下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
“愿景线路图”是通过选择具有代表性的员工共同参与构想企业未来发展方向和目标愿景，使企业发展方向和目标更明确、员工归属感得以增强的实用性战略管理工具。
企业愿景是对企业未来的发展方向和目标的构想和设想，是对未来的展望、憧憬，是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定了公司在未来社会里的样子。
但是，企业愿景怎样才能产生呢？这并不是每个企业都十分明了的问题。试想，如果不先看看拼图盒上的完成图案，如何将1000片的拼图拼起来？不先看图案，要把1000片的拼图拼起来实在太困难了。不过这却是许多管理人员从事重大决策及发展战略规划时的真实状况。他们尝试将拼图拼起来，却不知道应该把图拼成什么模样。
要知道图该怎样拼，就要明确企业的愿景是什么。愿景就是企业的梦想。愿景声明书是企业组织前进的路标。它可以用来与员工、投资者、顾客及其他人士沟通公司所热切希望达成的目标。
愿景声明书可用以整合、鼓励公司上下各级，启发他们的信心。它传达两个信息：
（1）组织所努力的方向。
（2）为实现目标必须遵循的准则。
愿景声明书是战略规划的基础，但是有的企业的愿景声明书只是一页写着文字的普通纸而已；有些则印在年度报告书里，并占有很多篇幅，却没有人去注意。因为这些愿景不是自下而上产生的，而是管理者或秘书、顾问、规划部门闭门造车的产物。
“愿景线路图”就是针对企业构想愿景时存在的问题而开发的一种科学方法，它将指导你一步步将愿景勾画出来，使你画出最好、最美的企业蓝图。
我曾经问过一个做企业的朋友：你们企业的愿景是什么？他说：“什么愿景不愿景，多赚钱就是愿景！”这是典型的企业愿景缺失。很多企业老板认为，企业愿景是大企业的事，小企业不管愿景，只管赚钱。这就是大多数中国企业做不久、做不大的原因。
中国很多企业要么是企业愿景缺失，要么是企业愿景的出台是老板拍脑袋或规划部门闭门造车的结果，从而造成以下企业困惑：
（1）员工步调不一致，没有踏着相同节奏的步伐前进。
（2）组织成员的团队归属感不强。
（3）企业缺乏明确的方向与目标。
（4）企业没有工作策略和行动计划。
“愿景线路图”这一工具的运用，可以很好地解决企业的上述问题。
如果你很好地运用了“愿景线路图”这个管理工具，可以达成如下效果：
（1）使组织成员认识到拥有企业愿景的重要性，让员工、投资者、顾客清楚公司所热切希望达成的目标。
（2）整合、鼓励公司上下全体人员，启发他们的信心。
（3）将企业发展和为实现目标必须遵循的准则准确地传达给公司的员工、投资者和顾客。
图2-1 “愿景线路图”操作流程
制作愿景线路图包括两个部分：一是宣布企业抱负；二是宣布达成抱负所须遵循的准则，并且促使抱负能够达成。
选择有代表性的组织成员共同草拟愿景声明书。加入创造的人员越多效果就越好，而且大家也会为了实现愿景而许下更多的承诺。
交给每个人一叠便条纸，让每个人针对下列问题写出尽可能多的答案。为了顺利进入下一环节，要求他们用一张粘贴式便条纸填写一个问题的答案。
企业抱负：
一年以后—
（1）公司的市场地位将如何？
（2）客户对我们的评价将如何？
（3）竞争者对我们的评价将如何？
（4）员工对公司的评价将如何？
（5）我们将达成追求卓越的什么标准？
（6）我们在市场上的声誉将如何？
将写有上述抱负的6个大问题的六张便条纸贴在墙上。请参与者将其答案按问题分类依序贴上去。
如同前面的步骤一样，要求每个参与者依据问题顺序尽量写出所有答案。一个问题写在一张便条纸上。
遵循准则：
为了努力达成本组织的任务—
（1）我们将如何与员工相处？
（2）我们将如何服务顾客？
（3）我们将如何引导我们的事业？
（4）我们将采用什么样的组织结构，使相互间能相互配合？
（5）我们将如何对待我们的组织？
（6）我们将如何处理与社区的关系？
鼓励参与者在提出遵循准则时思考一些问题，如从事决策、团队合作、沟通、权威、发展、责任以及短期计划、长期规划。
将描述6个问题的有关遵循准则分别写在6张便条纸上张贴出来，请参与者将其答案依问题分类依序贴上去。
给参与者15～20分钟时间，走到张贴12个问题及答案的墙边加以研读，使他们产生对公司愿景的整体印象。
将这一群人分成6个小组，每一小组负责讨论将同一类型的抱负归纳成一个共同的抱负说明及3～4个遵循准则。允许每一小组对所指定的问题讨论20～30分钟，当所有的小组活动都完成后，请每个小组用5分钟时间对其选择结果作简单汇报5分钟，然后让所有员工提问及讨论。
企业抱负说明可能只是一个句子或一段话，它应该回应上一环节所张贴的6个问题，不过无须直接引用任何一个问题。
你的遵循准则可能也是一个句子或一段话。较有效的做法是，针对问题以检查表的方式列出遵循准则。
愿景声明书不仅仅是企业的思想，它应该成为活动的文件，为企业在很多方面带来利润，所以需要公开展示出来。展示方式有：
（1）在公司内陈列，包括办公室、门市部、工厂及仓库等。
（2）在年度报告书及类似能表现企业本质的文件中宣布。
（3）印制宣传手册到处分送。
（4）在新进人员培训时加以介绍。
（5）在绩效评估表中纳入适当的愿景项目。
（6）让员工有机会回馈给高级管理人员有关愿景是否真正在推行的信息。尤其是高级管理人员是否身体力行，公司所有员工是否会因实践愿景的行为而受到奖励。
（7）进行所有的战略规划步骤前先检查愿景声明书。
（1）愿景声明书可以是一个句子，也可以是印在手册上的好几页文字，长短不限。
（2）有的企业将愿景声明书标示为“愿景”使命“哲学”及“企业价值”。但是，愿景说明书与这些是有差异的。
（3）愿景声明书也不同于任务声明书。任务声明书在说明这个组织“做什么”，而愿景声明书则阐述组织“想做什么”，即它的目的以及其遵循的准则。例如，一个企业有很多任务：研发、生产、营销、服务等，而它的愿景可能是“成为全国行业前三甲”。
亚兰牛服装有限公司是一家集设计、生产、销售与服务为一体的大中型服装企业。2009年成立以来，该公司不断引进国外先进生产设备和管理方式，拥有完善的质量管理体系，在激烈的市场竞争中不断壮大实力。其品牌服装以简洁大方、形象清新、工艺精湛、新颖独特、质优价廉和诚实的售后服务取信于广大消费者，在服装市场拥有极高的知名度和美誉度。公司之所以能做到现在的规模，是因为他们有着清晰的企业愿景（宗旨）。
公司刚刚成立时，亚兰牛服装有限公司也跟大多数企业一样，并没有什么明确的公司愿景。管理上是“摸着石头过河”，经营上是“跟着感觉走”，尽管公司也在慢慢发展，但就像大海里的小舟，茫茫然不知去路。2011年，公司发展陷入困境，董事会毅然对管理层进行了调整，并对公司发展战略进行了梳理。
管理层提出了企业抱负问题：
3～5年后，公司的市场地位将如何？客户对我们的评价将如何？竞争者对我们的评价将如何？员工对公司的评价将如何？我们将达成追求卓越的什么标准？我们在市场上的声誉将如何？为了努力达成公司愿景，我们将如何与员工相处？我们将如何服务顾客？我们将如何引导我们的事业？我们将采用什么样的组织结构，使大家能相互配合？我们将如何对待我们的组织？我们将如何处理与社区的关系？通过全公司上上下下的讨论，他们终于明确了企业的发展愿景，并制定了“公司愿景声明书”，其中写道：
我们的企业哲学是—
（1）以紧急且具竞争力的观念来服务顾客。
（2）以富有道德的态度与顾客、员工相处。
（3）拥有面对事实与追随事实的勇气，甚至进入未曾踏足的领域。
（4）追求品质与绩效的一致性，并且对事业与工作具有无比的热忱。
我们的愿景是—
（1）成为公认坚持绝对诚实、正直的企业。
（2）拥有高度专业、多样化及士气高昂的合伙团队，建立以工作为乐的企业文化。
（3）充分运用公司的基本组织，提供给顾客更有价值的产品。
（4）充分运用市场据点吸引区域市场上的顾客成为我们服装的穿着者。
（5）成为著名的行业领导，并且在我们所选择进入的任一区域市场中都拥有最高的占有率。
现在公司全厂占地1300多平方米，配有世界先进的缝制及配套设备600多套，拥有训练有素的员工800多人，工程技术人员80多名，年生产能力500万件。
公司目前运作良好，凭着良好的声誉，逐渐成为国际知名品牌生产基地。产品销往美国、意大利、德国、波兰、澳大利亚、英国、印尼以及俄罗斯和中东等国家和地区。在机遇和挑战并存的今天，公司将继续秉承既定的经营策略，以发展为目标，以市场为导向，以客户为基石，树立中国第一牛仔品牌。
很多企业愿景的产生是“从上至下”的模式，即高层制定后颁布。员工对企业愿景不了解，企业愿景也难落地。“愿景线路图”这个愿景构筑工具，不仅能使员工参与愿景构筑，更能使员工知晓达成抱负所须遵循的准则，从而努力促使愿景达成。