（3）我们如何运用这种些变化？
以下的两个小时我们将对这些问题进行研讨并作趋势分析。
不过，我们并不打算坐下来猜测或空想。我们将分析能反映社会与企业趋势的资料—也就是你们所看到的贴在四周墙壁上的资料。
请花30分钟时间在此房间走一圈，看看所有的封面故事。寻找这些资料所隐含的趋势以及彼此间的关系，迅速记下这些资料给你的最初印象及观感。当你研读这些资料时，请不要彼此交谈，以免你们的观感受到他人的影响。
当你研读之后，请迅速写下你看到的威胁与机会。威胁请写在蓝色便条纸上，机会请写在黄色便条纸上。请将你所写的威胁与机会分别粘贴在标明“威胁”“机会”的两大张图表上。
将团队分成两个小组，一组负责研究“威胁”，另外一组负责研究“机会”。给各组一个小时的时间来做摘要工作。两组各派出一名发言人来发表影响公司的主要威胁或机会。
（1）专注于趋势分析的流程而非行动计划。趋势分析是为建立威胁和机会的大轮廓。我们将有关如何应对趋势的讨论留到下一个训练项目“战略地图”，避免在缺乏规划项目的情况下就引导小组直接跳到应对行动的阶段。
（2）将讨论过程拍摄下来。企业的全体员工都应该了解影响公司的趋势，但很不幸，并非所有的员工都能参加这一活动。不过，没有参与的员工可以借着观看录像获得类似的收获。因此，运用摄影机从杂志的封面故事拍起，然后以两组的摘要报告发表作为结尾。
（3）考虑其他的趋势资料来源。除了期刊上的封面故事，你也可以再寻求其他资讯来源，如主要客户的年度报告书或战略规划。更多的资讯会来自顾客、供应商、会计师、律师、银行家等的观点—可能是口头的或者是书面的。
（4）在公司里建立“趋势观察”的制度。在公司里建立实体或电子的布告栏，任何一个员工只要发现值得追踪的趋势，就可以在布告栏上发表（小故事、轶闻或新闻摘要），然后再将这些资讯运用到下一个分析活动中去。
北京文华广告公司是一家综合型广告公司。在2008年的初创阶段，该公司只有十几名员工和一间小小的工作室。如今已有一百多名员工，拥有数百家客户、与北京市场上几个主流传媒《北京青年报》《精品购物指南》《北京晚报》《北京晨报》结成合作伙伴关系，得到业界一致好评。
公司有如此成就，依靠的就是运用趋势分析方法建立公司的战略规划。2013年夏季，文华广告公司已经成为一个业务涉及多个行业领域的媒体代理机构，但此时公司发展却日趋缓慢。公司站在一个分水岭上，是继续运作多行业媒体代理“全面开花”，还是专注集中于某一行业“一枝独秀”？此时，公司主管人员按照经理要求收集了《商业周刊》《统计年鉴》《世界经理人》等杂志上与广告行业相关的资料。他们将筛选过的资料粘贴在会议室中，召集员工寻找这些资料所隐含的趋势以及彼此间的关系，并记下这些资料让他们看到的对自己公司的威胁与机会。员工被分为了两组，分别研究威胁和机会，并且做了摘要。
他们发现企业面临如下威胁：
·广告公司逐渐增加，行业竞争加剧。
·市场对广告公司专业化的要求加强，公司在某些业务方面缺乏竞争力。
他们认为企业的发展机会有：
·房地产的发展给广告公司带来大量的广告业务。
·广告业市场增大。
·有关广告新概念的引进。
通过分析讨论这些威胁和机会，公司作出了一个重要决定：重新整合公司资源，全面向动漫产业集中。敏锐的商业判断力让文华广告公司抢占了市场先机，获得了当时最重要的媒体资源，从而得到了很大的发展。
此后公司建立了“趋势观察”制度，这一制度在2014年再一次推动了公司大踏步前进。这一年通过对外界相关发展趋势的观察，员工一起分析出公司所面临的机会和威胁，得出这样的结论：
·开发商已经不满足于单一的平面广告。
·网络、电台、路牌、公关活动等多种营销手段争鸣。
于是公司再次调整了企业战略，根据整合营销传播的要求，增加了公关活动部、策划部、创作部，涵盖市场调研、创意设计、后期制作、广告策划、公关活动、媒体代理等业务，从下游贯通到上游，走规模化道路以取得规模效应。由此，文华广告公司从一个媒体代理型公司向综合型文化产业发展，竞争力稳步提升。
“企业望远镜”这一工具旨在彻底消除管理者缺乏前瞻眼光或员工认为经理人没有前瞻眼光的问题。
传统的企业管理理念认为战略问题是高层管理人员的事，与一般员工无关，因而造成战略缺失无人知晓，或者造成战略偏差无人监督。
“企业望远镜”这个管理工具不但能防止战略缺失，使企业看清发展的方向，也能使管理者在平常管理及决策中更能符合市场的实际状况。